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Organizarse en torno al valor requiere comprender un nuevo modelo organizativo, uno que esté optimizado para facilitar el flujo de valor a través silos funcionales y actividades. y límites e incluye los siguientes pasos: Identificar los flujos de valor operativo Identificar las soluciones que los flujos de valor operativo utilizan o brindan a los clientes. Identificar a las personas que desarrollan y apoyan las soluciones. Identificar los flujos de valor de desarrollo que construyen las soluciones. Agregue las personas necesarias para crear toda la solución empresarial Realizar flujos de valor de desarrollo en ART Las secciones siguientes describen cada una de estas actividades.
Un repaso del flujo de valor
Un flujo de valor es la construcción principal para comprender, organizar y entregar valor en SAFe. Como se ilustra en la Figura 1, cada flujo de valor es una serie de pasos de larga duración que se utilizan para crear valor, desde el concepto hasta la entrega de un resultado tangible para el cliente. Como cualquier narrativa bien construida, el flujo de valor identifica un flujo cronológico de actividades:
Desencadenante: algún evento importante desencadena el flujo de valor, tal vez una orden de compra de un cliente o una solicitud de nueva función. Finaliza cuando se ha entregado algún valor (un envío, la compra de un cliente o la implementación de una solución).
Pasos: los galones en el medio son los pasos que utiliza la empresa para lograr esta hazaña [1].
Valor: el cliente recibe valor cuando el flujo de valor ejecuta sus pasos.
Personas y sistemas: un flujo de valor también contiene las personas que hacen el trabajo, los sistemas que operan y el flujo de información y materiales.
Tiempo de entrega: el tiempo desde el desencadenante hasta la entrega del valor es el tiempo de entrega total (o Tiempo de flujo). Acortar el tiempo de entrega reduce el tiempo de comercialización. La forma más sencilla de acortar el tiempo de entrega es identificar y reducir (o eliminar) las actividades que no agregan valor y las demoras innecesarias. Ese es el enfoque principal del pensamiento Lean.
Tipos de flujos de valor
Tenga en cuenta que existen dos tipos de flujos de valor
Flujos de valor operativo: contienen los pasos y las personas que brindan valor al usuario final utilizando Soluciones empresariales creadas por los flujos de valor del desarrollo.
Flujos de valor de desarrollo: contiene los pasos y las personas que desarrollan las soluciones empresariales utilizadas por < /span> (Estos son los flujos de valor en una cartera SAFe).
flujos de valor operativos Los flujos de valor del desarrollo son las principales preocupaciones de SAFe. Después de todo, ofrecer nuevas soluciones en el menor tiempo de entrega sostenible es el objetivo de SAFe, y los flujos de valor de desarrollo ayudan a las organizaciones a comprender cómo llegar allí. Sin embargo, primero se deben identificar los flujos de valor operativo de la empresa para determinar los flujos de valor de desarrollo que los respaldan.
Identificar flujos de valor operativo
Identificar flujos de valor operativo
Para algunas organizaciones, identificar flujos de valor operativo es fácil. Muchos son solo los pasos para producir los productos, servicios o soluciones que vende la empresa. Sin embargo, en las empresas más grandes la tarea es más complicada. El valor fluye a través de diversas aplicaciones, sistemas y servicios (en muchas partes de la organización distribuida) hacia interno y externo. clientes. Identificar flujos de valor operativo en una gran empresa no es una tarea trivial. Requiere una conciencia del propósito más amplio de la organización y una comprensión explícita de cómo fluyen elementos específicos de valor hacia el cliente. Las siguientes preguntas pueden ayudar a las partes interesadas a través de ese proceso de identificación. ¿Quiénes son sus usuarios y clientes? ¿Son internos, externos o ambos? ¿Qué productos y servicios comercializa, vende y respalda? ¿Qué soluciones ofrecen a los usuarios internos? ¿Qué desencadena el flujo de valor? ¿Qué valor perciben sus clientes que usted ofrece? En términos más generales, los flujos de valor operativo se clasifican en uno de los cuatro tipos que se muestran en la Figura 3: Los flujos de valor de cumplimiento representan los pasos necesarios para procesar la solicitud de un cliente, entregar un producto o servicio digital y recibir una remuneración. Los ejemplos incluyen proporcionar a un consumidor un producto de seguro o cumplir con un pedido de venta de comercio electrónico. Los flujos de valor de fabricación convierten las materias primas en los productos que compran los clientes. Los ejemplos incluyen productos de consumo, dispositivos médicos y sistemas ciberfísicos complejos. Flujos de valor de productos de software ofrecen y respaldan productos de software. Los ejemplos incluyen sistemas ERP, SaaS y aplicaciones móviles y de escritorio. Los flujos de valor de apoyo incluyen flujos de trabajo de un extremo a otro para diversas actividades de apoyo. Los ejemplos incluyen el ciclo de vida de contratación y retención de empleados, la contratación de proveedores, la ejecución del proceso presupuestario anual y la finalización de un ciclo de ventas empresarial completo.
