Formålet med strategikortlægning
Formålet med strategikortlægningen er:
At kortlægge organisationens strategi.
At udvikle en strategi.
At skabe sammenhæng og konsistens i de strategiske målsætninger.
At give overblik og klarhed.
At beskrive 'historien' om organisationens strategi.
At konkretisere strategien til kommunikation i organisationen.
At bruge strategikortet som kommunikationsværktøj.
At skærpe den strategiske fokusering.
At give en synlig og fælles referenceramme for hele organisationen.
At udarbejde en grafisk illustration af om de finansielle målsætninger kan realiseres.
Udover ovennævnte formål kan strategikortet også anvendes til en afprøvning-/test af sammenhængene i en organisationen eksisterende strategi - og den måde man pt. måler implementeringen af strategierne på.
En god strategikortlægning er essentiel for at få succes med Balanced ScoreCard. ScoreCard'ets succes afhænger af, om der er udarbejdet en sammenhængende strategi, idet en præcis strategikortlægning 'gør det let' at definere målepunkterne (KPI'erne) i ScoreCard'et.
Strategi handler grundlæggende for en organisation om at prioritere og fokusere - OG vælge fra!
Robert Kaplan og David Norton beskriver i deres litteratur, at strategi medfører, at organisationen må bevæge sig fra én strategisk position til en anden ønsket strategisk position.
Den strategiske position realiseres ved at konstruere et strategikort, der opstiller målsætninger, som beskriver den ønskede fremtidige position. Ønsker du at læse om baggrunden, strukturen mv. i strategikortet, så tryk her.
Inden der nedenfor foretages en beskrivelse af selve strategikortlægningen, så er det vigtigt at pointere, at der i tilknytning til strategikortet bør udarbejdes et Balanced ScoreCard med målepunkter for at følge implementeringen af strategien.
ScoreCard'et viser hvor organisationen står i forhold til realiseringen af strategien, dvs. status på faktisk vs. mål (lukke 'gaps'). ScoreCard'et indeholder målepunkter, konkrete måltal og initiativer for de områder der er defineret og grupperet (strategiske temaer og perspektiver) i strategikortet.
Kombinationen af strategikortlægning og udarbejdelse af ScoreCard medfører en meget effektiv implementering af strategien.
Hvordan kan strategikortlægningen foretages?
Nedennævnte beskrivelse af strategikortlægningen er meget summarisk, og foretages via grafiske illustrationer samt henvisninger til øvrige sider på websitet, hvor der er gået i dybden med de enkelte områder.
Et strategikort er opbygget som en række af årsags-virknings-sammenhænge (strategiske hypoteser) udledt af organisationens strategiske tema'er og tilhørende strategiske målsætninger-/kritiske succesfaktorer. Strategikortets store styrke er illustrationen af årsags-virknings-sammenhængene.
I store organisationer kan det være nødvendigt med flere strategikort, idet strategikortet på 'øverste niveau' ikke nødvendigvis kan indeholde alt det som der fokuseres på i de enkelte divisioner, afdelinger mv. Strategikortene skal være præcise, fokuserede og ambitiøse.
Det er vigtigt at pointere, at strategikortet ikke skal afspejle alle dele af organisationen, men udpege de områder, der skal have et specielt fokus set i lyset af organisationens aktuelle strategiske udfordringer.
Områder som ikke er indeholdt i selve strategikortet er selvfølgelig stadig vigtige (fortsættes videreført som planlagt), men kræver ikke i den aktuelle situation et særligt strategisk fokus.
Step 1 - Definition af mission og vision
Organisationens overordnede mission (hvorfor er vi her?) og vision (hvor vil vi hen?) defineres. Denne beskrivelse danner grundlaget for organisationens overordnede strategiske målsætninger. (Læs mere om visioner - Tryk her)
Step 2 - Valg af strategiske temaer
Afledt af den overordnede mission og vision formuleres og vælges de afledte strategiske tema'er. (Læs mere om strategiske temaer - Tryk her)
Et strategikort er sædvanligvis opbygget omkring et eller flere strategiske temaer. De strategiske tema'er er helt afgørende områder som organisationen må have fokus på for at visionen skal nås.
