КОГДА МОТИВИРОВАНИЕ НЕ РАБОТАЕТ, И ПОЧЕМУ?
Что нужно делать для повышения производительности и результативности труда?- мотивировать или же лучше стимулировать персонал? Чем стимул отличается от мотива?
Давайте ответим на эти вопросы по порядку...
Рассмотрим две фразы: «человек мотивирован» и «у человека есть стимул хорошо работать». В чем отличие?
Стимул – это всегда внешнее побуждение по отношению к человеку. Слово «стимул» произошло из греческого языка, где обозначало палку для понукания скота. Таким образом, сразу становится понятен исходный смысл выражения «примени стимулы для улучшения работы», т.е. возьми палку или плеть и вводи её в действие. В настоящее время смысл этого термина, претерпел изменения, как и претерпели изменения методы, принципы и технологии стимулирования.
Мотив – это комплекс внутренних побуждений человека к совершению действий, его намерение что-либо сделать, желания, стремления, например, намерение хорошо работать.
Если мы сравним значение терминов «стимул» и «мотив», то увидим, что действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы». Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения. Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека.
Таким образом, стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека. Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище в данный момент отсутствует), то он не побежит за зайцем (заяц здесь выступает в роли стимула). Тогда, чтобы заставить волка что-либо сделать, нужно опираться на другие его потребности, например, на потребности в жажде (волк, съев зайца, возможно, захочет пить), безопасности (куда-нибудь спрятаться, чтобы спокойно переварить зайца), сне (отобедав зайцем, волк, возможно захочет подремать), отдыхе, общении с себе подобными, размножении или другие потребности, если они имеются. Если же никаких потребностей не имеется, то мы никаким образом не сможем управлять нашим волком, или если мы не знаем его текущих потребностей, причем, потребностей в их взаимосвязи с другими потребностями, в порядке их приоритетов. Например, каким образом добивались, чтобы птицы не клевали зерно в амбаре. Очень просто - амбар ставили подальше от всех источников воды. Птица, поклевав зерно, сразу же хочет пить. Если до водоема 2 дня лёта, то слетав пару раз туда и обратно, она махнет рукой, вернее, крылом и плюнет на идею – летать на обед к амбару, а за компотом - в другой конец поля, и оставит амбар в покое.
О приоритетах в потребностях человека мы ещё поговорим ниже, а пока выведем формулу эффективного мотивирования:
Стимул * Потребность = Мотив.
А, также выведем формулу продуктивной работы:
Мотив + Условия для продуктивной работы = Продуктивная работа.
Мотив – это причина продуктивной (производительной) работы, намерение человека хорошо трудиться.
Только стимул, встречающий потребность, мотивирует. Стимул, не встретивший потребность человека – не мотивирует. В этом смысле любая мотивация имеет нематериальную основу, поскольку она основана именно на потребностях. Даже если эти нематериальные потребности удовлетворяются материальными стимулами, то человеком всё-равно управляют нематериальные мотивы - его желания.
Таким образом, перед каждым руководителем в свете стимулирования труда персонала, стоит задача - обнаружить потребности каждого конкретного человека, соединять их с внешним стимулом, который наиболее полно удовлетворит обнаруженные потребности человека при условии, что он выполнит нужную для фирмы работу, а также создавать условия для выполнения этой работы в целях удовлетворения своих потребностей.
У людей много потребностей. Больше, чем это кажется с первого взгляда. В список потребностей входят не только деньги. Хотя люди работают за деньги, но на самом деле у них имеется масса других неудовлетворенных потребностей, которые также ждут предложения по их удовлетворению, и делать упор в стимулировании труда только на деньги в лучшем случае – наивно.
