Hvorfor Balanced ScoreCard?
Hvorfor Balanced ScoreCard?
Balanced ScoreCard's udvikling fra 1992 til 2008
Balanced ScoreCard's udvikling fra 1992 til 2008
Forside -> Hvorfor BSC? -> BSC - Fra 1992 til 2008
Forside -> Hvorfor BSC? -> BSC - Fra 1992 til 2008
Balanced ScoreCard ledelsesværktøjet er blevet videreudviklet og forfinet meget siden udgivelsen af artiklen 'The Balanced ScoreCard - Measures that Drive Performance' i 1992 til udgivelsen af bogen 'The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage' i 2008.
Videreudviklingen af Balanced ScoreCard er sket på baggrund af de mange erfaringer og best practice som Kaplan og Norton havde høstet fra implementeringer i mange forskelligartede organisationer rundt om i verden.
I januar - februar 1992 udgav Kaplan og Norton i Harvard Business Review artiklen 'The Balanced ScoreCard - Measures that Drive Performance', hvor Balanced ScoreCard blev introduceret.
Balanced ScoreCard blev udviklet på baggrund af et samarbejde med 12 organisationer. Disse organisationer blev på daværende tidspunkt anset som værende førende inden for præstationsmåling.
Kaplan og Norton hjalp en række organisationer med implementering af Balanced ScoreCard. På den måde fik de erfaringer med, hvorledes organisationerne anvendte præstationsmålesystemet som en af grundpillerne for, hvordan organisationen implementerede og styrede deres strategier.
Der var sket en udvikling fra den industrielle tidsalder til informationsalderen. I den industrielle tidsalder var det effektiv produktion og stordriftsfordele, som var de primære succeskriterier. Til at imødekomme dette, så var der behov for finansielle målinger og kontrol over disse.
I informationsalderen kom der et forøget behov for yderligere kompetencer i organisationerne, som kunne gøre dem konkurrencedygtige. Denne fordel skulle realiseres gennem stærkt fokus på optimal udnyttelse af de immaterielle aktiver og ikke-finansielle målinger. På den måde kom Balanced ScoreCard ind i billedet.
Kaplan og Norton tilstræbte at skabe en balance mellem finansielle og ikke-finansielle målinger med udviklingen af Balanced ScoreCard. De finansielle målepunkter blev hverken glemt eller fjernet. De blev reduceret. De blev samtidig suppleret af relevante ikke-finansielle målinger. De ikke-finansielle målinger skulle være drivkraften bag den fremtidige performance organisationerne skulle levere.
Balanced ScoreCard var primært tiltænkt som et præstationsmålingssystem, som bestod af målepunkter, som skulle sikre en operationalisering af strategien og skabe en tilpasning i hele organisationen.
ScoreCard'et skulle fungere i et samarbejde med organisationens traditionelle præstationsmålingssystem, herunder budgetlægning. Det gav dermed organisationerne mulighed for at sætte ind de relevante steder for at forbedre performance.
Balanced ScoreCard var udviklet som en model, der gav organisationens ledelse et indblik i organisationen gennem udvalgte målepunkter. Disse målepunkter blev valgt ud fra fire forskellige perspektiver og skulle vise, hvorledes resultaterne var opnået.
De fire perspektiver bestod af:
Finansielle perspektiv.
Kundeperspektivet.
Interne forretningsperspektiv.
Innovations- og læringsperspektivet.
I 1996 udkom bogen 'The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action'. Med denne bog præsenterede Kaplan og Norton en ny måde at anskue Balanced ScoreCard på. Balanced ScoreCard var gået fra kun at være et præstationsmålingssystem til nu også at være et strategisk styringssystem.
Det nye strategiske styringssystem tog primært udgangspunkt i årsags-virknings-sammenhænge mellem valgte målepunkter. Det gjorde det muligt for organisationerne at styre strategien på en ny måde.
Alle organisationer er forskellige. Derfor er det vigtigt, at Balanced ScoreCard giver mulighed for tilpasning til en hvilken som helst organisation samt dennes ønsker og forhold.
I 1996 blev kaskadering omtalt for første gang. Organisationerne havde mulighed for at arbejde med det overordnede koncernstrategikort eller udvikle unikke strategikort i de enkelte afdelinger.
Balanced ScoreCard blev stadig anset som et præstationsmålingssystem, men indeholdt flere funktioner end udgangspunktet fra 1992. Værktøjet kunne nu bruges til både kommunikation, information og læring.
Det primære formål med Balanced ScoreCard var at skabe en sammenhæng mellem den langsigtede strategi og de kortsigtede handlinger.
Dette kunne gøres gennem 4 styringsprocesser.
Den første styringsproces omhandlede en specificering og oversættelse af organisationens vision, mission og strategi til konkrete kritiske succesfaktorer.
Fokus var på, at først skulle strategien formuleres, hvorefter det ved hjælp af årsag-virknings-relationer skulle vises sammenhænge imellem de kritiske succesfaktorer.
Den anden styringsproces omhandlede kommunikation og sammenkobling af strategiske målsætninger og målepunkter.
Organisationerne skulle specificere mellem fire og syv målepunkter for hver af perspektiverne. De valgte målpunkter skulle være en kombination af både strategiske og diagnostiske, samtidig med, at der både skulle være lead og lag indikatorer.
