Introduktion
Ved udarbejdelsen af et Balanced ScoreCard skal strategierne omsættes til operationelt niveau. Dette gøres ved hjælp af et strategikort, som nedbryder strategierne til kritiske succesfaktorer, hvor årsagsvirkningssammenhængene beskrives.
Strategikortet er hele fundamentet i strategiudviklingen og planlægningen af strategien. I strategikortet fokuseres på det ønskede resultat af strategien.
Formålet med strategikortet er at få strategierne ned på operationelt niveau, så strategierne kan introduceres til alle medarbejdere på en forståelig og overskuelig måde.
Strategikortet er på denne måde en visualisering af strategierne, udtrykt gennem de overordnede strategiske målsætninger og gennem alle fire perspektiver.
"”Strategy maps provide a static snapshot of the enterprise strategy. Quantifying targets, establishing time lines for accomplishment, and planning and authorizing initiatives allow the strategy map to become a dynamic representation of value creation over time.” (Kaplan og Norton)
Strategikort
Når organisationen har fået udarbejdet eller verificeret sin vision, så starter processen med at beskrive vejen til realiseringen af visionen, og dermed planlægningen af, hvordan man kommer derhen.
Til at strukturere og give overblik over denne proces, kan der udarbejdes et strategisk kort. Et strategisk kort fortæller organisationens 'historie' - ' ... Hvad er det vi vil ?'.
På denne side kan du læse om baggrunden, struktur mv. for udarbejdelsen af strategikortet. Ønsker du efterfølgende at læse om, hvordan strategikortlægningen mere konkret kan gribes an, så tryk her - på siden Strategikortlægning beskrives en 7 step's-model til konstruktionen af et nyt strategikort.
I grafikken nedenfor er det illustreret hvordan strategikortet indgår i processen med udarbejdelsen af et Balanced ScoreCard.
Hvad er sammenhængen mellem Strategikort og Balanced ScoreCard?
Et strategisk kort (Strategy Map) er en visuel beskrivelse (diagram) af organisationens strategi og de processer-/systemer som er nødvendige for at implementere strategien - udtrykt gennem strategiske mål i årsags- og virkningssammenhænge, dvs. en kortlæggelse af organisationens strategi.
Strategikortet skal vise medarbejderne hvordan deres arbejde har sammenhæng til de overordnede strategiske målsætninger. Strategikortet bliver brugt til at udvikle Balanced ScoreCard’et.
Balanced ScoreCard’et er så værktøjet som oversætter organisationens visioner og strategiske målsætninger – som vist og beskrevet i strategikortet – til et antal forståelige indsats-/resultat målepunkter (KPI'ere) og mål.
På denne måde bliver ScoreCard’et organisationens ramme-/struktur-/ledelsessystem for opfølgningen på de overordnede strategiske målsætninger.
Strukturen i et strategikort
Et strategikort består af tre elementer:
Strategiske temaer
Perspektiver
Strategiske mål
Strategikortet har øverst et eller flere overordnede strategisk temaer. Strategiske temaer er helt afgørende områder, som organisationen må fokusere på, for at nå visionen. Formuleringen af disse temaer skal være korte og præcise - så de er lette at kommunikere videre til hele organisationen. Typisk vil der være tre til fem temaer i et strategi kort.
Et strategisk tema består af en gruppe af strategiske mål (som har indbyrdes årsag-/virknings-sammenhænge) på tværs af Balanced ScoreCard perspektiverne.
De strategiske mål er en præcis formulering af hvad som skal opnås, dvs. hvad strategien skal medføre. Typisk vil der være tre til seks strategiske mål pr. Balanced ScoreCard perspektiv.
Disse strategiske mål er så milepælene som skal realiseres indenfor de kommende tre til fem år. En tommelfingerregel er, at der som maximum skal være 25 strategiske mål i et strategikort. For en nærmere beskrivelse af strategiske mål - tryk her.
Hvad er et strategikort?
Strategikortet viser som beskrevet ovenfor hvilke strategiske valg organisationen vil tage for at nå sin vision. Dvs. strategierne er udfoldet som de veje som organisationen vil gå.
