Implementering
Implementering
Erfaringer med BSC
Erfaringer med BSC
Forside -> Implementering -> Erfaringer med BSC
Balanced ScoreCard er ledelsesværktøj/-koncept som har rigtig mange år 'på bagen' i både internationale og danske virksomheder, offentlige sektor etc.
Dvs. at der er rigtig mange erfaringer, som kan videregives til andre, som ønsker at arbejde med værktøjet. Hvad er godt? Hvad er 'skidt'? Hvad skal man være særlig opmærksom på? Hvorfor nåede man ikke 'så langt' med værktøjet-/ processen?
Nedennævnte erfaringer er baseret på primært amerikanske websites, tidsskrifter, avisartikler samt bøger. Dvs. erfaringerne dækker over et bredt baggrundsmateriale.
Fra organisation til organisation er der selvfølgelig nogle fællestræk som går igen og igen - De samme grundlæggende udfordringer i forbindelse med implementering.
Man kan også konstatere, at både anvendelsen og fortolkningen af Balanced ScoreCard kan være meget forskellig fra organisation til organisation - og det er der som sådan ikke noget galt i.
Opskriften på en 100 % Balanced ScoreCard-succes findes nok ikke.
Følgende fire elementer kan være grundstenene til en succes:
Ledelsesproces og ledelsesinformation skal hænge sammen.
Rapportering.
Dialog.
Initiativer på baggrund af rapportering.
Flere organisationer oplevede, at det var svært, at få 'teorien' til at fungere i dagligdagen, dvs. at man ikke nåede så langt med at implementere værktøjet som planlagt - der var lidt langt fra ord til handling. Det gode spørgsmål er så, hvorfor man ikke nåede så langt?
Det ligefremme og provokerende svar kunne så være: Det var åbenbart ikke vigtigt nok! - Man skal ville det, og hvis ikke - så brug ressourcerne på noget andet.
Svaret er nok ikke så enkelt! - men svaret kunne være at ting tager tid. Implementeringen kan være både ressource- og tidskrævende, hvis man vælger den store og 'forkromede' løsning fra starten af (omsættelse af strategier til målepunkter og mål samt initiativer fra top til bund i organisationen).
Man kan selvfølgelig vælge at gøre tingene unødvendigt kompliceret for sig selv (den teoretisk 'korrekte' store implementeringsmodel) - eller vælge KISS-modellen ('Keep It Simple Stupid').
Man kunne også vende tingene lidt om på hovedet, dvs. starte 'bagvendt' med systemer indeholdende få målepunkter på enhedsniveau, og derefter 'fylde på'.
En anden forklaring på, at en Balanced ScoreCard-proces kan tage unødvendig lang tid er, at processen er langt i hænderne på meget få personer - fx regnskab-/økonomichefen - og andre 'ScoreCard-ildsjæle'. At en sådan begrænset kreds (måske uden topledelsens commitment) skal skabe adfærdsændring i en hel organisation - det kræver 'power'!
Topledelsen
Balanced ScoreCard skal have topledelsens og andre lederes fulde opbakning og commitment. Afsættelse af de nødvendige ressourcer, dvs. investere tid og penge. Implementering kræver den optimale ledelsesfokus. Det optimale er, at få en fremtrædende leder til at være 'ankermand' på implementeringen samt ledelsesværktøjet videre gang i organisationen.
Man skal kunne 'overføre' ejerskabet fra topledelsen til mellemledere før ledelsesværktøjet tages i aktivt brug. Det er jo mellemlederne som skal være en vigtig faktor i operationaliseringen af værktøjet.
Bedre styringsværktøj
Balanced ScoreCard sikrer, at organisationen bevæger sig i den rigtige retning med den fastlagte hastighed for at sikre visionen.
Balanced ScoreCard skal bruges som værktøj for implementering af de strategiske mål i hele organisationen. Det vil sige,, at strategien skal kunne fortolkes ens på alle niveauer.