Den tredje styringsproces omhandlede planlægning, fastsættelse af targets og rettelse af de nødvendige strategiske initiativer, så organisationerne kunne realisere de opstillede targets.
Den fjerde styringsproces omhandlede forbedring af den strategiske feedback og læring.
Balanced ScoreCard skulle fungere som et læringsværktøj, så strategien hele tiden blev udviklet og forbedret.
Perspektivernes navne blev ændret i denne udgave af Balanced ScoreCard og blev benævnt som:
Finansielle perspektiv (uændret navn).
Kundeperspektivet (uændret navn).
Interne perspektiv (1992: Interne forretningsperspektiv).
Lærings- og vækstperspektivet (1992: Innovations- og læringsperspektivet).
Innovation var i 1992-udgaven en del af Innovations- og læringsperspektivet, men blev i 1996 flyttet til det Interne perspektiv. Ændringen skete på baggrund af, at Kaplan og Norton havde erfaret, at innovation havde en stor indflydelse på de interne processer i organisationen. Derfor måtte Innovations- og læringsperspektivet skifte navn.
Det interne perspektiv blev opdelt i tre interne processer: innovationsprocessen, operative proces og eftersalgsserviceprocessen.
Den sidste ændring skete under Lærings- og vækstperspektivet, hvor Kaplan og Norton opdelte organisationens ressourcer (vidensressourcer/immaterielle aktiver) i tre kategorier: Human-kapital (Kompetencer), Informations-kapital (Teknologier) og Organisations-kapital (Klima for handling).
I 2001 udkom bogen 'The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment'. Organisationerne anvendte Balanced ScoreCard som grundstenen i deres ledelsessystem for at styre implementeringen af strategierne.
Balanced ScoreCard skabte et strategifokus hos organisationerne. Disse strategifokuserede organisationer havde 5 fællesnævnere som Kaplan og Norton præsenterede i forbindelse med denne bog.
De 5 principper udgjorde rammen for ledelsessystemet, hvor Balanced ScoreCard var en helt afgørende faktor.
De kritiske termer, som Kaplan og Norton brugte til beskrivelsen af de strategifokuserede organisationer var alignment og fokus. Organisationerne havde evnen til at holde fokus på strategien og samtidig rette organisationens medarbejdere ind efter strategien.
Rammen var bygget op omkring 5 nøgleprincipper:
Mobiliser til forandring gennem Executive Leadership.
Gør strategien operationel.
Sørg for at samordne organisationen med strategien.
Motiver alle til at tage medansvar for strategien.
Styr på en sådan måde, at strategien bliver en løbende proces.
Det første princip omhandler mobilisering af forandringer gennem Executive Leadership. Princippet har implementering af strategier som omdrejningspunkt, og de forandringer det betyder for topledelsen og organisationen.
Det kræver en stærk topledelse at udføre forandringer, og det er helt afgørende, at topledelsen kan stå inde for strategien samt gå forrest i implementeringsfasen.
Det andet princip omhandler sikringen af, at strategien er operationel. For at sikre den operationalisering, så anbefaler Kaplan og Norton, at organisationen skal have fokus på præcisering af visionen, missionen og strategien, som det var beskrevet i bogen 'The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action' fra 1996.
Et strategikort skal udvikles, så organisationen kan skabe sig et visuelt overblik over den udarbejdede strategi. Til strategikortet skal der udvikles KSF’er (kritiske succesfaktorer). Formålet med strategikortet vil være forskelligt fra organisation til organisation. Det kan være fx at formulere en bestemt strategi til at tydeliggøre relevante årsags-virknings-sammenhænge.
Strategikortet hjælper yderligere med at synliggøre de indirekte forbindelser. Dvs. de forbindelser som sker mellem immaterielle aktiver, og hvordan de er værdiskabende for organisationen gennem realiserede finansielle resultater.
Det tredje princip omhandler, hvordan organisationen skal indrettes efter strategien. Denne indretning sker gennem synergiskabelse mellem de forskellige afdelinger i organisationen.
Fokus er på strategiske temaer samt en koordinering af relevante initiativer udvalgt af organisationen. De strategiske temaer skal være med til at nedbryde strategien i mindre dele, så den bliver mere overskuelig for organisationens underafdelinger at arbejde videre med. Der skal skabes synergi og koordinering mellem organisationens strategi og de udvalgte initiativer.
Det fjerde princip omhandler at sikre, at alle medarbejdere tager ansvar omkring strategien, og den indgår i det daglige arbejde. Det er essentielt, at strategien bliver operationel, og at alle medarbejdere kender strategien.
Den valgte strategi skal indgå i det daglige arbejde for alle afdelinger og medarbejdere, så strategien ikke udelukkende skal efterleves af ledelsen. Operationaliseringen skal sikres gennem et større fokus på kaskadering end det var beskrevet i bogen 'The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action' fra 1996.
For at være sikker på, at alle medarbejderne arbejder med strategien, så kan organisationen anvende tre forskellige processer:
Den første proces indebærer kommunikation og uddannelse. Alle medarbejdere skal kunne forstå de målepunkter, de bliver målt på.
Den næste proces omhandler de målsætninger, der bliver fastlagt på de forskellige niveauer i organisationen. Disse målsætninger skal være langsigtede, tværfunktionelle samt strategiske.
