◎複数工程の総合生産性
●ＰＭＢＯＫ（Project Management Body of Knowledge：ぴんぼっく）
プロジェクトマネジメント知識体系の略。米国プロジェクトマネジメント協会（ＰＭ
Ｉ）が取りまとめたプロジェクトマネジメントに関する知識体系。
※プロジェクト
有期性：期限あり
独自性：1回限り
プロジェクト目標あり
⇒目的：意図して目指す事柄
⇒目標：目的達成のための目印
○統合マネジメント
○プロジェクト・スコープ・マネジメント
○タイム・マネジメント
○コストマネジメント
○品質マネジメント
○人的資源マネジメント
○プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント
○プロジェクト・ステークホルダー・マネジメント
○プロジェクト・リスク・マネジメント
○プロジェクト・調達・マネジメント
●プロジェクト・ライフサイクル
プロジェクトが進む全てのフェーズの集合体。各フェーズの終わりには特定の要素成
果物があり、フェーズの終わりは次のフェーズの始まりとなる。
◎プロジェクト憲章作成
●プロジェクト憲章作成
プロジェクトを認可するプロセス。プロジェクトを遂行していくうえでの基本的な考
え方やルールを定義してプロジェクト憲章を作成する。プロジェクトの最終責任者（
プロジェクトマネージャより上の役職者）が作成する。
◎プロジェクトマネジメント計画書作成
●プロジェクトマネジメント計画書作成
プロジェクトをどのように計画し、実行し、監視コントロールし、集結するかを定義
する。それらすべての補助の計画書を定義、作成、統合、調整等を行いプロジェクト
マネジメント計画書とするために必要なプロセス。
◎プロジェクト作業の指揮・マネジメント
●プロジェクト作業の指揮・マネジメント
プロジェクトマネジメント計画書に定義された作業を実行するために、プロジェクト
に存在する各種の技術的および組織上のインタフェースを監督するプロセス。
◎プロジェクト作業の監視・コントロール
●プロジェクト作業の監視コントロール
プロジェクト全体の作業パフォーマンス情報の収集、測定、配布、およびプロセスを
改善するための測定値と傾向の査定を行うプロセス。
◎統合変更管理
●統合変更管理
各コントロールプロセス、スコープ妥当性確認で提案された変更要求・予防処置・
是正処置・欠陥修正を変更管理表を利用し、プロジェクト全体を統合的に管理する
プロセス。下記３つのいずれかに戻る。
⇒監視・コントロールプロセス群：プロジェクト作業の指揮・マネジメントへ戻る。
⇒実行プロセス群：プロジェクト作業の監視・コントロールへ戻る。
⇒計画プロセス群：要求事項収集へ戻る。
●変更管理(PM H14pm2-2)
できる限り変更箇所・時期を予測
⇒初期から利用者が参画
⇒変更に強い開発モデル採用
⇒変更影響の局所化
⇒余裕を見た期間、費用とその見直し時期・方法の事前取り決め
評価観点：緊急性、効果、リスク、費用影響
◎プロジェクトやフェーズの終結
●プロジェクト終結
調達終結後、公式にプロジェクトやプロジェクト・フェーズを終結するために、
すべてのプロセス群のすべてのアクティビティを完了するプロセス。
◎要求事項収集
●スコープ計画
プロジェクト・スコープをどのように定義、検証、コントロールするか、およびＷＢＳ
をどのように作成し、定義するかを文書化したプロジェクト・スコープ・マネジメント
計画書を作成するプロセス。
◎スコープ定義
●スコープ定義
プロジェクトにおける将来の意思決定のベースとして使用される詳細なプロジェクト・
スコープ記述書を作成するプロセス。
◎ＷＢＳ作成
●ＷＢＳ（Work Breakdown Structure）
対象を機能またはプロセスで分割して詳細化する計画作成方法。各作業ごとに目標値
を設定し、作業単位で進捗状況を評価できるようにしたもの。
◎スコープ妥当性確認
●スコープ検証