I strategikortet består disse veje af et sæt forbundne strategiske mål. De strategiske mål angiver på denne måde en række årsags- og virkningssammenhænge i hele strategikortet.
Man skal være opmærksom på, at sammenhængene mellem de strategiske mål i strategikortet er hypotetiske ("... hvis vi gør sådan, så sker der nok dette, hvilket sandsynligvis medfører disse resultater, som så igen ...).
Det er først gennem implementeringen, det viser sig, om strategierne holder. Når der så foretages rapportering på resultater og indsatser, kan man så løbende følge i hvilket omfang strategierne realiseres, og hvorvidt de strategiske hypoteser holder.
Et strategikort er et meget pædagogisk værktøj til at beskrive overfor medarbejderne, hvordan deres jobs er forbundet med organisationens overordnede mål.
Det er vigtigt at huske på, at processen (kortlægningen) starter med destinationen (ledelsen fastlægger visionen-/organisationens overordnede mål), og herefter kortlægges ruten (de strategiske målsætninger).
Strategikort skabelon
Nedenfor er vist en skabelon for, hvordan man konstruerer et strategikort. Skabelonen sammenfatter de mange elementer som kan indgå i et strategikort.
Ønsker du at læse nærmere om de fire perspektiver som er indeholdt i strategikortet - så tryk på følgende links: • Økonomi • Kunder • Intern • Medarbejdere •
Et rigtigt konstrueret strategikort viser en sammenhængende og logisk beskrivelse af hvordan organisationens strategi kan realiseres.
Kilde : Robert S. Kaplan og David P. Norton - 'Fokus på strategier'
Udviklingen af strategikortet sker via en top-down-proces startende med den overordnede finansielle strategi for forbedret aktionærværdi, vækst, rentabilitet samt øget produktivitet.
Det økonomiske perspektiv omfatter de håndgribelige resultater af eksekveringen af organisationens strategi, fx 'Return On Investment', 'Economic Value Added' eller 'Revenue Per Customer'. Disse resultater eller indikatorer viser, hvorvidt den anvendte strategi har den ønskede effekt, eller om strategien skal tilpasses og forbedres.
Skabelonen illustrerer at væksttemaet ('Indtjeningsvækst strategi') i det økonomiske perspektiv skal realiseres gennem vækst fra nye indtjeningskilder ('Opbygge forretningen') samt vækst fra en udbygning af relationerne til eksisterende kunder ('Forøge kundeværdien'), dvs. øget kunderentabilitet. Produktivitetstemaet ('Produktivitetsstrategi') skal realiseres gennem en forbedret styring af omkostninger og aktiver.
Kunde perspektivet beskæftiger sig med målsætning, målepunkter og mål vedrørende organisationens kunder. Der er der tale om indikatorer som fx kundetilfredshed, kundefastholdelse og kundetilvækst. Perspektivet er tæt forbundet med organisationens værditilbud. Værditilbuddet repræsenterer den værdiskabelse som skal adskille organisationen fra konkurrenterne. Det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet udgør tilsammen de målsætninger som den enkelte organisations strategi har til formål at opnå.
Forretningsprocesser perspektivet (Interne perspektiv) omhandler de mest kritiske interne processer, som er helt essentielle for at indfri målsætningerne i både det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. I organisationer udføres der rigtig mange processer, som alle er nødvendige for at sikre organisationens drift og overlevelse. Kun enkelte processer er helt centrale for gennemførelsen af organisationens overordnede strategiske plan. I perspektivet identificeres disse kritiske nøgleprocesser med henblik på, at sikre et fokus på løbende forbedring af disse processer.
Medarbejder perspektivet opdeles i henholdsvis menneskelig kapital, informationskapital og organisationskapital. I perspektivet skal defineres de kompetencer, teknologier og det klima som skal til for at kunne leve op til forretningsprocesserne. Dette med henblik på at identificere de værdiskabende processer i hver af disse kategorier. Dette perspektiv udgør det grundlæggende fundament for den interne udvikling, som er nødvendig for at sikre opnåelse af organisationens overordnede strategiske målsætninger.
