Temaer
Temaer
Kritik af Balanced ScoreCard
Kritik af Balanced ScoreCard
Chat med den AI-drevne assistent for websitet
Der har siden den første introduktion af Balanced ScoreCard for rigtig mange år siden været fremført mange forskellige kritiske synspunkter på selve Balanced ScoreCard værktøjet, teorien samt anvendelsen af det. Af samme årsag har Kaplan og Norton af flere omgange udgivet modifikationer til Balanced ScoreCard.
Balanced ScoreCard kan nu efter rigtig 'mange år på bagen' betragtes som et velgennemprøvet værktøj. Kritik vil der - og skal der være, da det giver muligheder for forbedringer af værktøjet.
Med ordet 'velgennemprøvet' henvises både til danske og udenlandske erfaringer. Mange store danske virksomheder har taget anvendelsen af Balanced ScoreCard i brug - Tryk her for at se en oversigt.
I januar-februar måned 2025 er det 33 år siden at det nye ledelsesværktøj blev introduceret af Robert Kaplan og David P. Norton i Harvard Business Review - The Balanced Scorecard - Measures That Drives Performance.
Saglig kritik er altid meget velkommen, men der har også været fremkommet en del kritik af værtøjet, grundet at resultaterne ved brugen af værktøjet for mange organisationers vedkommende er udeblevet.
Når man læser kritikken af Balanced ScoreCard, så er det som om, at man glemmer, at intet værktøj er godt til alle opgaver, og intet værktøj er bedre end den 'håndværker' der har værktøjet i hånden.
Implementeringen af nye koncepter-/tiltag i en organisation er 'ikke bare lige noget man gør' - det kan de fleste praktikere nok skrive under på.
Ligeså mange praktikere kan skrive under på, at ikke alle ledere er 'egnet til' nytænkning i forbindelse med nye styringsværktøjer, eller evnen til at kommunikere formålet og nødvendigheden af et nyt styringsredskab.
Noget kritik i videnskabelige artikler er funderet i en meget teoretisk tilgang til Balanced ScoreCard, hvor virkelige casestudier ikke er blevet undersøgt i forbindelse med udarbejdelsen af artiklerne.
Det kan være lidt 'langhåret' at læse disse teoretiske artikler, når forfatterne ikke selv har 'haft hånden på kogepladen', og arbejdet med Balanced ScoreCard i den virkelige verden. Dog skal det også erkendes, at nogle af de fremsatte kritikpunkter har været relevante.
Den mest gængse kritik som blev fremført de første mange år mod Kaplan og Nortons Balanced ScoreCard ledelsesværktøj er, at der er tale om 'ny vin på gamle flasker'.
Dvs. at værktøjet i bund og grund ikke indeholder nogle nye elementer. Organisationer har gennem årtier arbejdet med såvel økonomiske målinger samt målinger med hensyn til effektivitet samt kunde- og medarbejdertilfredshed mv.
Selve idéen med planlægning og opfølgning på ikke-økonomiske størrelser er gammel.
For ca. 50-60 år siden introducerede franske forskere et styringsværktøj med navnet 'Tableau de Bord', hvilket bedst kan oversættes til 'instrumentpanel'.
Tankerne og idéerne bagved 'Tableau de Bord' vurderes også til, at have påvirket mange af de ledelsesmodeller, som har kommet frem igennem årene.
Om Balanced ScoreCard ved introduktionen var 'ny vin på gamle flasker' eller ej afhænger af øjnene der ser på det (akademiker eller praktiker).
Uden den store videnskabelige baggrund kan det konstateres, at en organisations grundlæggende udfordringer-/problemer vurderes til at være 'rimelig konstante'.
Det vil også sige, at organisationernes grundlæggende styringsudfordringer kan vurderes til at være 'rimelig konstante'.
Værktøjerne hvormed man styrer organisationen vil selvfølgelig over tid løbende blive udviklet grundet læring samt de ændrede krav til organisationerne (hurtig forandringsparathed mv.).
På baggrund af denne argumentation kan man selvfølgelig anføre, at Balanced ScoreCard ikke var et nyt værktøj ved introduktionen, men et værktøj sammensat af kendte elementer, men i nye sammenhænge.
Selve formuleringen med 'ny vin på gamle flasker' skal derfor ikke anskues udfra et 'negativt' syn på Balanced ScoreCard, men det stik modsatte.