完成したプロジェクトの要素成果物の公式な受入れを行うプロセス。
◎スコープ・コントロール
●スコープ・コントロール
プロジェクト・スコープに対する変更をコントロールするプロセス。
◎アクティビティ定義
●アクティビティ定義
プロジェクトの各要素成果物を生成するために実行しなければならない個々の具体的
なアクティビティを特定するプロセス。
◎アクティビティ順序設定
●アクティビティ順序設定
スケジュール・アクティビティ間の依存関係を明確にし、正しい順序を定義し、文書
化するプロセス。
◎アクティビティ資源見積り
●アクティビティ資源見積り
各スケジュール・アクティビティを実行するために必要な資源（人・物・金）の種類
と量を見積もるプロセス。
◎アクティビティ所要期間見積り
●アクティビティ所要期間見積り
個々のスケジュール・アクティビティを完了するために必要な作業期間を見積もるプ
ロセス。
・三点見積もり(PERT)：(楽観値+最頻値*4+悲観値)/6
・類推見積もり：過去類似アクティビティを参考
・標準工数使用
・要員自己申告工数使用
◎スケジュール作成
●スケジュール作成
アクティビティ資源見積りとアクティビティ所要期間見積りをもとに、アクティビティ順序、
所用期間、資源に対する要求事項、スケジュールの制約条件等を分析して、
プロジェクト・スケジュールを作成するプロセス。
・ファスト・トラッキング：タスク並行作業による期間短縮
・クラッシング：要員追加投入による期間短縮
◎スケジュール・コントロール
●スケジュール・コントロール
プロジェクト・スケジュールに対する変更をコントロールするプロセス。スケジュールの
実績とスケジュール・ベースラインとの差異を分析し、原因を究明し、是正処置や
変更の必要性を判断する。
●工程管理の注意点
○進捗状況報告は定量的に行う。
○実績データの収集頻度は１週間単位が適当。
○工数、原価、品質の予実管理はグラフ等を利用してビジュアルに訴える。
○予実管理は常に差異分析を行い、差異に対する早期対応策の立案、実績が求められる。
◎タイム・マネジメント手法
●アローダイアグラム：ADM(Arrow Diagramming Method)
プロジェクトの作業の手順、要員や資源の割り当て管理を行う手法であるＰＥＲＴを図化する。
※PDM(Precedence Diagramming Method)
ADMと異なり、終了→開始だけでなく、開始→終了、開始→開始、終了→終了も可能
●ガントチャート
作業の相互関係の把握は困難であるが、予定作業に適する実績を把握するのに適して
おり、個人やグループの進捗管理に利用される。縦軸に作業項目・横軸に時間をとり
作業に必要な期間を横棒の長さで表記する図法。各作業の開始時点と終了時点が一目
で把握できる。
●パレート図
データを幾つかの項目に分類し、出現頻度の大きさの順に棒グラフとして並べ、累積
和を折れ線グラフで描き問題点を絞り込むものである。問題（結果）に大きく影響し
ている要因を浮き彫りにすることができる。
●マイルストーン
仕様書が承認された時点で設定される。
◎コスト見積り
●コスト見積り
プロジェクト・アクティビティを完了するのに必要な資源のコストを概算するプロセス。
具体的には、賃金などの労務費、機器購入費やリース費用、ソフトウェア購入や
開発費用、要員の教育費用などの必要な関連費用などを見積もる。
◎予算設定
●コストの予算化
個々のアクティビティやワーク・パッケージの見積りコストを合計して、コスト・ベース
ラインを設定するプロセス。
※アクティビティ：ワーク・パッケージをさらに細分化したもの
◎コスト・コントロール
●コスト・コントロール
プロジェクト予算に対して差異を引き起こす要員に影響を及ぼし、プロジェクト予算
の変更をコントロールするプロセス。
◎代表的なコスト見積手法とコスト管理手法
●ＣＯＣＯＭＯ(COnstructive COst MOdel)
