8. Prepárese para el lanzamiento de ART

No importa quién lidere, las actividades más importantes en la preparación para el lanzamiento incluyen las siguientes: Definir el ARTE Establecer la fecha de lanzamiento de ART y el calendario de cadencia Capacitar a líderes y partes interesadas de ART Forma equipos ágiles Capacitar a los gerentes y propietarios de productos Capacitar a Scrum Masters/entrenadores de equipo Arquitectos del sistema ferroviario Evaluar y evolucionar la preparación para el lanzamiento Preparar el trabajo pendiente de ART Cada una de estas actividades se describe en las secciones siguientes. Definir el ARTE En Crear el plan de implementación, se detallaron las partes interesadas utilizadas para identificar el primer flujo de valor y ART. En esa etapa de planificación, el ART se define con suficiente detalle para determinar que es un ART potencial. Sin embargo, los parámetros y límites del ART se dejan en manos de quienes comprenden mejor el contexto local, como se muestra en la Figura 1.

Un beneficio vital del lienzo es ayudar a los equipos a identificar las principales funciones de ART. Las ART sólo funcionan cuando a las personas adecuadas se les asigna la combinación adecuada de responsabilidades. Después de todo, la organización ART es un sistema que debe estar en flujo. Se deben realizar todas las responsabilidades necesarias de definición, construcción, validación e implementación de soluciones para que el sistema funcione sin problemas. Completar los roles críticos en el lienzo fomenta estas discusiones y resalta las nuevas responsabilidades.

Se debe tener especial cuidado en comprender quiénes son los propietarios de la empresa. Pueden incluir clientes internos y externos y/o sus representantes de Gestión de Productos. “Aplicar el pensamiento sistémico”, sin embargo, significa que a menudo se deben incluir otros, por ejemplo, líderes y ejecutivos de áreas comerciales de flujo de valor asociadas, gerentes de centros de datos. , arquitectos empresariales y de seguridad, representantes de marketing y ventas, y cualquier otra persona que tenga la necesidad, el alcance y la autoridad para dirigir ART. Solo el conjunto adecuado de propietarios de empresas puede alinear colectivamente diferentes responsabilidades y perspectivas organizativas.

Establezca la fecha de lanzamiento de ART y el calendario de cadencia Con la definición de ART en la mano, el siguiente paso es establecer una fecha para el primer evento PI Planning. Esto crea una función forzada, una fecha límite de “fecha determinada” para el lanzamiento, que creará un punto de partida y definirá el cronograma de planificación. El primer paso es establecer la cadencia ART, incluido el PI y las longitudes de iteración. SAFe Big Picture muestra un PI de cinco iteraciones, que consta de cuatro iteraciones regulares de dos semanas y una iteración de innovación y planificación (IP). No existe una regla fija para la cadencia de PI ni para cuánto tiempo se debe reservar para la iteración de IP. La duración recomendada de un IP es de 8 a 12 semanas, con un sesgo hacia el período más corto (10 semanas, por ejemplo). Una vez elegida la cadencia, ésta debe permanecer estable y no cambiar arbitrariamente de un PI a otro. Esto permite que el ART tenga un ritmo y una velocidad predecibles. La cadencia fija también permite programar un año completo de eventos en los calendarios de las personas. El calendario de PI suele incluir las siguientes actividades: planificación de PI Demostraciones del sistema Eventos ART, Coach y PO Sync Taller de inspección y adaptación (I&A) Para la planificación en persona, este aviso anticipado reduce los costos de viaje y de instalaciones. Para la planificación remota o híbrida, ayuda a garantizar que la mayoría de las partes interesadas puedan participar. Una vez configurado el calendario, también se pueden programar eventos de equipo, y cada equipo define la hora y el lugar de sus eventos, incluida la planificación del equipo, demostraciones y retrospectivas. Todos los equipos en el tren deben usar las mismas fechas de inicio y finalización de la iteración, lo que facilita la sincronización en todo el ART. Capacitar a líderes y partes interesadas de ART Dependiendo del alcance y el momento de la implementación, puede haber varios líderes ART (ingenieros de tren de lanzamiento, gerentes de producto, arquitectos de sistemas) y partes interesadas (propietarios de negocios, gerentes, proveedores internos, operaciones, etc.) que no haber asistido a una sesión de formación de Leading SAFe. Es probable que no estén familiarizados con SAFe, no tengan claras sus expectativas y es posible que necesiten ayuda para comprender la necesidad y los beneficios de su participación. Deben comprender y apoyar el modelo y las responsabilidades de su función. En ese caso, los SPC a menudo organizarán una clase de Leading SAFe para educar a estas partes interesadas y motivar la participación. A esto suele ir seguido un taller de implementación de un día de duración, donde las partes interesadas y los SPC recién capacitados pueden crear los detalles del plan de lanzamiento. Después de todo, es su ARTE; Sólo ellos pueden planificar para obtener los mejores resultados. Esencialmente, se trata de la transferencia de la responsabilidad principal del cambio de los agentes de cambio a las partes interesadas de la recién formada ART. Forme equipos ágiles El siguiente paso es formar los equipos Agile que estarán en el tren. Una solución es permitir que las personas de ART se organicen en equipos ágiles con restricciones mínimas. En otros casos, la dirección hace selecciones iniciales basadas en sus objetivos, el conocimiento de los talentos y aspiraciones individuales, el momento oportuno y otros factores. En la mayoría de los casos, será necesario un poco de ida y vuelta entre la dirección y los equipos. Los equipos comprenden mejor su contexto local y saben cómo les gusta trabajar. Los gerentes agregan perspectiva basada en estrategias individuales, organizacionales y de desarrollo de productos actuales. Antes de la planificación de PI, todos los profesionales deben formar parte de un equipo ágil multifuncional y los roles iniciales de Scrum Master/Coach de equipo y también se debe establecer el Propietario del producto. La plantilla de lista de equipo de ejemplo que se muestra en la Figura 2 es una herramienta sencilla que puede ayudar a aportar claridad y visibilidad a la organización de cada equipo.