Forretningsprocesser- og medarbejder perspektivet skaber et samlet overblik over, hvordan organisationen skal implementere strategien i praksis.
Opsummering
Der skal nedenfor ske en kort opsummering af de forhold som gør Balanced ScoreCard til et særdeles godt værktøj til udvikling og implementering af strategier ved hjælp af strategikortet :
Fastlæggelsen af organisationens strategikort understøtter fokuseringen - dvs. til -og fravalg - prioritering.
Strategikortet er et særdeles godt kommunikationsværktøj til at fortælle 'historien' om strategierne til hele organisationen - ledere og frontlinemedarbejderen.
Ud fra strategikortet identificeres de indsatser som organisationen mener er nødvendige for at realisere strategierne ('4H' : Hvad, Hvem, Hvordan, Hvornår).
Ud fra strategikortet fastlægges de strategiske målepunkter for om organisationen holder den ønskede strategiske retning og hastighed.
Gennem opfølgningen på de strategiske målepunkter og indsatser sikres løbende status på fremdriften i forhold til de besluttede strategier ("... hvor er vi i forhold til planen ?" - "... skal der ske korrektioner ?" osv.).
Balanced ScoreCard kobler strategierne til de forretningsmæssige slutresultater gennem strategikortet (med slutresultat menes 'bundlinie'-resultatet)
Citater fra 'Strategy Maps - Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes'
“The strategy map has turned out to be as important an innovation as the original Balanced Scorecard itself. Executives find the visual representation of strategy both natural and powerful.
As one executive speaker exclaimed at the start of her talk, ‘I love strategy maps’. When we post organization’s strategy maps on the walls of rooms where we hold conferences, delegates use their coffee breaks to study each diagram – even for organizations completely different from their own.
Strategy maps provide increased granularity for executives to describe and manage strategy at an operational level of detail.”
“An organization’s strategy map and Balanced ScoreCard should tell the story of its strategy, a story that differentiates the organization from competitors.”
“In summary, the strategy map template, customized to the organization’s particular strategy, describes how intangible assets drive performance enhancements to the organization’s internal processes that have the maximum leverage for delivering value to customers, shareholders and communities.”
“The strategy map template also provides a checklist for a strategy’s components and interrelationships.
If a strategy is missing an element on the strategy map template, the strategy is likely flawed.
For example, we find that organizations frequently have no connection between internal process measures and a customer value proposition. Such omissions will generally lead to disappointing outcomes.”
“The strategy map, by providing a clear and comprehensive description of an organization’s strategy, gives executives an enhanced ability to execute their strategies.
People can’t manage what they can’t measure, and they can’t measure what they can’t describe.
The strategy map solves this problem by providing a framework for a simple, one-page representation of the cause-and-effect linkages among the objectives for both the outcomes and the drivers of the strategy.
The word statements of objectives in a strategy map are, in turn, converted into a Balanced ScoreCard of measures, targets and initiatives. The strategy map and Balanced ScoreCard enable everyone in the organization to have a common understanding of the strategy.
The strategy map facilitates performance breakthroughs by allowing them to link their management processes to a clearly defined strategy.”
“There are literally hundreds of processes taking place simultaneously in an organization, each creating value in some way.
The art of strategy is to identify and excel at the critical few processes that are the most important to the customer value proposition. All processes should be managed well, but the few strategic processes must receive special attention and focus since these processes create the differentiation of the strategy.
The selected strategic processes should also be drawn from all four clusters. Each strategy should identify one or more processes within operations management, customer management, innovation, and regulatory and social. In this way, the value creation process is balanced between the short and the long term. This ensures that the growth in shareholder value will be sustained over time.
The critical few strategic processes are often organized as strategic themes. Strategic themes allow an organization to focus and to provide a structure for accountability. Strategic themes are the building blocks around which the execution of strategy occurs.”
“Templates, strategic themes, and intangible assets are the building blocks for understanding and executing strategy. The strategy map provides the missing link between strategy formulation and strategy execution.”