Den tredje proces omhandler præstations og belønningssystemer. Der skal skabes en sammenhæng mellem det daglige arbejde og den overordnede strategi.
Det femte princip omhandler sikringen af, at strategien gøres til en løbende proces. Strategien er ikke noget, som organisationen skal arbejde med én eller to gange årligt. Det skal ses som en løbende proces.
For at sikre denne løbende proces, så introducerede Kaplan og Norton en dobbeltloop-proces. Den integrerede både strategien og organisationens budgetter.
Denne proces bestod af tre dele:
Første del omhandler strategien og hvordan den skal integreres med budgetlægningsprocesser. På den måde kan organisationen anvende Balanced ScoreCard som et evalueringsværktøj af investeringer og andre initiativer som organisationen foretager.
Den anden del omhandler, at ledelsen i organisationen skal afholde møder, hvor der bliver fulgt op på strategien. Det giver organisationen et indblik i, hvor langt de er med strategiimplementeringen og hvilken effekt den har.
Den tredje del omhandler organisationens løbende tilpasning af ideer og feedback fra medarbejderne. Det har til formål at realisere de overordnede opstillede målsætninger i organisationen.
I bogen 'Strategy Maps' arbejder Kaplan og Norton videre med nøgleprincip nr. 2 ('Gør strategien operationel') fra bogen der udkom i 2001 'The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment'.
Bogen 'Strategy Maps' beskriver hvordan offentlige organisationer har brugt Balanced ScoreCard, samt hvordan lærings- og vækstperspektivet kan være grundlaget for strategien på Knowledge Management området.
Bogen introducerede en generel ramme til illustrering af strategien gennem konkrete målsætninger, der kunne kobles sammen i årsag-virknings-relationer på tværs af de fire perspektiver i et Balanced ScoreCard.
Rammen betød, at man nu kunne samordne processer, medarbejdere og teknologi med kundeværditilbuddet og målsætningerne for kunder og aktionærer.
I bogen 'Alignment' udvides nøgleprincip nr. 3 ('Sørg for at samordne organisationen med strategien') fra bogen der udkom i 2001 'The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment'.
Bogen 'Alignment's primære fokus er på, at ensrette de enkelte enheder i organisationen, med henblik på, at få frigjort den værdi, der ligger udover hvad den enkelte enhed kan genere hver for sig uden central styring.
Synkronisering af strategier, målsætninger, mål og handlinger ned gennem de organisatoriske niveauer, og på tværs af afdelinger og enheder. Herved sikres, at alle afdelinger arbejder i samme strategiske retning.
I 2008 udkom bogen 'The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage'. Med denne bog introducerede Kaplan og Norton et nyt selvstændigt og omfattende ledelsessystem, som skal sammenkoble organisationens drift og strategi.
Ledelsessystemet tager afsæt i helheden af Kaplan og Nortons tidligere litteratur om Balanced ScoreCard, og repræsenterer den endelige version af ledelsessystemet, som organisationer kan efterstræbe at opnå.
Det nye ledelsessystem kaldes 'The Execution Premium' – på dansk 'Eksekveringsgevinsten'. Der er tale om et closed loop ledelsessystem, som har til hensigt at integrere alle nøgleprincipperne fra bogen 'The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment' fra 2001, og samtidig sammenkoble det med andre ledelsesværktøjer i ét samlet system. Ledelsessystemet er rammen for integrering af både strategiske og operationelle værktøjer.
Den primære udvikling fra bogen i 2001 til bogen i 2008 kommer til udtryk ved 6 faser, som har til hensigt at koble drift og strategi sammen. I bogen fra 2001 udgjorde Executive Leadership udelukkende ét princip.
Det er ændret i bogen fra 2008, idet Kaplan og Norton havde erfaret, at Executive Leadership er den bærende rolle i alle faserne for at skabe alignment og motivation. Kaplan og Norton anbefaler, at organisationerne opretter en helt ny organisationsfunktion. Den skal kaldes for 'Office of Strategy Management' og skal have ansvaret for at integrere processer i ledelsessystemet.
De 6 faser som skal koble drift og strategi sammen:
Fase 1: Udvikling af strategien.
Fase 2: Planlægning af strategien.
Fase 3: Samordning af organisationen med strategien.
Fase 4: Planlægning af driften.
Fase 5: Overvågning og læring.
Fase 6: Testning og tilpasning.
I fase 1 udvikles organisationens strategi ved brug af strategiværktøjer. I fase 2 planlægges strategien gennem strategikortet og Balanced ScoreCard. Efterfølgende skal ledelsen i fase 3 samordne implementeringen af strategien i hele organisationen ved at kaskadere strategikort og Balanced ScoreCard ud til alle forretningsenheder, støtteenheder og medarbejdere.
I fase 4 planlægges organisationens drift. Efter igangsætningen af de planlagte procesforbedringer og initiativer, så overvåges i fase 5 processerne og initiativerne løbende, så det er muligt at tage ved lære af barrierer og udfordringer.
I fase 6 anvender ledelsen både internt og eksternt data til at teste, forbedre og tilpasse strategien, hvormed processen startes forfra.
Fase 1: Udvikling af strategien
I den første fase af et closed loop-ledelsessystem skal der foretages en udvikling af strategien. Her skal organisationen forholde sig til 3 områder.