中規模以上のシステム開発向け。下記数式により工数・開発期間を算出。
工数・開発期間＝名目工数×努力計数
（名目工数：過去データより見積もられた工数
努力係数：開発ソフトの複雑性、開発ツール、作業者のスキルなど）
●Ｄｏｔｙモデル
小規模システム向け。下記数式により工数を算出。
工数＝プログラムステップ数の指数乗に比例
●ＦｕｎｃｔｉｏｎＰｏｉｎｔモデル
利用者から見たアプリケーションにおける入力、出力、照合、論理ファイル、インタ
フェースの五つの要素の数を求め、それぞれを重み付け（種類や総数、複雑さに係数
を掛け合わせたもの）して集計する（実績データの収集・評価が必要）。この集計し
た値がソフトウェア開発の規模に相関するという考え方に基づいて開発規模を見積も
る。プロジェクトの比較的初期から適用できる。
●Ｈａｌｓｔｅａｄモデル
プログラムの構成要素の種類・総数から知的作業量を推定。
●ＰｕｔＮａｍモデル
工数を仮説から導き、資源分配を与える。超大規模システム開発向け。
●ＥＶＭ（Earned Value Management）
プロジェクトにおける作業工数を金銭の価値に置き換えることで、進捗だけではなく
コストの超過も定量的に実績管理できる管理手法。プロジェクト完了時の予測も可能。
○ＰＶ（Paned Value）：計画工数（予算人工）
※予算消化が「確定」した段階で追加
○ＡＣ（Actual Cost）：実績工数（実績人工）
○ＥＶ（Earnd Value）：達成価値＝標準工数×実績機能数（ｘｘ人工分の成果）
※標準工数＝計画工数/計画機能数
○ＳＶ（Schedule Variance）：スケジュール差異＝ＥＶ－ＰＶ
○ＣＶ（Cost Variance）：コスト差異＝ＥＶ－ＡＣ
○ＳＰＩ（Schedule Performance Index）：スケジュール効率指数＝ＥＶ／ＰＶ
⇒1より大きければ計画よりも早く進捗
○ＣＰＩ（Cost Performance Index）：コスト効率指数＝ＥＶ／ＡＣ
⇒1より大きければ計画よりも少ない費用で収まっている
○BAC(Budget At Completion)：完成時総予算＜この予算内でプロジェクト完了させる必要あり
○EAC(Estimate At Completion)：完成時総コスト見積もり＜プロジェクト完了時の実績予測
※目標達成の判断材料
⇒EACが目標BACの範囲内に収まること(目標BAC/EAC<=1)
⇒EAC増加傾向が収束していること
◎品質マネジメント計画
●品質管理計画
どの品質規格がそのプロジェクトに関連するかを特定し、それをどのように満足させ
るかを決定するプロセス。品質を高めるための管理対象や到達すべき品質のレベル、
そのレベルを実現するための方法・判断基準などを明確にし、実現させるための品質
マネジメント計画を立案する。
◎品質保証
●品質保証
プロジェクトの要求事項を満たすために必要なすべてのプロセスを確実に実行するた
め、計画に基づいた体系的な品質活動を行うプロセス。品質マネジメント計画に沿っ
て、必要な作業が行われているか確認する。
●品質保証の方法
・レビュー
ドキュメント不備発見のために実施する検討会、確認作業である。
＃成果物の評価でもなければ、エラー発生の責任追及でも無い。
※ウォークスルー
開発担当者が主体となって実施。資料は事前に配布し内容を見ていることが前提。
要求段階、設計初期段階には、ユーザ参加が望ましい。
※インスぺクション
１行づつチェックする。モデレータと呼ばれるエラー管理者のもとで組織的に実施。
※ラウンドロビン
参加者全員が各分担について責任者を務めながらレビューを実施。
参加者全員の参画意欲が高まる。
・信頼性成長モデル
欠陥除去の確実性を科学的に裏付ける方法。
・品質機能展開
当たり前品質を向上させるために前工程で品質を作りこむ手法。
※当たり前品質と魅力的品質
当たり前品質：満たすべき最低基準という観点からとらえた品質。