Kaplan og Norton har med deres ledelsesværktøj netop formået, at sammensætte de grundlæggende fundamentale områder i en organisations styringsudfordringer i en ny kombination, og med nye fortolkninger.
Det er vigtigt at slå fast, at Balanced ScoreCard-værktøjet er udviklet med udgangspunkt i de organisationer som Kaplan og Norton enten har arbejdet som konsulenter for - eller blot har studeret deres erfaringer.
Fællesnævneren for deres erfaringer er, at der primært har været tale om store og komplekse organisationer jævnført med danske forhold.
Kritikken vedr. årsags-virknings-sammenhængene i Strategikort og ScoreCard går på, at disse sammenhænge mellem overordnede strategiske målsætninger og afledte målepunkter er bestemt af dem som udarbejder Strategikortet-/ScoreCard'et.
Sammenhængene kan ikke ved udarbejdelsen på nogen måde verificeres, men kun bygges på formodninger. Der er tale om hypoteser.
Der kan på denne måde opstå en hvis risiko for, at målene for de enkelte indsatsområder ikke kan realiseres og skabe det ønskede resultat. Det kan gå ud over selve strategieksekveringen.
Kritikken går endvidere på, at Balanced ScoreCard ikke indeholder en tidsdimension i forbindelse med årsags-virknings-sammenhænge. Det har den betydning, at der måles samtidigt, hvad angår årsag og virkning.
Det kan betyde, at effekten af indsatser sker på forskellige tidspunkter, men det kan ikke helt præciseres hvornår. Det kan på den måde være vanskeligt at måle på effekten af sammenhængene, da det er forskelligt, hvor hurtigt denne effekt ville kunne observeres.
Udarbejdelsen af de strategiske målsætninger sker primært i topledelsen-/ledergruppen, hvor målsætningerne så efterfølgende skal kommunikeres ud til og bearbejdes af resten af organisationen.
Dvs. at der er tale om en top-down-proces, hvor ledelsen er dem der har den største indsigt i, hvordan organisationens omverden er, og hvordan organisationen skal bevare-/udbygge sine konkurrencemæssige fordele.
Kritikerne anfører, at denne top-down-proces ikke giver plads til, at et lavere organisatorisk niveau kan påvirke og fremkomme med gode tiltag til gavn for hele organisationen.
Der anvendes som oftest meget klare og veldefinerede målsætninger som bliver kommunikeret ud, og de skal være de overordnede rammer for organisationen og medarbejderne.
Dette er lidt modstridende for tankerne for medarbejderperspektivet, hvor teorien tager sit udgangspunkt i, at organisationen skal sikre læring og vækst gennem uddelegering af ansvar og udvikling af medarbejderkompetencer. Dette skal gøres samtidig med, at der opstilles en fast ramme, som skal medarbejderne skal agere ud fra.
Kritikere anfører, at der ofte kan være meget vigtige drivkræfter bag resultatopnåelsen, som kan være vanskelige at måle.
Forhold som normer, miljø og kvalitet i arbejdet kan være meget vigtige områder, som ikke direkte er målbare. De vil kræve en større indsats end blot tal som udtrækkes af organisationens IT-system.
Kritikerne anfører i denne sammenhæng, at organisationerne som erstatning for denne manglende målbarhed på disse områder i stedet vælger andre målbare størrelser, som man tror vedrører det samme område. På denne baggrund kan der opstå situationer, hvor der er meget lille sammenhæng mellem den grundlæggende årsag, og det som der måles på.
Organisationens ledergruppe kan også helt fravælge målinger, som er svære at opnå målinger på.
Kaplan og Norton samt Lynch og Cross bliver ofte citeret for følgende: "What you measure is what you get" samt "What gets measured gets done".
Kritikerne anfører, at ovennævnte formuleringer er en fare ved Balanced ScoreCard, dvs. at områder som der ikke bliver fokuseret på i Strategikort/ScoreCard bliver ignoreret. De områder organisationen ikke måler på kan blive overset.
Der rettes som oftest kun fokus på de KPI'ere som organisationen faktisk foretager målinger på. Det har den betydning, at visse områder vil have et manglende fokus.
Dette vil ifølge kritikerne have en særlig stor effekt, såfremt der er knyttet belønningssystemer-/præstationsløn til ScoreCard'et. Dette resulterer i, at visse områder vil blive ignoreret og der kan opstå en risiko for, at forhold, som har en reel relevans i henhold til strategieksekveringen i organisationen bliver glemt.