1. Lederne skal anskue organisationens mission, vision og værdier.
Processen bag implementeringen af Balanced ScoreCard tager udgangspunkt i udviklingen og formuleringen af organisationens strategi. Her skal ledelsen besvare centrale spørgsmål om organisationen.
Der skal skabes klarhed over mission, vision og værdier. Det skal ske på en sådan måde, at strategien kan blive formuleret og gennemført i overensstemmelse med mission, vision og værdier.
Organisationens ledelse skal formulere formålet med organisationens drift samt det værditilbud som kunderne tilbydes. Missionserklæringen skal sikre forståelse og samordning, således at alle medarbejdere forstår det overordnede formål med deres arbejde.
Visionserklæringen har til formål at beskrive organisationens langsigtede mål og ambitioner. Visionserklæringen udgør dermed også en ambitiøs målsætning for organisationens medarbejdere, som skal inspirere til kontinuerlig forbedring.
Værdierklæringen er en beskrivelse af organisationens centrale værdisæt. Værdierne definerer organisationens adfærd og handlinger.
2. Organisationen skal analysere på, hvilke centrale udfordringer den står over for.
Organisationens ledelse skal efter udarbejdelse af mission, vision og værdier iværksætte strategiske analyser af de interne og eksterne faktorer, som kan påvirke realiseringen af organisationens strategi.
I forbindelse med den internt fokuserede analyse skal der tages der udgangspunkt i nøgleprocesser inden for områder såsom drift, innovation og teknologi. De eksterne faktorer findes gennem en PESTEL-analyse.
Lederne gennemgår og revurderer organisationens konkurrence- og driftssituation. Det er også vigtigt, at organisationen forholder sig til vitale ændringer siden den sidst formulerede en strategi.
De 3 overordnede kilder til input for strategiopdateringen, og forhold som organisationen skal være særlig opmærksom på:
Det interne miljø, herunder nøgleprocesser - status med hensyn til menneskelig kapital, drift, innovation og teknologianvendelse.
Det eksterne miljø, herunder politisk, økonomisk, socialt, teknologisk, miljømæssigt og juridisk.
Organisationens fremskridt med hensyn til den nuværende strategi som er formuleret af organisationen.
Analyserne og vurderingerne skal samles i en SWOT analyse. Input'et i SWOT-modellens styrker, svagheder, muligheder og trusler skal bruges til, at organisationen finder frem til et sæt strategiske spørgsmål, som strategien skal forholde sig til. SWOT analysen gør det muligt, at identificere de strategiske udfordringer som skal løses gennem strategiske tiltag .
Ledelsen udvikler på baggrund af SWOT analysen en strategisk forandringsdagsorden. Formålet er at angive et sæt retningslinjer, som beskriver behovet for ændringer i organisationens nuværende strategi.
3. Strategien skal nu formuleres. Organisationen skal kunne svare på, hvordan den bedst kan konkurrere og skabe konkurrencemæssige fordele.
Før ledelsen kan formulere strategien, så skal den forholde sig til og kunne besvare følgende konkrete spørgsmål:
I hvilke nicher ønsker vi at konkurrere?
Hvilket kundeværditilbud vil differentiere os i de pågældende nicher?
Hvilke nøgleprocesser kan skabe differentieringen i strategien?
Hvilke menneskelige kompetencer kræver strategien?
Hvad er de teknologiske muligheder for strategien?
For at kunne besvare disse spørgsmål, så kan forskellige strategiværktøjer tages i anvendelse. Det kan være Porters Five Forces, PESTEL, SWOT osv. Formålet er at give et billede af både den eksterne og interne situation organisationen står over for. En konkurrenceanalyse kan også være nødvendig.
Fase 2: Planlægning af strategien
I den anden fase af implementeringen af Balanced ScoreCard skal strategien planlægges. Der skal tages afsæt i den mere abstrakte formulering af organisationens strategi, som fandt sted i slutningen af første fase.
Til det formål skal der opstilles konkrete målsætninger og targets. Det er med henblik på, at skabe faste og håndgribelige rammer til at sikre samordning i hele organisationen under selve implementeringsprocessen. Det er i denne fase at strategikortet og ScoreCard'et udvikles og implementeres.
Fasens formål er, at lederne skal planlægge strategien ved at udvikle følgende elementer:
Strategikort.
Strategiske temaer.
Strategiske målsætninger.
Balanced ScoreCard.
Målepunkter.
Mål.
Strategiske initiativer.
Finansiering.
Disse har til formål at guide organisationens tiltag og sikre, at ressourceallokering sker på korrekt vis, og bliver allokeret til de mest udsatte og relevante områder i organisationen.
I den forbindelse fremsættes 5 overordnede spørgsmål, som organisationen skal tage stilling til.
1. Hvordan beskriver organisationen sin strategi?
Til beskrivelsen af strategien skal organisationen udvikle et strategikort. En organisations strategi kan indeholde og omfatte flere dimensioner, herunder både langsigtede og kortsigtede.
En organisation kan have både kortsigtede strategier til at skabe effektivitetsforbedringer, men samtidig også arbejde med langsigtet innovation i én og samme strategi.
Strategikortet giver på én side en visuel fremstilling af alle de forskellige dimensioner af strategien. De benævnes som strategiske temaer.