Balanced ScoreCard har givet en bredere forståelse for organisationen som helhed (den strategiske udviklingsretning), og forståelse afdelingerne imellem for deres respektive bidrag til det samlede resultat.
Balanced ScoreCard bidrager til at medarbejderne får en større forståelse og fokus på, hvad hun/han kan påvirke og bidrage med til enhedens, og dermed organisationens overordnede mål.
Balanced ScoreCard medvirker til at sikre en målrettet prioritering af indsatserne.
Balanced ScoreCard sikrer, at organisationen er 'synkroniseret' mod fælles mål.
Balanced ScoreCard giver mulighed for benchmarking på tværs af hele organisationen.
Lederne får et mere effektivt styringsværktøj i forhold til tidligere, hvor meget forskellig information blev 'blandet sammen' (manglende struktur og overblik). Strukturen og overblikket frigiver tid til andre ledelsesopgaver.
Arbejdet med at implementere Balanced ScoreCard har i sig selv givet en gevinst i og med, at der er skabt fokus på de processer, som er værdiskabende for organisationen.
Man har afskaffet traditionel budgettering og i stedet indført Balanced ScoreCard.
Tallene gøres 'levende'.
Det tager tid før forbedringerne viser sig på bundlinjen.
Man kan ikke entydigt sige, om Balanced ScoreCard har givet bedre resultater, eller om de gode resultater ville været nået alligevel.
Målsætninger-/udarbejdelse
De strategiske målsætninger giver bedre diskussionsgrundlag for handlingsplaner.
De strategiske målsætninger skal være klargjort før implementeringen af Balanced ScoreCard.
I forbindelse med måludarbejdelsen skal alle enheder-/medarbejdere involveres.
Der kommer mere fokus på årsags-/virkningssammenhænge.
Projektforløb
Man skal ikke starte et Balanced ScoreCard-projekt uden en klart defineret målsætning. Hvad vil man opnå? Kan det evt. opnås på en anden måde?
Man skal undgå at lave det perfekte Balanced ScoreCard, da det vil medføre for mange styringsvariable, og dermed muligheden for at miste overblikket i stedet for at skabe det.
Man skal passe på ikke at gøre et Balanced ScoreCard-projekt for omfattende, perfekt og dyrt. Det er bedre at komme hurtigt igang med noget som 'er godt nok' og ikke miste fremdrift-/engagement i implementeringen, fordi man ikke kan få den perfekte løsning.
Før man laver en 'full-scale'-implementering i organisationen, bør der laves et pilotprojekt for forskellige forretningsenheder. På denne måde opnås værdifuld læring, som kan anvendes til at foretage finjusteringer i konceptet, inden man foretager implementering i hele organisationen.
Det løbende arbejde med Balanced ScoreCard bør så vidt muligt køres internt i organisationen, og ikke via eksterne konsulenter. I opstarten kan man godt gøre brug af konsulenter til oplæring i metodik-/koncept. Ledelsesgruppen skal være klædt godt på til den videre proces med strategikortlægning mv.
Der er forskel på Balanced ScoreCard-implementeringer i store og små organisationer. Forskellen er manglen på de økonomiske ressourcer i de små organisationer samt manglen på faglige specialister. Fordelen er modsat en hurtig beslutningsproces, hvor det kan være en hel del 'tungere' i større organisationer.
Kritiske succesfaktorer og KPI'ere
Der er skabt konsensus omkring de kritiske succesfaktorer.
Det kan være svært at finde målepunkter for de strategiske målepunkter - dvs. hvordan skal det helt konkret måles (fx 'kvalitet' og 'kompetenceudvikling').
Der kan være en tendens til, at i starten er der primært fokus på økonomi-KPI'erne. 'Det er vi vant til … - Traditionel økonomistyring'. Det stærke finansielle fokus i starten vil senere blive afløst af et mere nuanceret helhedsbillede.
