Balanced ScoreCard rapportering
"You can't tell when you're winning if you don't keep score. The Balanced ScoreCard helps track your hits and misses" (Eric Berkman).
Hvordan Balanced ScoreCard-rapporteringen skal foregå i en privat eller offentlig eller non-profit organisation kan der være mange synspunkter og indfaldsvinkler til.
Det væsentlige består i overvågningen af både de korte og langsigtede strategiske målsætninger - Hvad er status p.t. i forhold til målsætningerne? og Hvordan er udviklingsretningen?
Typisk er det ikke data som ledelsen mangler - men tiden og evnen til at trække læring ud af alle data'ene til brug for korrektioner-/evalueringer af de strategiske målsætninger.
Terry Pratchet har meget rammende sagt, at "Nem adgang til information er ikke det samme som viden".
Strukturen i ScoreCard-rapporteringen
I nedennævnte grafik er illustreret, hvordan man kan anskue Balanced ScoreCard-rapporteringen i forhold til den strategiske feedback på kort og lang sigt.
På det korte sigt kan rapporteringen give anledning til justering af handlingsplanerne (nye indsatser-/justering af indsatser) for at komme på 'rette kurs'.
På det mellemlange-/lange sigt kan rapporteringen og læringen give anledning til revurdering af målsætninger og mål, samt den overordnede strategiske retning.
Du kan nedenfor læse en nærmere beskrivelse af rapporterings- elementerne 'Samlet vurdering', 'Vurdering af perspektiver', 'Vurdering af enkelt KPI'ere' samt 'Opsummering af tidligere indsatser'.
Anvendelse af ScoreCard'et
Når organisationen begynder at holde faktiske tal op mod de mål som er fastsat i strategi-/planlægningsprocessen, så er det vigtigt at have en fælles konsensus omkring følgende:
A) Hvordan læses / analyseres et ScoreCard?
B) Hvordan skal et ScoreCard ikke bruges?
1) Ikke rette fokus på fejl i ScoreCard's.
2) Fokus på overordnede tendenser frem for detaildata.
C) Hvordan anvender organisationen ScoreCard'et?
1) Hvem bruger det?
2) Hvornår ser ledelse-/medarbejdere på det? (Hver dag?, Hver uge?, Hver måned?, Hvert kvartal?)
3) Hvordan anvendes det?
D) Når ScoreCard'et er analyseret => Hvordan lærer organisationen af ScoreCard'et?
1) Hvad gør organisationen for at forbedre resultaterne?
2) Hvordan identificeres forbedringsmulighederne?
3) Hvordan implementeres forbedringsmulighederne?
4) Hvor og hvordan justeres organisationens handlingsplaner?
5) Hvordan følger organisationen op? (På ændringen af KPI-tallene, samt om de planlagte handlinger iværksættes, og virker efter hensigten.)
6) Hvordan opsamles den læring organisationen får?
Formålet er at få den størst mulige nytteværdi af ScoreCard'et, samt imødegå situationer hvor 'røde'-KPI'er (negativ udvikling) giver anledning til modstand frem for positiv tilgang.
Når organisationen starter op med Balanced ScoreCard, så er der ingen som kan være eksperter i at læse et ScoreCard.
Det vigtige er dog, at alle deltagere sætter sig grundigt ind i ledelsesværktøjet, og får det 'ind under huden'. I starten skal man primært bruge energien på. at forstå de forskellige KPI'er og deres indbyrdes sammenhænge.
Denne bløde opstart vil øge motivationen og indlæringsevnen omkring ScoreCard'et. Efterfølgende kobler man målingerne på KPI'erne sammen med de indsatser som fører frem til målene.
Rapporteringens formål
Rapporteringen skal kunne opfylde følgende mål:
Få feedback på de strategiske målsætninger.
Få feedback på de opstillede hypoteser.
Opstille og gennemføre handlinger som har til formål at forbedre en utilfredsstillende KPI.
Følge udviklingen (trends).
Kommunikere målsætninger og status til organisationen.
Identificere best-practice via benchmarking.
Hvornår vil en indsats 'bære frugt'? (Indsats => Resultat)
Som ved enhver anden resultatrapportering skal den ansvarlige for ScoreCard'et vurdere indsatser og resultater op imod målene. Dette kan give anledning til at ændre indsatserne, for at rette op på en udvikling, som ikke helt følger planen.
Det er vigtigt at pointere, at rapporteringen skal have fokus på de fremtidige indsatser, og ikke hvorfor det blev anderledes end forventet. Fokus skal være på det fremadrettede, og hvad man har tænkt sig, at gøre for at nå målene.
Hvordan kan man foretage rapportering?
I forbindelse med Balanced ScoreCard-rapporteringen er det væsentlig med nogle støtteværktøjer (Balanced ScoreCard-systemer) som letter brugen og analysen af KPI-tallene.