El simple hecho de completar la lista puede ser bastante informativo, ya que concreta los conceptos más abstractos del desarrollo ágil. Al fin y al cabo, la estructura de un equipo ágil está bien definida; La cuestión de quién está en el equipo y la naturaleza de los roles especializados puede dar lugar a debates interesantes. Incluso el acto aparentemente simple de dedicar a una persona a un equipo ágil puede ser una experiencia reveladora. Pero no hay vuelta atrás. Los patrones de éxito comprobados de Agile, incluido “una persona, un equipo”, son claros. La columna de ubicación geográfica también es interesante, ya que define el nivel de colocación y distribución de cada equipo. Eso puede evolucionar, pero al menos todos entienden dónde residen los miembros actuales del equipo, por lo que pueden comenzar a pensar en zonas horarias para los tiempos de Team Sync y otros eventos del equipo. También puede resultar útil incluir el nombre y la información de contacto de los supervisores directos de cada miembro de la ART. Esto ayuda a garantizar una comunicación y coordinación proactivas con los gerentes antes de que se anuncien los cambios (¡también se les debe invitar a asistir a Leading SAFe!).

Organización de equipos ágiles con topologías de equipo Un buen diseño de equipo ágil es uno de los principales factores que contribuyen al éxito de ART en el cumplimiento de su objetivo de entregar valor continuamente al cliente. Independientemente de si el ART está organizado en torno al valor, si los equipos de ese ART permanecen aislados, necesitará ayuda para alcanzar este objetivo. Para ayudar con esto, SAFe reconoce cuatro topologías de equipo del trabajo de Mathew Skelton y Manuel Pais [1]. Estos cuatro tipos de equipos fundamentales mejoran y simplifican esta tarea de organizarse en torno al valor: Los equipos alineados con las transmisiones están alineados con el cliente final y son capaces de realizar todos los pasos necesarios para generar valor para el cliente de un extremo a otro. Los equipos de subsistemas complicados están organizados en torno a subsistemas de soluciones críticas. Se centran en áreas de alta especialización técnica, lo que limita la carga cognitiva de todos los equipos. Los equipos de plataforma proporcionan servicios de aplicaciones y API para que los equipos alineados con las transmisiones aprovechen los servicios de plataforma comunes. Habilitar equipos proporciona herramientas, servicios y experiencia a corto plazo a otros equipos. El artículo Agile Release Train proporciona más información sobre la topología de cada equipo, cuándo aplicarlas y sus comportamientos y responsabilidades asociados.

Capacitar a los propietarios y gerentes de productos

Los gerentes de producto y propietarios de producto dirigen el tren juntos. Tienen la responsabilidad y autoridad sobre los artículos y las historias, respectivamente. Estas dos funciones son fundamentales para el éxito de ART, y las personas que desempeñan estas funciones deben estar capacitadas para garantizar una colaboración óptima, aprender la nueva forma de trabajar y comprender cómo cumplir mejor con sus responsabilidades específicas. Además, estos roles serán los principales responsables de crear el trabajo pendiente inicial de ART, que es un artefacto crucial para la planificación de PI. El curso de dos días Propietario de producto/gerente de producto SAFe de Scaled Agile, Inc. está diseñado específicamente para este propósito. El curso enseña a los propietarios de productos y gerentes de productos (y soluciones) cómo impulsar la entrega de valor en la empresa SAFe. Los asistentes obtienen una descripción general de la mentalidad y los principios Lean-Agile de SAFe y una exploración en profundidad de las prácticas específicas de cada función. Los asistentes aprenden a escribir Epics, Características y . Historias de usuarios y establecer el equipo ágil y los trabajos pendientes de ART para gestionar y mejorar su flujo.