Perspektiverne 'Forretningsprocesser' og 'Medarbejdere' har i starten på målepunktsiden (KPI'er) en tendens til at være lidt 'tyndt' besat, idet de rigtigt interessante ting kan være svære at måle (fx Human Ressource-nøgletal). De mål organisationen ikke har, kan man begynde at arbejde sig hen imod, pointen og det væsentlige er at komme igang.
ScoreCard'et
I stedet for stramme og faste regler for ScoreCard's, så skal enhederne have frihed til selv at udforme og bruge ScoreCard'et efter eget behov.
Det kan være nødvendigt at 'skræddersy' ScoreCard's til de forskellige forretningsenheder, idet man ikke kan bruge et standardiseret ScoreCard, da de kritiske succesfaktorer er forskellige fra enhed til enhed.
Uddannelse og kommunikation
I implementeringsfasen skal man ikke gå for hurtigt frem. Det er vigtigt at få alle med, så man ikke skal ud i en ressourcekrævende 'opsamlingsrunde'. Alle enheder skal nok komme med, når man ser, at andre lykkes.
Det er vigtigt at sende det signal, at Balanced Scorecard ikke er et værktøj til øget kontrol fra topledelsen.
Løbende uddannelse og kommunikation af Balanced ScoreCard er særdeles vigtige.
Der skal gives tilstrækkelig information og oplæring for alle medarbejdere før Balanced ScoreCard tages i brug.
Det er særdeles vigtigt med 'ambassadører' eller 'bannerførere' i organisationen til at introducere konceptet, og være 'fødselshjælpere' indtil Balanced ScoreCard-konceptet er en naturlig del af dagligdagen => Fra teori til praksis => Ting tager tid.
Man skal bruge og afsætte tid til uddannelse og kommunikation af Balanced ScoreCard. Der er tale om et komplekst koncept som kan medføre store ændringer for organisationen og den enkelte medarbejder.
Bidrager til den ønskede adfærdsændring ved hjælp af informationer.
Der vil altid være skepsis mod noget nyt - og denne skepsis skal bare overvindes.
Alt hvad der kan blive misforstået - vil blive misforstået (Murphy's lov).
Systemunderstøttelse og data
Det er ikke nødvendigt med store forkromede IT-løsninger for at opnå gevinst.
I starten med Balanced ScoreCard bliver der fejlagtigt fokuseret på detaljer og datavaliditet fremfor helhedsbillede. Det er vigtigt, at datagrundlagets validitet ikke forplumrer Balanced ScoreCard-processen, men holdes på et niveau, hvor det ikke tillægges for stor betydning.
I planlægningen af et Balanced ScoreCard skal man-/bør man vurdere afsættelse af ressourcer til udviklingen eller køb af et BSC-system samt eventuelt opbygningen af et datawarehouse.
Simuleringsmodeller giver overblik over effekten af forskellige planlagte tiltag.
Forbedring og udbygning
Når man har implementeret Balanced ScoreCard, så skal der ske en løbende forbedring og udbygning.
Nogle organisationer supplerer Balanced ScoreCard med at indføre præstations-/resultatløn, hvilket skaber større fokus og interesse.
Kilde: EPMReview
Bjarte Bogsnes - Project Manager Beyond Budgeting, Statoil
Question:"From your experience what are the critical success factors in succeeding as a Balanced ScoreCard manager?"
Answer:"Holistic performance management thinking, business understanding and having a good knowledge of scorecard theory are all critical success factors.
It’s also important to be careful in your use of consultants. You should drive the scorecard process and only be supported by consultants, or even do it on your own if possible.
Finally, I would advise organizations to keep the scorecard simple – get started and learn as you go. Don’t try and build the perfect weapon for the third world war before you go live."
Sven Edvinsson - Senior Vice President, Head of Group Planning, Nordea
Question: "From your experience what are the critical success factors in succeeding as a Balanced ScoreCard manager?"
