В том, что мотивировать своих сотрудников нужно, руководители различных предприятий (от мала до велика) уверились давно. Но как это делать, на каких потаенных сторонах личности работника сыграть, чтобы достичь большей отдачи с его стороны – насущный вопрос. Может ли система наказаний, основанная на отрицательных стимулах, считаться мотивационной схемой? Или она настраивает работника против компании и приводит к увольнению?
Система отрицательной или жесткой мотивации исходит из понятного всем противопоставления поощрений и наказаний. Кнута и пряника. Считается, что мотивация должна быть двухсторонней – как «сделай это, и получишь больше», так и «не делай этого, а иначе…». Соответственно, поощряющим мерам – похвалам, благодарности, бонусам и премированию – противопоставляются карательные меры. Но работает ли кнут в качестве побуждающего фактора для сотрудников? Если рассмотреть основные движущие силы отрицательной мотивации, то они сформируют такой перечень отрицательных стимулов:
Мотивация, в основе которой лежат отрицательные стимулы, будет работать сильнее, если сотрудник будет уверен в том, что его неизбежно накажут за определенный проступок или бездействие. Чем выше вероятность порицания, штрафа или иных санкций, тем больше влияние. Уверенность в том, что за действием последует наказание, порождает страх, который побуждает к работе в рамках требований начальства. При этом не важно, насколько суровы будут меры. Большее воздействие будет иметь пусть и малое, но своевременное наказание, чем сильное, но отложенное по времени. Именно осознание мгновенной отрицательной реакции является мотивирующим, побуждающим к действию.
Успех мотивационных схем зависит от того, насколько руководитель или HR-менеджер угадали преобладающий стимул каждого сотрудника. Работнику, привыкшему к поощрениям и похвалам, вряд ли удастся перестроиться и привыкнуть к жестким ограничительным барьерам порицаний и штрафов. Аккуратным должен быть подход к составлению систем премирования и депремирования. Использование или игнорирование материальных стимулов не должно выходить за границы денежной удовлетворенности сотрудника, поскольку человек, лишенный материальной опоры (имеющий денежные обязательства перед семьей, кредиты и прочее), вряд ли будет реагировать правильным образом не только на отсутствие надбавки, но и на мишуру моральных поощрений – похвалы и воодушевляющие обещания.
Так когда лучше работает положительная мотивация, а когда отрицательная? Первая направлена, прежде всего, на стимулирование еще больших побед и проявления инициативы у сотрудников. Получая поощрения и привилегии, работник нацелен делать лучше, совершенствоваться, стремится к творчеству, ожидая, что какая-либо идея может принести новый бонус. Отрицательная мотивация ставит сотрудника в жесткие рамки, ограничивая круг разрешенных функций, назначая наказание за каждый проступок. Ее основная цель – стимулирование дисциплины, она мотивирует не к действию, а к отсутствию запрещенных шагов. Карательные меры являются показательными, поэтому влияют не только и не столько на совершившего оплошность, но и на остальной персонал. Отрицательная мотивация, порицая любое отхождение от нормы, также может побудить к большей эффективности работы, количественным изменениям результатов труда.
Стремление менеджера сыграть на отрицательных стимулах порождает необходимость контроля каждого действия сотрудников. И тогда компания, постоянно наказывающая и неусыпно следящая за процессом труда, поведением персонала, рискует сравниться своим режимом с острогом или регулярной армией.
Какие меры составляют жесткую мотивацию? Тему комментирует Мария Дворман, директор по персоналу Adecco Group Russia:
«Компоненты жесткой мотивации могут быть разнообразными: лишение премиальной части зарплаты за невыполнение показателей, система штрафов (за опоздание, порчу имущества, нецензурную речь), система доносов, запрет на перекуры, жестко фиксированное время на обеденный перерыв, запрет на использование и потребление продуктов компаний-конкурентов. Жесткая мотивация включает индивидуальную и общую материальную ответственность. Имущественная ответственность сотрудников тоже может быть демотивирующей, если она не учитывает нюансов работы, при которых человек не может физически повлиять на сохранность вещей. А несение коллективной ответственности «и за того парня» воспринимается сотрудниками как несправедливость. Строгий дресс-код – определенная одежда, укладка волос, запрет на ношение бороды, усов и бакенбард, обязательное для женщин ношение нейлоновых колгот в любое время года – и штрафы за его несоблюдение также относятся к жесткой мотивации».
Система жесткой мотивации может внедряться как в противовес схемам поощрения и премирования, так и сосуществовать с ними. Но формируя свои «драконовские меры», работодатель сразу же сталкивается с необходимостью действовать в рамках законодательства. В «Трудовом кодексе Российской Федерации» предусмотрены только дисциплинарные взыскания (статья 192). За проступок («неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей») сотруднику грозят лишь замечание, выговор и в самом крайнем случае – увольнение по соответствующим основаниям. При этом первым двум мерам должна предшествовать объяснительная работника, который, к тому же, имеет право оспорить их через суд. Однако во многих компаниях активно практикуется система штрафов. Ее механизм с точки зрения правовых норм состоит в разделении зарплаты на оклад и премиальную часть, которую работодатель может регулировать с помощью внутренних документов и соответствующими пунктами договора с сотрудником. Тогда у нанимателя появляется право вводить штрафные санкции за опоздания, прогулы, отлучки, невыполнение нормы и даже ненадлежащий внешний вид. А сотрудник рискует остаться без ожидаемой премиальной надбавки к зарплате.