Entrenar a los Scrum Masters/Entrenadores de Equipo

Los ART efectivos dependen principalmente del liderazgo de servicio del Scrum Master/Coach de equipo y su capacidad para entrenar Equipo ágil miembros y mejorar el rendimiento del equipo. Es un rol especializado que incluye deberes tradicionales de liderazgo Scrum, nuevas responsabilidades para ayudar a los equipos a lograr fluidez y responsabilidades para con el equipo más grande de equipos ágiles que constituyen ART. Scrum Masters/Team Coaches también desempeñan un papel fundamental en la planificación de PI y ayudan a coordinar la entrega de valor a través de eventos de Coach Sync. Es increíblemente útil si reciben la formación adecuada antes de comenzar con el primer PI. El curso de dos días de SAFe® Scrum Master de Scaled Agile, Inc. enseña los fundamentos del coaching de equipos ágiles y explora el papel de un equipo en el contexto de SAFe. Prepara a Scrum Masters/Team Coaches sobre cómo facilitar eventos de equipo, planificar y ejecutar con éxito el PI, participar en eventos ART y medir y mejorar el flujo de trabajo a través del sistema utilizando Kanban. Este curso beneficia a Scrum Masters/Coachs de equipo nuevos y experimentados.

Formar a los arquitectos

Los arquitectos permiten el desarrollo de soluciones proporcionando, comunicando y evolucionando la visión arquitectónica y tecnológica más amplia de la solución. Al hacerlo, permiten a los equipos ágiles tomar decisiones efectivas y descentralizadas que aceleran la creación de valor empresarial y al mismo tiempo garantizan que la arquitectura de la solución siga siendo sólida y sostenible. Las personas que desempeñan estos roles deben ser expertos técnicos con experiencia y líderes Lean-Agile influyentes y capacitados para participar en toda la organización. La asociación con la gestión de productos y RTE, sistema y arquitectos de soluciones definen características facilitadoras en el trabajo pendiente diseñadas para mantener la pista arquitectónica necesaria para sostener la creación de valor empresarial. El curso SAFe para arquitectos de tres días de Scaled Agile, Inc. enseña a colaboradores técnicos sénior el papel de la arquitectura en una estrategia Lean-Agile. empresa. Los asistentes explorarán los principios subyacentes a la arquitectura Lean-Agile y el lanzamiento bajo demanda, aprenderán a liderar y respaldar los trenes de soluciones y los trenes de lanzamiento ágil, extenderán los principios que impulsan el flujo continuo a grandes sistemas de sistemas y descubrirán cómo permitir un flujo mejorado de valor entre una cartera completa.

Evaluar y evolucionar la preparación para el lanzamiento Capacitar a las personas en sus nuevos roles y responsabilidades es una parte vital de la preparación de ART, pero es solo un elemento de un lanzamiento exitoso de ART. Se requieren actividades adicionales. Sin embargo, dado que SAFe se basa en el modelo empírico Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar (PDCA), no existe una preparación perfecta para un lanzamiento. Incluso intentar alcanzar tal estado es una tontería, ya que la experiencia del primer IP informará las actividades futuras. Es más, intentar ser demasiado perfecto desde el principio retrasará el aprendizaje, posponiendo la transformación y la realización de sus beneficios. Dicho esto, un cierto grado de preparación ayudará a garantizar que la planificación del evento sea más exitosa la primera vez. Las Figuras 3 y 4 proporcionan una lista de verificación para las evaluaciones y actividades de preparación para el TAR.

La mayoría estaría de acuerdo en que la mayoría de los elementos de la Figura 3 son necesarios para un lanzamiento exitoso. Los elementos de la Figura 4 son indudablemente deseables, pero dependiendo de las circunstancias, también pueden abordarse durante los primeros indicadores de rendimiento.

Preparar el trabajo pendiente de ART Como se mencionó anteriormente, utilizar la fecha de lanzamiento como una función forzada aumenta la urgencia de determinar el alcance y la visión de la IP. Después de todo, nadie quiere presentarse en la planificación de PI sin un sentido sólido de la misión. Si bien es tentador suponer que ese debería ser el caso antes del evento, la experiencia a menudo demuestra lo contrario. Es más probable que haya múltiples opiniones sobre lo que se supone que debe hacer el nuevo sistema, y ​​podría llevar algún tiempo converger esos puntos de vista antes de la fecha de lanzamiento. El alcance del PI, o 'lo que se construye', se define principalmente por el ART Backlog, que contiene el conjunto de próximos características, NFR y trabajos arquitectónicos que definen el comportamiento futuro del sistema. Con ese fin, las partes interesadas de SPCs y LACE a menudo facilitan la reunión de las partes interesadas de ART para preparar un trabajo pendiente común. Esto generalmente se hace en una serie de talleres de refinamiento del trabajo pendiente y otras actividades, como se ilustra en el cronograma de preparación de ejemplo que se muestra en la Figura 5.