Typisk er disse støtteværktøjer bygget op på den måde, at tabeller eller diagrammer ved hjælp af farverne grøn, gul og rød afspejler den aktuelle status for KPI'en sat i forhold til det opstillede mål (Mål-%) samt udviklingen fra forrige til den seneste periode (Udviklings-%).
Farveskiftene foretages på baggrund af de grænser, der er fastsat for de enkelte KPI'er.
Brugen af farver medvirker til at skabe et hurtigt overblik over udviklingen i KPI'erne. Typisk vil farvemarkeringerne have følgende indikationer:
Grøn = Målopfyldelse.
Gul = Ikke målopfyldelse, men situationen er ikke så alvorlig, at den kræver en handlingsplan her og nu.
Rød = Enheden er langt fra målopfyldelse, og der kræves en handlingsplan for, hvilke indsatser der kræves for at rette op på situationen.
Som nævnt ovenfor kan farveskiftene foretages på baggrund af de grænser, der er fastsat for de enkelte KPI'er.
Samlet vurdering af hele ScoreCard'et
Der kan foretages en samlet vurdering af hele organisationens ScoreCard, hvor man analyserer på de positive tendenser (grønne KPI'er) samt de negative tendenser (røde KPI'er).
Man foretager således en overordnet vurdering af de gode og mindre gode ting i ScoreCard'et for den pågældende periode.
Vurdering af de enkelte perspektiver i ScoreCard'et
Ved vurderingen af de enkelte perspektiver tages der udgangspunkt i de KPI'er som er omtalt i organisationens/afdelingens handlingsplan, hvor KPI'erne er røde eller hvor der sker en farveændring fra rød til grøn.
Det er vigtigt, at have fokus på de KPI'er, hvor der sker en positiv udvikling (Rød => Grøn) for at kunne drage læring af de indsatser man har foretaget, og dermed medvirke til udbredelse af best-practice i organisationen.
Vurdering af enkelt KPI'er i ScoreCard'et
For de KPI'er, hvor udviklingen eller målopfyldelsen er klart utilfredsstillende eller speciel positiv, skal der foretages en specifik analyse af den enkelte KPI.
Hvis målopfyldelsen er klart utilfredsstillende skal der opstilles handlingsplaner for, hvorledes udviklingen og dermed KPI'en kan forbedres.
Samtidig foretages en vurdering af, hvor hurtigt indsatserne vil medføre en ændring, og hvordan man vil følge op på indsatserne.
Det er vigtigt i Balanced ScoreCard-rapporteringen, at man følger op på de tidligere beskrevne indsatser for at drage læring af sine handlinger.
Når KPI'en har en speciel og væsentlig positiv udvikling er det også vigtigt at kommentere den - netop for at udbrede best-practice i organisationen og foretage videndeling.
Opsummering af tidligere indsatser
Hvis organisationen i et tidligere forløb i afrapporteringen af ScoreCard'et har identificeret utilfredsstillende perfomance på nogle KPI'ere - og dermed på dette tidspunkt igangsat initiativer til afhjælpning af 'problemet' - er det af hensyn til lærings-processen vigtigt at følge op på disse indsatser.
Hvad var problemet?
Hvilke indsatser er der blevet gjort?
Har disse indsatser virket bedre end dem som oprindelig var igangsat?
Hvorfor virker de bedre?
Giver det anledning til justering af andre handlingsmønstre?
Pointen er, at organisationen trækker værdifuld læring ud af de igangsatte initiativer - såvel strategiske som mere operationelle initiativer.
Kommunikation af KPI-mål og resultater
Selvom nogle ledere enten ikke har forstået Balanced ScoreCard's rolle i organisationen, eller ikke magter at kommunikere budskaberne ud til medarbejderne, så er det essentielt for Balanced ScoreCard's succes, at der faktisk sker en præcis og målrettet kommunikation af mål og resultater til hele organisationen - til alle medarbejdere.
Balanced ScoreCard er ikke et ledelses-projekt for medarbejdere med habit, hvid skjorte og pænt slips! Dette budskab bør man ikke overhøre, idet realiteterne fortæller os, at forskellen mellem succes og fiasko er ofte graden af involvering af de medarbejdere, der ved, hvor skoen trykker.
Hvis organisationens Balanced ScoreCard er svært at kommunikere ud, og svært at forstå - så er der et eller andet, der er gået helt galt i implementeringsfasen!
Pointen er jo netop, at den enkelte medarbejder er klar over, hvordan de skal agere : 'Hvordan kan jeg påvirke..?' - 'Hvad har jeg bidraget med ?' og dermed skabe fundamentet for forandring og tryghed i organisationen.
Konstant overvågning og læring af KPI'erne?