Если руководитель или HR все-таки решили построить в компании тюрьму, им следует учесть, что обо всех санкциях сотрудник должен быть предупрежден лично. Он должен всегда знать, за что и каким образом наказан. С административными санкциями (выговор и замечание) все ясно, они регулируются ТК РФ. Материальные же со всеми описательными подробностями должны быть доведены до каждого работника, зафиксированы в трудовом договоре и должностной инструкции.
Как комментирует Елена Александрова, при внедрении мотивации, основанной на отрицательных стимулах, следует учитывать множество факторов:
«Интеллектуальный уровень. Чем он ниже, тем больше люди подвержены системам стимулирования – угроза увольнения, штрафы. На ряде должностей они просто привыкли жить в таком состоянии. Чем выше уровень образования, тем больше работает именно система мотивации – премии, признание, карьера.
Возраст. 20-25 лет еще мало опыта, но, как правило, много амбиций, и для них мотивацией является и карьера и рост зарплаты и престижность работы. 45 и выше, если учесть, что у нас в стране эта возрастная категория с трудом находит себе работу, то для них зачастую используют стимул – страх увольнения, отсутствие соцпакетов, движения по службе.
Семейное положение. Не имеющие семьи люди, работают чаще для самореализации, самоутверждения – мотивация – признание, статус, рост зарплаты, должности. Имеющие семью люди – категория, которая работает, чтобы прокормить семью, создать ей определенный уровень достатка и так далее. Стимул – страх перед потерей работы – вырабатывает чувство покорности, послушности, такими чаще манипулируют именно на нотках «не сделаешь – уволим, не выплатим».
Социальный статус. Чем выше должность, тем больше применяются методы мотивации – годовые бонусы, оплата телефонии, персональная машина и так далее. От менеджмента и ниже, как правило, стимул – многие работают в продажах, где небольшой фикс и проценты, секретариат – угроза неполучения процентов, постоянно требует и ругается руководство, смесь ответственности со страхом не успеть, не выполнить».
Использование отрицательных стимулов оправдано в компаниях, прибыльность которых напрямую зависит от соблюдения жесткой дисциплины и где результаты можно оценить по количеству выработанного продукта. Это, прежде всего, производственные, торговые предприятия. При этом она рассчитана на линейный персонал. Жесткая мотивация также срабатывает в сфере услуг. Направленная на сотрудников, задействованных в сервисе (персонал гостиниц, ресторанов, салонов, банков), она имеет целью повышение качества оказания услуг. Эффективной отрицательную мотивацию можно назвать в применении к сотрудникам со сложившейся негативной картиной мира. К тем, кто не привык к похвале и поощрениям, вялым, ленивым, вечно ожидающим «знака свыше» для каждого своего начинания.
В качестве примера достаточно успешного применения жесткой мотивации, можно привести такой кейс из практики отдела продаж рекламных возможностей. Компания уже больше года на рынке, сотрудники уже обзавелись постоянными клиентами и не стремились искать новых. Чтобы упорядочить работу, закрепить взаимоотношения каждого менеджера с теми, кто уже размещал свои предложения в данном СМИ, решено ввести автоматизированную клиентскую базу. Спустя месяц сотрудницы, с ленцой и неохотой отреагировавшие на утверждение коммерческого директора, что незаполнение базы будет существенно караться руководством, недосчитались привычной премии. Конечно, начальник отдела продаж смилостивился и выплатил через некоторое время причитающееся менеджерам в виде новогодних бонусов. Но и стимулирующие меры возымели свое действие – клиентская база стала активно заполняться.
Как отмечают эксперты, в современных условиях российские компании конкурируют между собой не в том, кто жестче сформирует для сотрудников рамки, за которые нельзя выходить. Работодатели стремятся создавать привлекательный образ организации, с идеальными условиями труда, прекрасным офисом, полноценным соцпакетом. Им хочется заполучить наиболее ценных на рынке кандидатов, пользующихся спросом. Юлия Христова, руководитель отдела по подбору IT-персонала компании Ventra Employment: «В своей работе я сталкивалась лишь с несколькими компаниями, которые практикуют использование отрицательной мотивации, речь идет о компаниях с громкими известными именами, сотрудники которых терпят такое отношение, как правило, только для того, чтобы впоследствии воспользоваться брендом при поиске нового работодателя и получить, все те блага, о которых до этого могли только мечтать. Отрицательная система мотивации препятствует формированию лояльного отношения к работодателю, а ведь именно лояльность сотрудников является одним из основных признаков успеха компании на рынке».
Мотивация, основанная на негативных стимулах, безусловно, воспитывает дисциплину в коллективе, в какой-то мере поощряет исполнительность (скорее, не наказывая тех, кто методично делает свою работу в установленных должностной инструкцией объемах). Но взращивая персонал, сознательно готовый к тому, что его могут подвергнуть каким-либо лишениям, она удаляет инициативных и творчески мыслящих работников как ненужные и главное неспособные к выживанию элементы.