Y aunque las empresas necesitan departamentos fuertes y funcionales para desarrollar y compartir conocimientos, las ventas, el marketing, las compras, el derecho, las finanzas y la ingeniería de fabricación no son flujos de valor. Sin embargo, muchas de las personas de estos departamentos participan en uno o más flujos de valor operativo. Es lógico que las grandes empresas normalmente ofrezcan a sus clientes una amplia variedad de productos y servicios. Esa es una de las formas en que crecen. Como tal, se deduce que existen importantes flujos de valor dentro de esas empresas. La Figura 4 ilustra cómo el flujo de valor del “préstamo al consumo” es solo una de las ofertas y flujos de valor operativo de un gran banco comercial [2].
Plantilla de definición de flujo de valor
La plantilla de definición del flujo de valor de la Figura 5 se puede utilizar como ayuda para elaborar y comprender las características del flujo de valor operativo identificado.
Identificar las soluciones que el flujo de valor operativo utiliza o proporciona a los clientes
Una vez que se identifican los pasos del flujo de valor operativo, la siguiente actividad es identificar las soluciones necesarias para respaldarlo. Es esencial mapear las conexiones entre las soluciones y los distintos pasos del flujo de valor e identificar a las personas que operan estas soluciones. El mapa crea una comprensión más profunda de cómo funciona todo, como lo ilustra el ejemplo de préstamo al consumo en la Figura 6.
Identificar a las personas que desarrollan y respaldan las soluciones Una vez que se han identificado las soluciones que respaldan el flujo de valor operativo, la siguiente actividad es estimar el número y las ubicaciones de las personas que construyen y mantienen esas soluciones, como lo ilustra la Figura 7.
Identificar los flujos de valor de desarrollo que construyen las soluciones
El siguiente paso es identificar los flujos de valor del desarrollo, que representan los pasos necesarios para desarrollar esas soluciones y las personas que las crean. Las soluciones respaldan y permiten mejores flujos de valor operativo; como tal, el valor son las características nuevas o modificadas de las soluciones. Los desencadenantes de los flujos de valor del desarrollo son las necesidades e ideas que impulsan estas características.
Estos factores desencadenantes también se utilizan para identificar los flujos de valor del desarrollo. Si la mayoría de los requisitos requieren tocar todas las soluciones para habilitar la nueva funcionalidad, es probable que solo exista un flujo de valor de desarrollo. Si las soluciones se desacoplan, es posible que haya algunas. En cualquier caso, los flujos de valor de desarrollo deben ser mayoritariamente o totalmente independientes y capaces de desarrollarse y publicarse por sí mismos sin demasiadas dependencias dentro del flujo de valor. En el ejemplo de la Figura 8, la mayoría de los requisitos afectan a los primeros tres sistemas o al último, pero rara vez a los cuatro, por lo que hay dos flujos de valor de desarrollo, cada uno capaz de desarrollarse, integrarse, implementarse y lanzarse independientemente del otro. Si bien no existe un límite o restricción aparente en las formas en que una empresa puede configurar flujos de valor de desarrollo, han surgido patrones específicos. Estos se analizan en detalle en el artículo Flujos de valor de desarrollo.