Opdelingen af dimensioner i strategiske temaer giver organisationens ledelse mulighed for at fokusere på de enkelte nøglekomponenter i hvert enkelt tema, uden dermed at begrænse muligheden for samvirke mellem temaerne.
De strategiske temaer skal tilpasses den enkelte organisation, og kan fx være produktivitetsforbedring, kundeværdiskabelse eller innovation. Fælles for de strategiske temaer er, at de skal være værdiskabende, og samtidig være i tråd med den formulerede strategi fra første fase.
På strategikortet er de strategiske temaer orienteret vertikalt, og de fire perspektiver er orienteret horisontalt. De fire perspektiver er henholdsvis det økonomi, kunder, forretningsprocesser og medarbejdere.
Et strategikort indeholder typisk omkring 15-25 overordnede strategiske målsætninger for organisationen. Disse strategiske målsætninger skal sammenkobles til 4 til 6 strategiske temaer, som tager højde for de vigtigste komponenter i strategien. Formålet med opgaven er, at organisationen skal have mulighed for at planlægge og styre strategien i en velfungerende sammenhæng, men også adskilt fra hinanden, hvis det er nødvendigt.
Det økonomiske perspektiv omfatter de håndgribelige resultater af eksekveringen af organisationens strategi, fx 'return on investment', 'economic value added' eller 'revenue per customer'. Disse resultater eller indikatorer viser, hvorvidt den anvendte strategi har den ønskede effekt, eller om strategien skal tilpasses og forbedres.
Kunde perspektivet beskæftiger sig med målsætning, målepunkter og mål vedrørende organisationens kunder. Der er der tale om indikatorer som fx kundetilfredshed, kundefastholdelse og kundetilvækst. Perspektivet er tæt forbundet med organisationens værditilbud. Værditilbuddet repræsenterer den værdiskabelse som skal adskille organisationen fra konkurrenterne. Det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet udgør tilsammen de målsætninger som den enkelte organisations strategi har til formål at opnå.
Forretningsprocesser perspektivet omhandler de mest kritiske interne processer, som er helt essentielle for at indfri målsætningerne i både det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. I organisationer udføres der rigtig mange processer, som alle er nødvendige for at sikre organisationens drift og overlevelse. Kun enkelte processer er helt centrale for gennemførelsen af organisationens overordnede strategiske plan. I perspektivet identificeres disse kritiske processer med henblik på, at sikre et fokus på løbende forbedring af disse processer.
Medarbejder perspektivet opdeles i henholdsvis menneskelig kapital, informationskapital og organisationskapital. Dette med henblik på at identificere de værdiskabende processer i hver af disse kategorier. Dette perspektiv udgør det grundlæggende fundament for den interne udvikling, som er nødvendig for at sikre opnåelse af organisationens overordnede strategiske målsætninger.
Forretningsprocesser- og medarbejder perspektivet skaber et samlet overblik over, hvordan organisationen skal implementere strategien i praksis.
2. Hvorledes måler organisationen sin plan?
Med udgangspunkt i det udarbejdede strategikort, så skal relevante målepunkter (KPI’er), mål (targets) og gaps fastsættes, som det enkelte strategiske tema skal kunne lukke i løbet af de næste tre-fem år. Formålet er at konkretisere de tiltag og processer, der er nødvendige for at kunne opnå organisationens målsætninger.
Strategikortet anvendes til at opstille Balanced Scorecard'et, hvor hver enkelt målsætning knyttes til KPI’er, mål og gaps, hvormed det bliver muligt at måle opnåelsen af målsætninger kvantitativt.
Denne operationaliseringsproces skaber det nødvendige bindeled mellem organisationens overordnede strategi og de konkrete tiltag som foretages i de enkelte forretningsenheder og -afdelinger. Dette har til formål at sikre strategisk samordning i hele organisationen.
3. Hvilke strategiske initiativer skal organisationen vælge?
Det skal klarlægges, hvilke handlingsprogrammer som strategien kræver. Strategiske initiativer er handlingsprogrammer, som har fokus mod realiseringen af bestemte præstationer på baggrund af strategikortets målsætninger.
Initiativer skal ses som værende en portefølje af komplementære tiltag, der indbefatter de konkrete og specifikke tiltag og opgaver, der skal sikre målopfyldelse. De skal ikke ses som værende isolerede.
Hver især skal de strategiske initiativer implementeres med størst mulig succes. Det skal gøres på en sådan måde, at organisationen høster succes med at opnå sine strategiske temamål og de overordnede strategimål.
4. Hvorledes skal de valgte initiativer finansieres?
Finansieringen af de strategiske initiativer (forventede omkostninger) kan fx ske ved implementeringen af Strategic Expenditures - STRATEX. Før organisationen kan implementere strategien, så kræver det, at porteføljerne af initiativer bliver gennemført samtidig på en velkoordineret måde.
Dette kan ikke ske uden finansiering af de valgte strategiske initiativer. Budgetteringsystemet som vi typisk kender det, har fokus på ressourcer, som stilles til rådighed for eksisterende forretningsenheder og funktioner. Det har også fokus på ansvaret i de forskellige afdelinger, og hvorledes deres performance har været.
Strategiske investeringer skal tages ud af det traditionelle operationelle budget og behandles særskilt af ledelsen. STRATEX er en særskilt budgetkategori (økonomisk post) som fremmer finansieringen af de strategiske initiativer.