Kritikerne anfører endvidere, at medarbejderne primært vil fokusere på de målepunkter, som de er ansvarlige for, på bekostning og til skade for andre ligeså vigtige områder.
Organisationen får det som organisationen beder om, og på denne måde kan gode initiativer og forretninger gå tabt for organisationen.
Kritikere af Balanced ScoreCard mener, at værtøjet er alt for meget fokuseret på struktur.
Kaplan og Norton beskriver i deres artikler og bøger, at værktøjet kan anvendes af alle organisationer. Ulempen og faren ved denne antagelse er ifølge kritikerne, at organisationerne følger anbefalingerne fra litteraturen helt bogstaveligt uden skelen til det mest nødvendige og kritiske set med organisationens øjne.
Kritikerne anfører endvidere, at for at få en succesfuld implementering skal der eksperimenteres med valg af perspektiver, indikatorer og mål.
De IT-værktøjer som typisk understøtter Balanced ScoreCard-styringen i organisationerne er bygget op omkring grafiske elementer for at lette overblikket for brugerne, dvs. speedometre, søjler, cirkler mv.
Kritikerne anfører, at der er en fare ved, at man lægger al fokus på grafikken som typisk bliver baseret på aggregerede data i stedet for at gå i dybden.
Primært fra akademisk side er der anført en kritik af, at der mangler en større skarphed i de forskellige definitioner. 'Hvad menes der præcist med dette ... ?'.
Den manglende præcisering af de forskellige forhold i Balanced ScoreCard betyder ifølge kritikerne, at man stort set kan lægge hvad som helst i de forskellige begreber-/definitioner.
Dermed bliver Balanced ScoreCard-styringen kun et spørgsmål om, at styre udfra det, man selv finder relevant - bare det passer ind i ScoreCard'ets fire kasser (perspektiver).
På denne baggrund synes kritikerne at værktøjet meget mister sin troværdighed.
Flere kritikere anfører, at Balanced ScoreCard er for meget fokuseret på forretningsprocesser-perspektivet (det interne perspektiv), dvs. at organisationen skal betragtes som en lukket enhed, hvor der kun er ekstern relation til kunderne (kundeperspektivet).
Kritikken går på, at der i ScoreCard'et ikke tages tilstrækkeligt højde for den indflydelse leverandører og det offentlige har på organisationen.
Organisationen skal derfor ikke ses som en lukket enhed, men en enhed som også er fokuseret på det omgivende samfund.
En af de store fordele ved Balanced ScoreCard er balancen mellem de forskellige perspektiver, og mellem indsats- og resultatmålsætningerne ('tidsforskydning' mellem indsatsen og resultatet).
Ifølge kritikerne kan der til trods for dette være en risiko for, at der ligesom ved den traditionelle økonomistyring, bliver lagt for stor vægt på de eksterne interessenters informationsbehov. På kort sigt bliver organisationen jo vurderet udfra de økonomiske resultater.
Hvis dette hensyn bliver alt for stort, så er der en risiko for, at organisationen kommer til at handle kortsigtet, og så kommer den langsigtede strategi i baggrunden.
Det tager tid og kræver ressourcer at opbygge nye forretninger, medarbejdernes kompetencer mv., og derfor kan der være risiko for at den økonomiske styring kommer til at dominere.
Robert Kaplan statements fra foredrag i København foråret 2006.
“Vores seneste fremskridt har været at konstatere nødvendigheden af, at have selvstændige afdelinger i virksomhederne til styring af strategien. Det har været en manglende funktion i næsten alle virksomheder. De har afdelinger til at styre finanser, HR, IT, Marketing – ja, selv til at styre planlægningen af strategi.
Men de har ikke en afdeling, der kan styre implementeringen af strategien.
Det er en kritisk komponent i bevidst implementering af forretningsstrategien at have en lille gruppe på typisk to til seks medarbejdere, hvis primære ansvar er, at overskue og koordinere strategien omkring de processer, der er kritiske for en succesfuld implementering af strategien.”
Kaplan understreger, at det hidtil har været en svaghed i mange virksomheder, at de er gået ind i BSC-projekter uden at have en funktion til at understøtte og opretholde kontinuiteten i projektet. Ved afslutningen af projektet nedlægges projektgruppen, og derfor har der ikke været ikke nogen til at opretholde og videreføre projektet.