Et strategisk tema er en gruppe af overordnede strategiske målsætninger (som har indbyrdes årsag-virknings-sammenhænge) på tværs af Balanced ScoreCard-perspektiverne. Hvert strategisk tema udgør således en søjle i strategikortet med sine egne strategiske hypoteser.
Anbefalingen er, at man før udarbejdelsen af de overordnede strategiske målsætninger vælger de strategiske temaer. Denne proces vurderes til at være mere målrettet-/fokuseret og struktureret end en proces, hvor de strategiske målsætninger bliver udarbejdet på en mere ad hoc-mæssig vis.
Hvilken metode som anvendes er dog ikke afgørende, men at der kommer kvalitet i processen med udarbejdelsen af de strategiske målsætninger.
Da de strategiske temaer i strategikortet er referencepunkt for hele implementerings- og styringsprocessen er kravene:
De skal kunne forstås af hele organisationen, dvs. de skal være præcis og entydige.
Alle er enige om indholdet.
Strategiske temaer kan ifølge Kaplan og Norton inddeles i tre hoved-kategorier:
Indtjeningsvækst og sammensætning.
Omkostningsreduktion/produktionsforbedring.
Udnyttelse af aktivmassen/investeringsstrategi.
De enkelte strategiske temaer kan på denne måde give udtryk for den fase og markedssituation som organisationen p.t. befinder sig i eller ønsker at befinde sig i.
Det er dog vigtigt at understrege, at et strategisk tema ikke altid kan vurderes udfra egen søjle, men skal vurderes i sammenhæng med de øvrige strategiske temaer (målsætningerne bag de strategiske temaer kan have indvirkning på tværs af de forskellige strategiske initiativer).
Det anbefales ,at de strategiske temaer på totalniveau beskrives i overordnede beskrivelser, hvor man til gengæld på lavere organisatoriske niveauer mere specifikt kan beskrive de strategiske temaer.
Step 3 - Valg af perspektiver
Afledt af de strategiske tema'er vælges perspektiverne. (Læs mere om perspektiverne - Økonomi • Kunder • Forretningsprocesser • Medarbejdere •)
Valget af hvilke perspektiver som skal indgå i strategikortet og det afledte ScoreCard afhænger af, hvordan organisationen vil omsætte strategierne til mere operationelle begreber samt hypoteserne om sammenhængene mellem de enkelte strategier.
Kaplan og Norton opererer primært med fire perspektiver: økonomi, kunder, forretningsprocesser samt medarbejdere.
Anbefalingen er, at man som udgangspunkt anvender Kaplan og Norton’s perspektiver i private organisationer, hvorimod offentlige og non-profit organisationer bør anvende perspektiver som beskriver hvem de er til for (eksempel på fire perspektiver: ejer- og økonomiperspektivet, brugerperspektivet, procesperspektivet, medarbejder- og læringsperspektivet).
Når valget af perspektiver er foretaget skal der laves en beskrivelse af hvad de enkelte perspektiver skal indeholde.
Når indholdet i perspektivet er beskrevet kan der evt. foretages en beslutning om, hvad perspektivet skal hedde, medmindre med anvender Kaplan og Nortons terminologier.
Afslutningsvis på valget af perspektiver skal der foretages en beskrivelse af årsags-/virkningssammenhængene imellem dem.
Dvs. rækkefølgen af perspektiverne (Økonomi ? <=> Kunder? <=> Forretningsprocesser? <=> Medarbejdere?). Selve beskrivelsen af årsags-/virkningssammenhængene mellem perspektiverne vil også typisk være at finde i beskrivelsen af perspektiverne.
Strategikortet og dermed de strategiske målsætninger udvikles, vælges og formuleres via en top-down proces startende med den overordnede finansielle strategi (se Step 4 nedenfor).
Det er vigtigt at slå fast, at KPi'erne, dvs. målepunkterne for de overordnede strategiske målsætninger ikke fastlægges i strategikortet men først i Balanced ScoreCard'et!
Strategikortet med de overordnede strategiske målsætninger beskriver hvordan vi realiserer visionen (Hvilke kunder skal vi henvende os til?, Hvordan skal det ske?, Hvad betyder det for måden vi arbejder på?, Hvilke processer skal understøtte måden vi henvender os til kunderne? samt Hvilke færdigheder kræver det af medarbejderne mv.?.