STRATEX sikrer adskillelse af de anvendte finansielle midler fra henholdsvis driftsudgifter (OPEX) og finansielle udgifter (CAPEX). Ved at adskille de strategiske udgifter fra organisationens driftsudgifter, så sikrer ledelsen, at de strategiske initiativer ikke vil blive påvirke af besparelser i driftsbudgettet.
5. Hvilke personer eller teams skal stå i spidsen for at gennemføre strategien?
Slutteligt skal ansvaret fordeles for de enkelte strategiske temaer til 'Temaejere'. Der skal udpeges ledere, som udnævnes som værende temaejere.
De har til opgave at sikre gennemførelsen af de strategiske initiativer med henblik på, at opnå de ønskede målsætninger i hvert strategisk tema. Temaejerne understøttes af temateams, som på baggrund af STRATEX finansiering skal være med til at sikre en succesfuld implementeringsproces .
Der skal sikres et feedback-loop på strategiens gennemførelse inden for hvert af de enkelte teams, således organisationen kan monitorere strategiimplementeringen.
Fase 3: Samordning af organisationen med strategien
Efter udarbejdelsen af strategikort og Balanced ScoreCard er organisationens overordnede strategi blevet gjort håndgribelig og kvantificerbar gennem de strategiske målsætninger og initiativer. Dermed er det muligt at integrere den overordnede strategi med strategien i de enkelte forretningsenheder og -afdelinger. På den måde bliver det muligt at høste de fulde fordele ved at have en organisation med mange forretningsområder og funktioner.
Samordning af organisationens strategi kræver, at alle medarbejdere forstår strategien og er motiverede til at bidrage til en succesfuld implementering af de strategiske initiativer.
Den strategiske samordning kan opdeles i tre niveauer:
Forretningsenheder
Støtteenheder
Medarbejdere
Den tredje fase har altså til formål at samordne og koordinere organisationens strategi på hvert af disse niveauer. Under denne samordningsproces skal organisationen forholde sig til tre overordnede spørgsmål:
1. Hvorledes sikrer organisationen, at alle de organisatoriske enheder trækker på samme hammel?
Opgaven består i at samordne alle forretningsenhederne. Strategi defineres typisk for de enkelte forretningsenheder, men organisationerne består ofte af flere forretningsenheder.
Et overordnet koncernstrategikort beskriver organisationens overordnede koncernstrategi. Dette koncernstrategikort skal kaskaderes til organisationens underliggende forretningsenheder.
Denne kaskadering har til formål at sikre, at organisationens underliggende forretningsenheders strategier afspejles i målsætninger relateret til de lokale strategier for enhederne, og samtidig de målsætninger, som lader sig integrere med koncernstrategien. Formålet er at skabe synergieffekter.
Mulige synergieffekter inden for det økonomiske perspektiv er fx samordning af monitorering og styringsprocesser, eller anvendelsen af højt specialiseret viden, på tværs af forretningsenheder. I kundeperspektivet er en mulig synergieffekt styrkelsen af organisationens værditilbud gennem en kombinering af værditilbud fra de enkelte forretningsenheder. Ved forretningsprocesser perspektivet er integreringen af produktionsfaciliteter på tværs af forretningsenheder en potentiel synergieffekt. I medarbejder perspektivet kan en central HR-afdeling styrke den menneskelige kapital i alle forretningsenheder.
Efter opstillingen af de ønskede synergieffekter kaskaderes organisationens strategikort ud til de enkelte forretningsenheder og støtteenheder. Formålet er at ensrette de strategiske initiativer mod opnåelsen af disse synergieffekter.
2. Hvordan samordner organisationen støtteenhederne med strategierne for forretningsenhederne og koncernen?
En effektiv strategiimplementering skal ske ved at samordne støtteenhedernes strategier med organisationens og forretningsenhedernes værdiskabende strategier.
I forbindelse med samordningen af støtteenheder, såsom HR, IT eller økonomiafdelingen, så skal strategien i hver enkelt støtteenhed udvikles med henblik på at styrke og forbedre de forretningsenheder som understøttes.
Fx kan organisationens overordnede strategi stille krav til udviklingen i den menneskelige kapital for en bestemt forretningsenhed, og dermed skal HR-afdelingen tilpasse sin strategi hertil.
Støtteenhederne skal derfor have en grundlæggende forståelse for de strategiske målsætninger i de understøttede forretningsenheder, før det er muligt at sikre strategisk samordning. Støtteenhederne skal i samarbejde med forretningsenheder nedsætte en række formaliserede serviceniveauaftaler, der foreskriver hvilke services der skal tilbydes.
Ud fra serviceniveauaftalerne opstiller hver enkelt støtteenhed et strategikort og det dertilhørende Balanced ScoreCard. En succesfuld eksekvering af de strategiske initiativer kræver samarbejde på tværs af de enkelte enheder. Dette løses via etableringen af et strategistyringskontor, som skal organisere interorganisatoriske processer og integreringen af strategiske initiativer.
3. Hvorledes kan organisationen motivere medarbejderne så de hjælper med at gennemføre strategien?
En succesfuld eksekvering af organisationens strategi kræver helt grundlæggende, at medarbejderne er engagerede og motiverede til at bidrage til at opnå de strategiske målsætninger.