В свете постоянно растущей конкуренции на рынке, цель каждой фирмы – добиться от людей продуктивной работы, поскольку на рынке в условиях жесткой конкуренции выживают лишь те, кто смог напрячься, сделать чуть больше других, чуть быстрее, чуть лучше, кто лучше организовал труд персонала и правильно его стимулировал. И главный инструмент для всего этого – правильно выстроенная система стимулирования сотрудников на хорошую работу. Других инструментов добиться от людей хорошей работы не существует. Даже различия в технологиях, которые могут различаться, и организации труда, в конечном счете, зависят от правильного подбора людей, которые занимаются этими вопросами – вопросами применяемых технологий и организацией труда персонала, и их стимулированием на продуктивную работу.
Сами по себе люди не стремятся работать в полную силу, да и вообще не страдают особым рвением к работе, а тем более, не стремятся выкладываться в полную силу - скорее, наоборот, склонны экономить силы и избегать любой лишней работы. Поэтому, любая работа требует стимулирования. Однако, единственно известный многим руководителями принцип принуждения людей к труду "палкой", в условиях свободного рынка - неэффективен, поскольку,
во-первых, на работе насильно никто никого не держит - работа выполняется по взаимному согласию между работодателем и сотрудником, и пытаться так стимулировать персонал, значит, оказаться перед проблемой набора персонала (конечно, можно пригнать солдат с ближайшей воинской части или набрать кадровый хлам, который согласится с таким управлением, но вопрос - зачем он нужен компании?);
а во-вторых, работа, выполняемая под принуждением или страхом крайне неэффективна.
Если человека заставлять каким-то образом работать против его воли, но результат будет намного хуже, чем когда сформировать у него желание и стремление хорошо работать, стимулировать и получить в лице сотрудника - союзника, а не противника. Невозможно заставить человека работать хорошо, набрасываясь на него с угрозами, проклятиями или бранью. А, самое главное, невозможно сколь-нибудь длительное время управлять людьми таким образом. Такой способ управления встречает внутреннее сопротивление людей таким попыткам управления, и вообще расхолаживают желание работать. Приводит это к снижению производительности труда, явному и скрытому бойкоту распоряжений, массовым увольнениям. На сегодняшний день вся жизнь и конкурентная борьба стали настолько напряженными, что добиться чего-либо в жизни можно, лишь мобилизовав все силы и ресурсы. Человек может добиться чего-либо, только имея безграничное желание сделать это. А, заставить человека делать что-то против его воли, то, что он сам НЕ ЖЕЛАЕТ ДЕЛАТЬ, крайне сложно, особенно когда речь идет о ведении деятельности в условиях конкуренции и условиях кадрового голода на рынке рабочей силы, поэтому лучший способ заставить людей работать хорошо – это возбудить в них самих желание хорошо работать, зажечь огонь внутри их самих, а не пытаться разжигать его под ними, не пытаться заставлять их работать против их желания. Результаты труда в том и другом случае будут различаться в разы, а иногда и в десятки раз.
Как правило, руководители пытаются стимулировать персонал деньгами - они говорят: "Сделай это и мы тебе заплатим". В результате - человек сидит и плюет в потолок, ссылаясь на "объективные" причины, или делает вид, что работает, поскольку удовлетворен тем, что имеет, или делает работу, но не с тем качеством, не в те сроки, не так, как нужно организации. Т.е. денежное стимулирование в чистом виде не работает, либо ведет к совершенно противоположным результатам – чем больше платишь, тем меньше работают - аналогия с волком, который сыт и не думает, что завтра опять будет голоден. И чем больше он сыт, тем меньше у него стимулов бежать за появившемся на полянке зайцем.