De årsags-/virkningssammenhænge der er mellem de enkelte KPI'ere i ScoreCard'et baserer sig typisk på antagelser.
Hvis organisationen har kompetente og tilfredse medarbejdere, som giver en god service, og organisationen har lave priser ift. konkurrenterne - ja, så kommer kunderne tilbage - altså genkøb. Eller gør de?
Ovennævnte antagelse er ganske fornuftig og logisk - men hvad har det med overvågning af KPI'erne at gøre?
Set i lyset af kundernes ændrede shopping-vaner-/manglende loyalitet, så er det særdeles vigtigt at overvåge de primære KPI'er hyppigt. Pointen er ,at identificere 'farveskift' (Grøn til Rød - Gul til Rød) før de sker, og ikke imens de sker.
Overvågningen giver endvidere fokus på de forskellige trends, og man lærer at forstå organisationen og sammenhængene.
Hvis KPI'erne i kunde-perspektivet er røde, men KPI'erne for de interne processer er grønne - Hvad er det udtryk for?
Det kunne være, at KPI'erne for de interne processer ikke er 'grønne nok' - (yderligere krav til performance-forbedring) - for at ændre kunde-KPI'erne.
Hvem tør flyve med en pilot, der ikke hyppigt overvåger instrumenterne og tager bestik af udviklingen? - Hvor mange ledere tør sætte 'autopiloten' til?
Balanced ScoreCard betegnes også som et 'early-warning-system'.
Kvaliteten af performancemålinger i ScoreCard'et
I forbindelse med målinger på performance i ScoreCard'et, så gælder der nogle generelle retningslinjer for at opnå den bedste kvalitet af målingerne.
For at opnå en tilfredsstillende kvalitet skal målingerne i de forskellige perspektiver både have reliabilitet og validitet. Dvs at dataene er pålidelige og relevante.
Reliabilitet betyder, at målingerne skal være pålidelige. Der skal altså måles på rent faktiske udførte aktiviteter. Endvidere skal resultaterne af målingerne være så pålidelige som mulige. Derfor skal der være objektivitet fra dem, der udfører målingerne/vurderingen.
Der må ikke skabes en afhængighed af resultaterne, når der måles på bløde værdier, hvor en subjektiv opfattelse har for stor indflydelse. Det skal tilstræbes at måle på rene fakta og uden personlige holdninger.
Validitet betyder, at hvis målingerne ikke har nogen relevans, så vil det ikke være til gavn for nogen som helst, at udføre målingerne. Det skal derfor være muligt at definere, hvad der har relevans, og på den måde skabe de informationer, hvorpå organisationen ønskes at måle performance.
Desuden gælder det, at dataene skal opfylde visse kvalitetsbehov for at sikre, at de opfylder kravene om reliabilitet og validitet.
Det drejer sig om følgende kvalitetsbehov:
Kongruens
Der skal være sammenhæng mellem de mål der opstilles for medarbejderne og organisationens overordnede mål.
Når et performancemål opfyldes, så skal det have en værdiforøgelse for organisationen eller for den enkelte medarbejder.
Det er væsentligt at sikre, at de mål der opstilles, og den metode der benyttes til at foretage og registre målingerne på, efterlever organisationens stillede mål og virksomhedens strategi..
Kontrollerbarhed
Den medarbejder som målopfyldelsesgraden påvirker, har også mulighed for direkte at påvirke udfaldet af målopfyldelsesgraden.
Medarbejderen skal have mulighed for at kontrollere sin egen performance.
Hvis et mål ikke er kontrollerbart for medarbejderen, så vil medarbejderen ikke have noget incitament til at forbedre sin performance eller ændre adfærd, og derved vil målingen have en meget ringe nytteværdi, da medarbejderens performance ikke bliver stimuleret.
Rettidighed
Der skal tages stilling til hvor ofte der skal måles?
Frekvensen af målinger skal skabe den rette motivation og kreativitet i hele organisationen. På denne måde kan opnås den bedst mulige performance og kvalitet af målingerne.
Akkuratesse
Målingerne skal være præcise og objektive. Dette gælder også ved målinger på bløde værdier som fx medarbejdertilfredshed, direktionens omdømme etc.
For meget 'unødig støj i målinger' kan skabe demotivation og negativitet blandt ledere og medarbejdere, hvis god performance ikke kommer frem i målinger og dermed manglende belønning.
Forståelighed
Hvad bliver der målt på?
Hvordan skal målingen forstås?
Hvordan kan målingerne påvirkes?
Omkostningseffektivitet
Hvad koster en måling i ressourceforbrug? Fx måling af kundetilfredshed.
Hvordan koster et evt. nyt system til at håndtere ScoreCard-målingerne?
Hvad er cost benefit for en given måling ift. nytteværdi for organisationen?