魅力的品質：製品に付加価値を与える品質。
※設計品質とプログラム品質
設計品質：設計が顧客要求通りであることを保証
プログラム品質：プログラムが設計要求通りであることを保証
◎品質コントロール
●品質コントロール
特定のプロジェクト結果が適切な品質規格に適合しているかをどうかを判断するため
に、結果を監視し、不満足なパフォーマンスの原因を除去するための方法を特定する
プロセス。
◎ソフトウェアの品質特性（ＪＩＳ Ｘ ０１２９）（ＩＳＯ／ＩＥＣ９２１６）
●機能性：ソフトウェアの機能と目的が一致しているかの度合い
●信頼性：ソフトウェアが定められた状態で定められた期間連続して機能した度合い
●使用性：ソフトウェアの使用目的、機能がどれだけ理解しやすいかの度合い
●効率性：ソフトウェアがいかに資源を有効に使用しているかの度合い
●保守性：ソフトウェアの修正・変更が容易である度合い
●移植性：ソフトウェアを他の環境へ移すことの容易さの度合い
◎人的資源マネジメント計画
●人的資源計画
要員マネジメント計画書を作成し、プロジェクトにおける役割、責任、報告関係等を
明確にし、文書化するプロセス。また、プロジェクトメンバの調達方法や調達期間、
コストなどを計画する。
●人的資源計画の留意点
○必要な要員・スキルが十分であること。
○スキル不足の場合、外部委託するか要員育成を図る。
○要員の役割分担を明確にし、進捗報告を定量表現で必ず受ける。
○必要な情報が、正確かつ迅速に伝わるような仕組みをつくる。
○開発工程の各段階で必ずレビューを行う。
◎プロジェクト・チーム編成
●プロジェクト・チーム編成
人的資源計画に従って、プロジェクトの完了に必要なプロジェクトメンバを獲得しプ
ロジェクトチームを編成するプロセス。プロジェクトの成否は、プロジェクトチーム
の良しあしに左右される。そのため、このプロセスは重要になる。
○企画部門
システム開発の企画・調査・研究、導入新技術検討、品質管理、要員計画
○開発部門
開発管理、ＯＡ化支援、運用部門への技術支援
○運用部門
運用サービスの実施・向上、品質保証、運用効率化、障害復旧、トラブル防止
○アウトソーシング
企業内の特定の業務を外部の業者に委託すること。情報システムの複雑さが大きく
なるにつれて技術者の確保が難しく、運用保守コストが増えるため、ＳＩ事業者の
アウトソーシングサービスを利用する企業が増えている。
◎プロジェクト・チーム育成
●プロジェクト・チーム育成
プロジェクトのパフォーマンスを向上させるために、チーム・メンバーのコンピテン
シー（行動特性）を強化し、チーム・メンバー間の交流を促進するプロセス。
◎プロジェクト・チーム・マネジメント
●プロジェクト・チーム・マネジメント
プロジェクトのパフォーマンスを向上するために、チーム・メンバーのパフォーマン
スを追跡し、フィードバックを行い、課題を解決し、変更を調整するプロセス。
◎コミュニケーション・マネジメント計画
●コミュニケーション計画
プロジェクトのコミュニケーションに関するニーズを特定するプロセス。
◎コミュニケーション・マネジメント
●情報配布
プロジェクトのステークホルダーに対して、必要な情報をタイムリーに提供するプロ
セス。
●実績報告
プロジェクトの様々な情報を収集し、配布するプロセス。
◎コミュニケーション・コントロール
●コミュニケーション・コントロール
プロジェクトのコミュニケーション結果を監視しコントロールするプロセス。
◎ステークホルダー・マネジメント計画
●ステークホルダー・マネジメント計画
プロジェクトのステークホルダーの情報に関するニーズを特定するプロセス。
◎ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント
●ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント
プロジェクトのステークホルダーの要求事項を満たし、ステークホルダーとの課題