På baggrund af strategikortet ('køreplanen' til at realisere visionen) udarbejdes Balanced ScoreCard'et. Det er i ScoreCard'et at der fastlægges hvilke målepunkter der skal vælges for at understøtte 'køreplanen'.
De overordnede strategiske målsætninger skal være meget præcise formuleringer af hvad organisationen skal opnå, dvs. hvad strategien skal medføre.
Man kan også sige, at de overordnede strategiske målsætninger er en konvertering af den overordnede vision til noget mere operationelt. De strategiske målsætninger bør beskrives på et 'overordnet plan' for sidenhen at blive defineret og konkretiseret af hensyn til målepunkterne i ScoreCard'et.
Der skal formuleres overordnede strategiske målsætninger for hver af de valgte af perspektiver.
De strategiske målsætninger skal beskrive de begivenheder og beslutninger, som er nødvendige for at komme fra organisationens nuværende situation til organisationens ønskelige fremtid som beskrevet i visionen.
Formuleringen af de overordnede strategiske målsætninger kan både være en ressourcekrævende og kompleks opgave, hvor der skal tages højde for mange aspekter.
Det helt grundlæggende spørgsmål er dog hvordan organisationen kan bevare-/forøge sine konkurrencemæssige fordele på markedet set med en privat organisations 'briller.
Selve formuleringen af de overordnede strategiske målsætninger skal gøres på en sådan måde, at de:
Overordnet set 'fortæller historien om' organisationens strategi.
Er forandringsorienterede (målet skal udfordre organisationen).
Handlingsorienterede (målet skal motivere til handling).
Årsags-virknings-sammenhængende (balancerede mål).
Retningsgivende for lavere organisatoriske niveauer.
Sender et væsentligt budskab til organisationen.
Som det fremgår anvendes formuleringen 'overordnede strategiske målsætninger'. Med denne formulering menes, at de strategiske målsætninger skal være så tilpas beskrivende at de kan opfylde kravene ovenfor (pkt. 1 til 6).
Hvor konkret man skal være i selve den strategiske målformulering afhænger af den enkelte organisation samt antallet af niveauer i organisationen som målene skal kommunikeres til.
Som nævnt ovenfor anbefales, at man før udarbejdelsen af de overordnede strategiske målsætninger vælger de strategiske temaer. Processen er nu at få identificeret, prioriteret og formuleret de overordnede strategiske målsætninger inden for hver af de strategiske temaer og perspektiver.
En meget kreativ proces med at formulere overordnede strategiske målsætninger kan medføre at der bliver problemer med at skaffe flere 'gule lapper' – dvs. at udfordringen kan bestå i at begrænse sig.
Man bør dog ikke begrænse sig, men foretage flere 'omgange' hvor man løbende fravælger de målsætninger som ikke bidrager væsentligt til realiseringen af organisationens vision.
Selve processen med at fravælge strategiske målsætninger kan ske ved at man stiller følgende spørgsmål i relation til realiseringen af visionen:
Hvor vigtig er målsætningen?
Hvilken effekt vil målsætningen have?
Hvad er sandsynligheden for at vi kan implementere-/gennemføre målsætningen?
Resultatet af formuleringen af de overordnede strategiske målsætninger i strategikortet samt den efterfølgende prioritering plus beskrivelse af årsags-/virkningssammenhænge er, at der max. er 3 til 6 strategiske målsætninger pr. perspektiv og max. 25 i alt i organisationens strategiske kort.
Strategikortet for hele organisationen (fx. på koncernniveau) skal efterfølgende ombrydes til mere specifikke strategikort for lavere organisatoriske niveauer.
På denne måde beskrives, hvordan de enkelte enheder bidrager til realiseringen af hele organisationens strategi.
Det er vigtigt at pointere, at de strategiske målsætninger på lavere organisatoriske niveauer sker inden for rammerne af et højere niveau, således at der er sammenhæng i organisationens målsætninger både vertikalt og horisontalt.
Step 4 - Fastlæggelse af de finansielle succeskriterier
I strategikortlægningen startes med at fastlægge de finansielle succeskriterier, dvs. udviklingen af de strategiske målsætninger som afspejler de reelle muligheder for organisationen.