En essentiel del af medarbejdermotivation skabes via en forståelse for strategien blandt medarbejderne. Det kan ske ved at uddele mere individuelle og teambaserede mål, arbejdsprocesser og incitamentsordning. Disse skal dog være i overensstemmelse med organisationens overordnede strategi og mål.
Selve uddannelse- og udviklingsplanerne for de enkelte teams og medarbejdere skal også samordnes med organisationens overordnede målsætninger. På denne måde får medarbejderne den viden og de kompetencer, som er helt nødvendige for at bidrage til strategiimplementeringen.
Organisationens strategikort anvendes til at kommunikere organisationens strategi ud til alle medarbejdere. Strategikortet giver både et samlet overblik over hele strategien, såvel som en indsigt i hvilke målsætninger medarbejderne skal opnå, og hvordan dette er muligt i praksis.
Fase 4: Planlægning af driften
For at realisere de strategiske målsætninger, så skal organisationens strategi forbindes med den daglige drift. Dette betyder, at forbedringen af driftsprocesser skal være baseret på organisationens strategiske prioriteter. Samtidig skal driftsudgifterne være strategisk funderet, hvormed der skal skabes en sammenhæng mellem organisationens budgetter og den overordnede strategi.
Den fjerde fase tager, som de forrige, udgangspunkt i både strategikortet og det udarbejdede Balanced ScoreCard, og omhandler udarbejdelsen af en operationel planlægningsproces. Denne planlægningsproces skal have en eksplicit sammenhæng med organisationens langsigtede strategi.
Under denne fase er der 2 spørgsmål som organisationens ledere skal tage stilling til:
1. Hvilke forretningsprocesforbedringer er mest kritiske i forbindelse med eksekvere strategien?
Spørgsmålet skal besvares på baggrund af strategikortet, hvor særligt de strategiske målsætninger og værditilbuddet er relevante.
Perspektivet for forretningsprocesser giver en indsigt i, hvordan strategien operationaliseres og anvendes i praksis. Organisationen kan ud fra de fastsatte målsætninger identificere, hvilke processer der er kritiske for at eksekvere strategien, og opnå målsætningerne.
Organisationen skal have fokus på forbedring af de eksisterende og eventuelt nye identificerede processer, som skal bidrage til realiseringen af de ønskede kunde- og finansielle målsætninger. Det samme gør sig gældende for værditilbuddet, da de underliggende processer kan anses som værende kritiske for organisationen.
Efter at de relevante processer er identificeret, så skal de nødvendige procesforbedringer planlægges. Fx kan en organisation planlægge en forbedring af processer tilknyttet produktion, kvalitetssikring eller kundeservice. Efterfølgende skal organisationen understøtte processtyringsmedarbejderne ved at udarbejde visuelle dashboards med relevante KPI’er, der skal give et indblik i den løbende procesforbedring. Disse dashboards skal både fokusere indsatsen og give feedback.
2. Hvorledes kan strategien og forecast for udgifter til drifts- og kapitalressourcer forbindes?
For at kunne forbinde strategien med driftsplanlægningen og de dertilhørende budgetter, så skal selve procesforbedringsplanerne og de relevante ScoreCard's inddrages i den årlige operative plan.
Organisationen skal konvertere procesforbedringsplanerne, de overordnede strategiske målepunkter og mål i Scorecard'et til en samlet driftsplan for året. Driftsplanen skal indeholde et salgsforecast, en ressourcekapacitetsplan og budgetter for både drifts- og kapitaludgifter (OPEX- og CAPEX-budgetter).
Indledningsvist konverteres de finansielle målsætninger fra strategikortet til et salgsforecast, hvor den forventede ordremængde og sammensætning kvantificeres. På baggrund heraf anvendes fx Time-Driven ABC til at oversætte salgsforecastet til en ressourcekapacitetsplan, hvor ressourcer og omkostninger fordeles ud på de relevante drivere.
Slutteligt fremstilles OPEX- og CAPEX budgetter ud fra ressourcekapacitetsplanen, hvilket giver mulighed for efterfølgende at opstille den forventede profit fra hvert kundesegment, produkt og salgskanal.
Fase 5: Overvågning og læring
Ved fuldførelsen af de forrige faser er det muligt at påbegynde eksekveringen af strategien, hvormed de strategiske initiativer og procesforbedringsplaner igangsættes.
Organisationen har i fase 1 til fase 4 fastlagt, planlagt og integreret strategien på et operationelt plan. Fase 5 tager udgangspunkt i den løbende overvågning af driften, såvel som performancemåling og læring.
I denne fase skal organisationen implementere planerne. Disse planer skal implementeres ved at overvåge resultaterne. Disse resultater skal give organisationen information og læring, så de kan bruges til drifts- og strategiforbedringer.
Overvågningen har til formål at give indsigt i hvilke justeringer der er nødvendige for at opnå de strategiske målsætninger. For at kunne realisere dette, så anbefales det, at der er to forskellige typer af møder, som organisationen skal afholde. Det er henholdsvis både operationelle og strategiske opfølgningsmøder.
Resultaterne fra møderne skal deles med alle organisationens ansatte. Der skal lægges vægt på, at møderne afholdes særskilt fra hinanden. Hermed sikres det, at strategiimplementering og –tilpasning ikke tilsidesættes til fordel for kortsigtede operationelle og taktiske punkter.