Agregue las personas necesarias para crear la solución empresarial completa
Los flujos de valor del desarrollo se esfuerzan por ofrecer soluciones empresariales innovadoras y, como tales, requieren la contribución de algo más que equipos ágiles. Todos los involucrados en el desarrollo de soluciones empresariales (incluidos los representantes de operaciones de TI, asuntos legales, marketing, finanzas, soporte, cumplimiento, seguridad y otros) se consideran parte del flujo de valor del desarrollo. Teniendo esto en cuenta, el siguiente paso es identificar estas personas y equipos adicionales que forman parte de los flujos de valor de desarrollo identificados en el paso anterior.
En el ejemplo de la Figura 9, el primer flujo de valor de desarrollo, centrado en el proceso de solicitud de préstamo, incluye marketing para desarrollar materiales promocionales y campañas para atraer clientes. También se incluyen miembros del equipo legal para definir los términos y condiciones relevantes de los préstamos ofrecidos. El segundo flujo de valor de desarrollo, que desarrolla el sistema bancario central que gestiona el pago de préstamos, también incluye marketing para gestionar las comunicaciones continuas con la base de clientes existente. Ambos flujos de valor de desarrollo incluyen equipos de soporte para responder a cualquier problema de los clientes que pueda surgir y equipos de operaciones que gestionan la estabilidad de estos sistemas en producción.
Los flujos de valor del desarrollo cruzan fronteras
Una vez identificados los flujos de valor de desarrollo, el siguiente paso es comprender cómo formar Agile Release Trains (ART) para realizarlos. Los ART contienen todas las personas y otros activos necesarios para mejorar el flujo de valor. El primer paso es comprender dónde se crea valor en la organización porque es allí donde están las personas, los procesos y los sistemas. Resulta evidente que los flujos de valor del desarrollo cruzan muchas fronteras al hacerlo. Las empresas están organizadas como están por muchas razones: historia, conveniencia funcional, eficiencia de la centralización, adquisiciones, geografía y más. Como resultado, es posible que nadie comprenda la serie completa de eventos necesarios para desarrollar y mejorar los sistemas que ayudan a generar valor continuamente. Además, los intentos de mejora a menudo se centran en mejoras funcionales y locales, que pueden dar lugar a la optimización de una función o paso, pero a una suboptimización del flujo de un extremo a otro.
La naturaleza duradera de los flujos de valor desencadena un pensamiento diferente en la organización Lean. Normalmente, las empresas más grandes están organizadas funcionalmente. Además, las personas suelen estar distribuidas geográficamente. Pero el valor se mueve a través de estos límites, como lo ilustra la Figura 10.
Convertir los flujos de valor del desarrollo en ART La actividad final es definir las ART que realizan el valor. La experiencia ha demostrado que las ART más efectivas tienen los siguientes atributos: 50 – 125 personas Centrado en una solución holística o un conjunto relacionado de productos o servicios. Equipos estables y duraderos que aportan valor de forma constante Minimizar las dependencias con otras ART Puede liberar independientemente de otros ART Dependiendo de cuántas personas hagan el trabajo, hay tres escenarios posibles para el diseño ART, como lo ilustra la Figura 11.
Múltiples flujos de valor de desarrollo pueden caber dentro de un solo ART – Cuando se pueden producir varios productos o soluciones relacionados con un número relativamente pequeño de personas, un solo ART puede generar múltiples flujos de valor.
Un único flujo de valor de desarrollo puede caber dentro de un ART – A menudo, un flujo de valor se puede realizar con 100 o menos profesionales. Muchos grupos de desarrollo ya están organizados en unidades de aproximadamente ese tamaño, por lo que este es un caso típico. En este caso, el ART es aproximadamente lo mismo que el flujo de valor. ¡Todos están en ese ARTE!