Der er to grundlæggende strategier for at opnå de finansielle resultater:
Via indtjeningsvækst.
Via produktivitetsforbedringer.
De finansielle målsætninger afspejler de konsekvenser, hvis de strategiske målsætninger i kundeperspektivet implementeres med succes.
At realisere de finansielle målsætninger kræver at organisationen realiserer bestemte resultater ift. sine kunder-/kundesegmenter. Hvordan gøres dette? Hvad er strategien? Dette fastlægges i Step 5.
Økonomiske perspektiv: Hvordan skabes de finansielle resultater? Kilde: Robert S. Kaplan og David P. Norton - 'Fokus på strategier'
Step 5 - Fastlæggelse af kunde- og markedsstrategien
Efter fastlæggelsen af de finansielle målsætninger fastlægges kunde - og markedsstrategien der skal til for at skabe indtjeningsvækst og produktivitetsforbedringer.
Der skal ske en beskrivelse af:
Organisationens markedsposition.
Hvem er organisationens udvalgte kunder-/kundesegmenter?
Hvad er organisationens kundeværditilbud (grundlaget for indtjeningen)?
Kundeværditilbuddet er drivkraften for indtjeningsvækst-strategien samt produktivitets-strategien.
Kunde perspektivet: Hvad skaber værdi for kunden? Kilde : Robert S. Kaplan og David P. Norton - 'Fokus på strategier'
Step 6 - Fastlæggelse af forretningsprocesser
Efter fastlæggelsen af de strategiske målsætninger i kundeperspektivet fastlægges hvorledes organisationens forretningsprocesser skal fungere optimalt, og hvad som er kritisk hertil for at effektuere kundestrategien. Hvad har størst mulig effekt i de interne forretningsprocesser på denne effektuering?
Interne proces perspektiv - Hvilke aktiviteter er vigtige for at skabe resultater i kunde- og det økonomiske perspektiv? Kilde : Robert S. Kaplan og David P. Norton - 'Fokus på strategier'
Step 7 - Fastlæggelse af målsætninger for vidensressourcer
Afledt af de interne strategiske målsætninger i forretningsprocesserne, der skal understøtte kundestrategien, så skal der fastlægges de målsætninger for de vidensressourcer, der skal være tilstede, for at kunne realisere strategien kortlagt i perspektiverne økonomi, kunder, forretningsprocesser.
Disse strategiske målsætninger skal udvikles i form af medarbejdere, kompetencer, teknologier og organisationskultur.
Medarbejder perspektivet- Hvordan er organisationens evne til nu og i fremtiden at kunne understøtte den valgte kundestrategi?
Samlet overblik over strategikortlægningen
Nedenfor vises et samlet overblik over strategikortlægningen med årsag-virknings-sammenhængene illustreret med pile. Modellen er udarbejdet af Kaplan og Norton og viser de strategiske forhold som er generelle for de fleste organisationer.
Årsag-virknings-sammenhængene i et strategikort er altid forbundet med en vis usikkerhed (ikke være '100% rene), idet der er mange faktorer som påvirker et givet resultat.
Denne usikkerhed betyder, at der løbende (fx minimum én gang årligt) bør gennemføres en opfølgning og revurdering af sammenhængene (de strategiske hypoteser). Ved revurderingen skal man selvfølgelig være opmærksom på, at der kan være en tidsforskydning mellem årsag og virkning.
Det er vigtigt at have fokus på, hvordan de strategiske målsætninger påvirker hinanden på tværs af perspektiverne. Ved at forbinde målsætningerne i årsag-virknings-kæder i strategikortet sker der en testning af om strategien hænger sammen.
Udarbejdelsen af strategikortet er en proces, hvor man evt. kan blive nødt til at foretage 'flere gennemløb'.
Dvs. i forbindelse med udarbejdelsen af kortet kan der opstå nye sammenhænge, som må tages i betragtning - og dermed ændre i det tidligere udarbejdet - en lærerig proces for alle involverede (Udvælgelse af strategiske fokusområder-/Målsætninger + Klare formuleringer af disse + Hvordan hænger det sammen).
Kilde : Robert S. Kaplan og David P. Norton - 'Fokus på strategier'