Under de operationelle forbedringsmøder skal fokus være på, om organisationens drift er under kontrol. Dvs. fokus primært på kortsigtet performancemåling, hvor der følges op på problemstillinger som kræver øjeblikkelig opmærksomhed.
Til møderne samles erfarne nøglemedarbejdere med henblik på at løse problemer i driften på baggrund af de indsamlede data. Disse møder skal være korte og fokuserede. Møderne afholdes afhængig af hvor ofte ledelsen ønsker at fokusere på at løse driftsrelaterede problemstillinger, hvad enten det er dagligt eller ugentligt.
Under strategiopfølgningsmøderne skal spørgsmålet besvares om, hvorvidt organisationen er god til at gennemføre strategien. Her gennemgår organisationens ledelse, hvordan det går med implementeringen af strategien. Møderne afholdes månedligt.
På disse møder følges der løbende op på eksekveringen af den overordnede strategi . Her diskuteres fremskridt og implementeringsproblemer, såvel som potentielle løsninger og forbedringer.
Samtidig uddelegeres ansvar til de relevante medarbejdere. Strategimøderne er grundlæggende detaljeorienterede, hvormed det vil være meget tidskrævende, at arbejde med hele strategikortet til hvert møde.
Derfor organiseres strategimøderne ud fra de strategiske temaer, hvor temaejerne er ansvarlige for at indsamle og distribuere de relevante data forud for mødet. Til hvert møde arbejdes der dybdegående med et eller to af de strategiske temaer, hvilket sikrer at samtlige af de strategiske temaer gennemarbejdes mindst én gang per kvartal.
Fase 6: Testning og tilpasning
Fase 6 består af et strategitestnings- og justeringsmøde. Mødet har til formål at finde frem til, om strategien overhovedet fungerer i organisationen, og om det er nødvendigt med eventuelle ændringer eller tilpasninger, for at sikre kontinuerlig forbedring. Det skal testes om de fundamentale strategiske antagelser til stadighed er gældende .
Mødet skal som minimum skal afholdes årligt. Kvartalsvise møder er dog at foretrække, afhængig af markedskonkurrencen .
Ledelsen skal under mødet observere, hvor der har været problemstillinger med den nuværende strategi, og hvor den nuværende strategi har været succesfuld. Alle medarbejdere i hele organisationen skal kunne høres under disse møder. Medarbejdernes erfaringer i løbet af året skal have den fulde opmærksomhed fra ledergruppen.
For at kunne svare på spørgsmålet om, hvorvidt strategien fungerer, så skal både strategikortet og ScoreCard'et anvendes på mødet. Udover performancedata fra Scorecard'et, så inddrages desuden information vedrørende aktuelle eksterne faktorer ud fra en PESTEL-analyse, samt organisationens konkurrencemiljø som metoder til at forstå de eksterne vilkår.
På baggrund af data og analyser kan ledelsen undersøge, hvor strategien er implementeret succesfuldt, og hvor den slår fejl. Her kan anvendes statistiske modeller og økonomiske analyser, hvor de strategiske antagelser testes kvantitativt.
Hvis ledelsen ikke finder eventuelle tilpasninger nødvendige, så bekræfter ledelsen blot, at den nuværende strategi fungerer tilfredsstillende.
Hvis der findes fejl eller problemstillinger, så skal ledelsen opdatere og tilpasse strategien, hvormed en ny cyklus af de seks faser iværksættes. Her fastsættes nye målsætninger, mål, strategiske initiativer, salgs- og driftsplaner, procesforbedringsprioriteringer, ressourcekapacitetskrav, opdateret finansplan og budgetter gennem en ny proces.
Det betyder at selve strategikortet og ScoreCard'et skal modificeres og opdateres med henblik på at sikre en forbedring af strategien. Det handler for organisationen om at sætte scenen for de kommende opfølgningsmøder. Dette gælder alt fra operationelle opfølgningsmøder til strategiopfølgningsmøder.
Strategistyringskontoret
De seks faser i ledelsessystemet har til formål at operationalisere implementeringen af strategien. Faserne repræsenterer planlægning, eksekvering, feedback og læring som separate processer, der sammen skal sikre en succesfuld implementering.
Ledelsessystemet er komplekst. Det sætter store krav til koordinering på tværs af forretnings- og støtteenheder. Anbefalingen er, at det er nødvendigt at placere ansvaret for koordinering af strategiske processer på tværs af organisationen. Til dette formål skal der oprettes et strategistyringskontor (OSM).
Strategistyringskontoret skal indsamle data til anvendelse ved de forskellige strategiske møder, synkronisere planlægnings- og kontrolprocesser samt analysere eksterne faktorer .
Strategistyringskontoret skal tildeles tre primære roller i organisationen:
Designe nye strategiske og operative ledelsesprocesser. Det betyder, at strategistyringskontoret er ansvarlig for at planlægge og iværksætte de seks faser af ledelsessystemet.
Den primære ejer af organisationens strategiske nøgleprocesser. Dvs. processer der eksekveres på tværs af forretnings- og støtteenheder, eller afholdelsen af de strategiske møder.
Sikre at de interne processer i de enkelte forretnings- og støtteenheder følger organisationens overordnede strategi. Det betyder, at strategistyringskontoret skal fungere som bindeled mellem organisationens separate enheder og den overordnede strategi.