Se requieren múltiples ART para grandes flujos de valor de desarrollo: cuando hay muchas personas involucradas, el flujo de valor del desarrollo debe dividirse en múltiples ART, como se describe en la siguiente sección, y formar un tren de soluciones.
Dividir grandes flujos de valor en múltiples ART Los grandes flujos de valor del desarrollo son omnipresentes en las grandes empresas y, a menudo, se requieren análisis adicionales. Los trenes deben centrarse en una única solución primaria o en un conjunto de productos o servicios estrechamente relacionados. En flujos de valor más pequeños, el resultado es un diseño relativamente simple: un ART que ofrece un conjunto bien definido de soluciones. Sin embargo, cuando se necesitan muchas personas para ofrecer una única solución, varios ART deberán colaborar como parte de un tren de soluciones. Para respaldar el objetivo general de entrega continua de valor, cada ART dentro del Tren de Soluciones debe diseñarse para maximizar el flujo en todo el Tren de Soluciones. Como se describe en Equipos ágiles y Tren de lanzamiento ágil artículos, SAFe reconoce topologías de equipo [4] fundamentales para ayudar con el trabajo del equipo y el diseño ART, que se definen de la siguiente manera:
Equipo alineado con el flujo: organizado en torno al flujo de trabajo y tiene la capacidad de ofrecer valor directamente al cliente o usuario final
Equipo de subsistema complicado: organizado en torno a subsistemas específicos que requieren profundas habilidades y experiencia especializada
Equipo de plataforma: organizado en torno al desarrollo y soporte de plataformas que brindan servicios a otros equipos
Equipo de habilitación: organizado para ayudar a otros equipos con capacidades especializadas y ayudarlos a dominar las nuevas tecnologías
Estas topologías pueden ayudar a realizar las compensaciones correctas en el diseño ART en el contexto de un Tren de soluciones (Figura 12).
(Nota: una posible excepción al aplicar estas topologías a los ART es el tipo de equipo 'habilitador'. Aunque es común tener dos o tres equipos habilitadores trabajando en todo el portafolio alineados con el mismo objetivo, es poco probable que esto represente un ART completo. en un tren de soluciones.) Escalar estas topologías para organizar ART requiere consideraciones adicionales, como se destaca en las secciones siguientes. ARTs alineados con la corriente Un ART alineado con la corriente, al igual que un equipo alineado con la corriente, tendrá el personal, las habilidades y la autoridad necesarios para ofrecer valor, ya sea un producto, servicio, subsistema completo o cualquier parte de la solución que se les haya asignado. Las áreas de responsabilidad de estos ART alineados con la corriente son generalmente las mismas para los equipos alineados con la corriente. Y las mismas opciones para alinearlos alrededor de un aspecto particular, como se explicó anteriormente, se aplican aquí también. Subsistema complicado ART La mayoría de los sistemas grandes también incluyen subsistemas extensos. Esto significa que se esperan ART de subsistemas complicados al construir sistemas a gran escala para reducir la carga cognitiva en los ART alineados con la corriente. Por ejemplo, un sistema de guiado para un vehículo autónomo podría requerir un subsistema ART completo y complicado. Plataforma ARTS De manera similar, es común que un tren de soluciones tenga ART de plataforma que proporcionen servicios que los ART alineados con la corriente amplían y construyen. Siguiendo con el ejemplo del vehículo autónomo, un sistema de comunicación que gestiona los datos transferidos entre los distintos subsistemas probablemente se representaría como una plataforma ART con interfaces claramente definidas. (Nota: un beneficio adicional de la topología de plataforma es que también admite una única plataforma ART que brinda servicios a través de múltiples flujos de valor de desarrollo dentro de la organización). Y, por supuesto, combinaciones de estos tipos suelen aparecer en flujos de valor más amplios, como ilustra nuestro último ejemplo en la Figura 13.
Finalmente, otros diseños de ART y factores de optimización se basan en preocupaciones como la geografía, el lenguaje hablado y los centros de costos, que pueden influir en el diseño de ART. Pero estos son mucho menos deseables.
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