解決をマネジメントするプロセス。
◎ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール
●ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール
ステークホルダーとの関係をチェックし、ステークホルダーの関与を得るための
戦略と計画の進行を監視するプロセス。
◎リスク・マネジメント計画
●リスク・マネジメント計画
プロジェクトのリスク・マネジメント活動にどのように取り組み、計画し、実行する
かを決めるプロセス。プロセスに関係するリスク区分、リスクの発生確率と影響度を
定義する。この定義を発生確率・影響度マトリックスにまとめる。
◎リスク特定
●リスク特定
プロジェクトに影響するリスクをピックアップし、その特性を文書化するプロセス。
・ブレーンストーミング（ブレスト）
・チェックリスト
・SWOT分析（強み・弱み、機会・脅威）
・RBS(Risk Breakdown Structure、WBSと同様)
・デファイル法：専門家へのアンケートを繰り返し実施
◎定性的リスク分析
●定性的リスク分析
リスクの発生確率と影響度を評価し、それらを組み合わせ、その後の分析や対処のた
めにリスクの優先順位付けを行うプロセス。
◎定量的リスク分析
●定量的リスク分析
識別したリスクがプロジェクト目標全体に与える影響を数値的に分析するプロセス。
必須ではなく、必要に応じて行う。
・感度分析：最も影響が大きいリスクを分析
→表示方法：スパイダーチャート、トルネードチャート
・期待金額価値分析（ＥＭＶ(Expected Monetary Value)）：期待値（Σ発生影響*発生確率）を使った分析
・デシジョンツリー分析：複数対応策のコスト、発生確率、結果を算出
◎リスク対応計画
●リスク対応計画
プロジェクト目標に対する好機を増大させ、脅威を減少させるための、選択肢とアク
ションを計画するプロセス。
◎リスク・コントロール
●リスク・コントロール：リスク損失の最小化
プロジェクト・ライフサイクルを通して識別したリスクの追跡、残存リスクの監視、
新たなリスクの識別、リスク対応計画の実行を行い、その効果を評価するプロセス。
・リスク回避：行動しない、－リスクに対応
・リスク軽減：ファイアウォールなど、－リスクに対応
・リスク分離：地理的分散
※リスクファイナンス：リスク管理のための資金調達
・リスク保有：対応資金プール（PMBOK：リスク受容）、＋－両リスクに対応
・リスク移転：保険など（PMBOK：リスク転嫁）、－リスクに対応
※＋リスクへの対応（PMBOK)
・リスク活用：不確実性を排除
・リスク共有：チャンス確率を上げるため他者と共有
・リスク強化：＋要因を増加
※コンティンジェンシプラン：不足事態発生時の事後対応計画
◎調達マネジメント計画
●購入・取得計画
いつ、何を、どのように取得や購入するかを決めるプロセス。
●契約計画
プロジェクトの完成に必要な資源やサービスなどに対する要求事項をＲＦＰ（提案要
求書）などに文書化し、納入候補者を特定するプロセス。
◎調達実行
●納入者回答依頼
納入候補者に対して要求事項を提示し、その回答を得る。情報、見積り、入札、オフ
ァー、プロポーザル等を取得するプロセス。
●納入者選定
提案書及びプレゼンテーションなどを評価基準と照らし、納入候補者を評価・検討し
、納入候補者の中から納入者を選定し、各納入者と契約書に関する交渉を行うプロセ
ス。
◎調達コントロール
●調達コントロール
購入者と納入者間の契約と相互の関係をマネジメントし、納入者の履行状況をレビュ
ーして文書化し、必要に応じて、プロジェクト外部の購入者との契約関係をマネジメ
ントするプロセス。
◎調達終結
●契約終結
未解決事項の解決を含めて、各契約の完了と清算を行い、プロジェクトやプロジェク
ト・フェーズの各契約を終結するプロセス。