Answer : "It’s important to understand the industry in which you work and you need very good analytical skills.
It’s also very important to possess excellent communication skills. I, for instance, am often out in the group making presentations on why the scorecard is important and in running workshops.
A scorecard manager has to be able to talk in compelling ways to people at different levels of the organization – from the boardroom to the frontline, and speak in a performance language that makes sense to them in their daily work."
Peter Ryan, Corporate Strategy and Performance Planner, City of Brisbane
Question: "From your experience what are the critical success factors in succeeding as a Balanced ScoreCard manager?"
Answer: "The good ones move quickly and easily from the big picture to operational detail and back again. That is not as common as people think. They are also compelling communicators and have the courage to challenge the status quo.
The best scorecard managers are good at both building support and taking criticism. And they are good at making complex things easy to understand, rather than the other way around.
They re-invent the scorecard every few years with the future in mind. What’s around the corner, and how can the scorecard help? How do I need to adjust ? In short, they think over the horizon, and have strategies for getting there. The best scorecard managers practice what they preach."
Lawrence Ganti - Corporate Director, Office of Strategy Management, Serono
Question: "From your experience what are the critical success factors in succeeding as a Balanced ScoreCard manager ?"
Answer: "Flexibility. That is an absolute must. The reason why the OSM (Office of Strategy Management) has worked well in Serono is because it has evolved.
If people want stability and routine then working with an OSM would not be for them. In this job routine does not exist."
Julian Taylor - Director of Strategy Development, Scottish Enterprise
Question: "From your experience what are the critical success factors in succeeding as a Balanced ScoreCard manager?"
Answer:"From a personal point of view there are 3 ‘Ps’ - patience, perseverance and pragmatism.
The path to success is very windy and you need courage of convictions. You also need to recognize that there will be times when there are delays and when all is not going as smoothly as you like, and here you do need a senior sponsor to assure people that all will work out well in the long run.
For this reason, amongst others, you do need a supportive environment and importantly a high level sponsor. But I don’t believe this sponsor has to be the CEO.
As long as the CEO is not anti the scorecard, I think broad high-level support is good enough to start with.
Finally, I also believe there’s a real danger in being seen as an evangelist for a management tool, so keep it understated and let the success of the scorecard make its case so compelling that people demand to know more; demonstrating practical success is much more powerful than ramming theory down people’s throats."
John Monczewski - Manager, Balanced Scorecard, Booz Allen Hamilton
Question: "From your experience what are the critical success factors in succeeding as a Balanced ScoreCard manager?"
Answer: "I believe this is more difficult to answer than for most other positions within an organization.
However, I believe it is clearly important that the manager is the subject matter expert, has an ability to form and develop teams, can coherently articulate to a variety of audiences the philosophy and benefits of the scorecard, and be able motivate an organization to want to undertake such a change effort.
If the manager is not a firm believer in this new management system, it will simply not succeed."
Felix Kwok Wah Ng - Standards & Performance Manager, MTR Corporation
Question: "From your experience what are the critical success factors in succeeding as a Balanced ScoreCard manager?"
Answer : "I would highlight three critical success factors.
1.) It’s important to possess good interpersonal skills 2.) The manager has to have good diplomatic skills. 3.) And it’s critical that they have the ability to present information and data in a logical fashion."
Barbara Possin - VP, St Mary's - Duluth Clinic Health System
Question: "From your experience what are the critical success factors in succeeding as a Balanced ScoreCard manager?"
Answer: "One critical success factor is being able to take strategic thoughts and ideas and clearly articulate them within a Strategy Map.
More, the manager has to be able to live with a certain amount of ambiguity, as strategy is rarely black and white.
It is also important to possess good communication and interpersonal skills, as is true for any major change program. A scorecard manager also has to be able to work with others and influence them without being overly imposing.
It’s crucial that the scorecard manager realizes that they are facilitators, not dictators. The scorecard has to be owned by frontline managers."