И получается, что некомпетентное стимулирование - это либо "деньги на ветер", либо вообще невозможность их заработать, поскольку прибавку к зарплате чаще всего рассматривают как должное и за большую зарплату продолжают работать точно также, как и за маленькую, а то и хуже. Меньше платят – совсем прекращают работать исходя из принципа "пусть лишат всех премий и надбавок, зато напрягаться не надо", уволят – устроюсь в другое место, "где достойно оценят мой труд". И часто предложение напрячься и заработать для себя чуть больше - воспринимается людьми как несусветная чушь - им и так неплохо. Угрозы - лишить премий и срезать оклады тоже никак не действуют, вернее, действуют наоборот - люди увольняются, либо вообще прекращают работать, восстанавливая "справедливость". Попытки заставить людей работать из-под палки, бранью и угрозами тоже ни к чему не приводят - человек только сидит и делает вид, что работает, либо думает - как бы сделать так, чтобы меньше кричали. Да и к каждому человеку не приставишь начальника с палкой, который будет стоять возле него постоянно и подгонять, а также контролировать - что он сделал. При этом работа, требующая полной отдачи, в условиях рынка вообще не совмещается с угрозами и страхом.
Профессиональное стимулирование труда - это умелое и компетентное сочетание денежной и недежежной форм стимулирования. Денежное стимулирование без нематериального не работает. А, отсутствие нематериального стимулирования демотивирует, поскольку формирует у персонала ощущение, что ему что-то недодали. Поэтому денежное и неденежное (нематериальное) стимулирование труда должно выполняться одновременно для достижения целей стимулирования и формирования у человека ощущения справедливости вознаграждения за его труд - денежное стимулирование без компетентного нематериального - это "выброшеные на ветер деньги".
Большую роль в мотивировании играет установленная в организации (или сложившаяся стихийно) корпоративная культура. Если в результате Ваших действий Вы создали на работе такое настроение, что находиться на работе уже трудно, то человек, ничего не делая, уже работает и устает. Заставить работать его в таких условиях, значит, заставлять выполнять двойную работу за один оклад, причем выполнять двойную работу человеку придется в уставшем состоянии и состоянии стресса, а значит, выполнять её он будет крайне плохо, безответственно, медленно и с ужасным качеством. Итог такому положению дел – это снижение производительности труда, недовольство уровнем оплаты, требование повысить зарплаты, увольнения. Попытки непрофессионально стимулировать труд персонала (использование стимулов в их исходном значении в виде, условно говоря, «палки») - ведут к прямо противоположным результатам или к массовым увольнениям. Поэтому стимулированием надо заниматься профессионально и компетентно с полным пониманием сути и методов стимулирования, с использованием материальных и нематериальных стимулов.
Главный демотивирующий фактор.
Главный демотивирующий факто - это поощрение плохой работы и наказание хорошей.
Несмотря на кажущуюся абсурдность данной фразы, именно такую ситуацию можно наблюдать в большинстве фирм. Каждый может вспомнить много случаев в своей жизни, когда прямо или косвенно наказывалась хорошая работа, и поощрялась плохая. Как правило, это всегда происходит неявно, поскольку абсурдно делать это явно, а неявно – делай сколько хочешь. Но если руководство не удовлетворено тем, как сотрудники работают, то, как правило, единственная причина плохой работы сотрудников заключается только в одном – в том, что наказывается хорошая работа и поощряется плохая. Если на фирме люди работают из рук вон плохо – ищите ответы на вопрос – как именно Вы поощряете плохую работу и как наказываете хорошую. Данный вид антимотивации встречается во всех организациях, где наблюдается низкая производительность труда, снижаются объемы производства, падает качество.
Часто главный управляющий находится в неведении этого безобразия, сидит в кабинете и не знает - как именно на местах поощряется плохая работа и наказывается хорошая, поэтому спрашивайте об этом персонал, сотрудников, коллег, просите их задуматься над вопросом – где и как они (или кто-то другой) наказывает их, или может наказать за хорошую работу и как поощряется плохая работа. Добивайтесь ответа, не отпускайте, пока ответ не будет получен.
У плохой работы может быть много причин, и чаще всего – это несколько причин, усиливающих одна другую, но, как правило, «поощрение плохой работы и наказание за хорошую» - обязательно присутствует в той или иной форме, когда наблюдается неудовлетворяющая фирму работа персонала.