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Como ilustra la Hoja de ruta de implementación y la experiencia lo demuestra, la primera Planificación de PI El evento, el lanzamiento de ART y los resultados de PI brindan beneficios comerciales iniciales, mensurables y sustanciales. Dentro de este primer ART, los negocios y el desarrollo ahora están alineados con una visión y misión compartidas; todos han aceptado una nueva forma de trabajar y han adoptado un método estándar, un lenguaje, una cadencia y eventos sincronizados; se establecen nuevos roles y responsabilidades; Surge un nuevo nivel de compromiso de los empleados a medida que los equipos asumen la responsabilidad de planificar su futuro. Y lo más importante, los primeros resultados de PI han ilustrado la eficacia de adoptar SAFe. Además, los líderes del cambio tienen el conocimiento práctico y la experiencia que necesitan para lanzar más ART. En este próximo paso crítico, la empresa puede obtener un retorno de su inversión aún mayor: un tiempo de comercialización más rápido, mayor calidad, mayor productividad y mayor compromiso de los empleados. Se requiere una implementación amplia y efectiva de prácticas Lean-Agile escaladas para brindar estos beneficios deseados de agilidad empresarial. Lanzar más ART dentro de un flujo de valor Aprovechando el éxito del primer ART, los SPC y el LACE siguen los mismos pasos para lanzar más ART: Prepárese para el lanzamiento de ART Formar equipos y poner en marcha el ARTE Entrenador de ejecución ART El lanzamiento de estos ART posteriores requiere la misma atención y cuidado que el primer ART. Hacerlo brinda a cada nuevo grupo de personas la misma oportunidad de alta calidad para aprender e implantar prácticas y mentalidades Lean-Agile en la cultura de la organización. Aplique trenes, roles y prácticas de soluciones grandes según sea necesario Como se describe en Organizar en torno al valor, algunos flujos de valor se pueden realizar mediante un único ART. Ya cuentan con las personas, los recursos y las habilidades multifuncionales necesarias para Liberar bajo demanda sin coordinación adicional, integración con otros ART o gobernanza adicional. Sin embargo, los flujos de valor más importantes requieren cientos o miles de profesionales y pueden estar sujetos a importantes restricciones regulatorias y de cumplimiento. Estas grandes soluciones requieren desarrollar la competencia Enterprise Solution Delivery de la organización. Se requerirán algunos o todos los roles, eventos y artefactos adicionales de Large Solution SAFe (consulte la Figura 1).
Ejemplos de circunstancias en las que se aplica la configuración de entrega de soluciones empresariales incluyen: Grandes soluciones para el consumidor que albergan experiencias y viajes de usuario complejos en múltiples productos y líneas de negocio. Sistemas ciberfísicos que requieren una amplia gama de disciplinas de ingeniería y utilizan hardware y otros elementos con plazos de entrega prolongados. Sistemas de alta seguridad de cualquier alcance que estén sujetos a importantes requisitos de seguridad y cumplimiento. En otras palabras, las actividades que se ilustran en el nivel de Solución Mayor pueden aplicarse a cualquier sistema donde el costo de una falla sea inaceptable. Estos sistemas exigen prácticas más rigurosas para una alineación continua en torno a la Visión de la Solución y una seguridad y eficacia garantizadas del uso del usuario final. En estos casos, la siguiente etapa de la implementación deberá establecer estas prácticas y roles adicionales. Debido a que estas responsabilidades, artefactos y actividades son nuevos para la empresa, el liderazgo, los SPC y el LACE volverán a desempeñar un papel activo. Esta alineación y escala adicionales pueden incluir lo siguiente: Establecimiento de roles: desempeñe los tres grandes roles de solución:Ingeniero de capacitación de soluciones (STE), < /span> creando liderazgo y alineación entre ART y áreas críticas. partes interesadas.Arquitectos de soluciones y Gestión de soluciones Establecimiento de la intención de la solución : determine las responsabilidades, el proceso y las herramientas para definir y mantener la intención de la solución, considerando la creación del nivel adecuado de variabilidad. Establecer una visión, hoja de ruta y métricas de una gran solución: Es posible que se requieran muchos elementos de la paleta amplia para grandes flujos de valor. Estos incluyen visión, hoja de ruta, métricas, Servicios compartidos, Equipo del sistema, DevOps estrategias, Experiencia de usuario ajustada (UX), Soluciones habilitadas para IA y OKR. Presentación del trabajo pendiente del tren de soluciones: los flujos de valor más grandes se benefician del uso del elemento del trabajo pendiente capacidades, en en cuyo caso también se debe establecer el Solution Train Kanban. Implementación de grandes eventos de solución : estos eventos son necesarios para preparar la planificación ART individual PI, coordinar Solution Train PI Entrega de objetivos y dependencias, alinee la pista arquitectónica combinada y demuestre la solución completa a las partes interesadas. Las actividades que crean oportunidades de alineación entre ART incluyen demostraciones de soluciones, actividades de planificación previa, inspección y análisis de soluciones de gran tamaño. Adaptar y Arquitectar sincronizaciones. Integración de proveedores: los grandes flujos de valor suelen tener proveedores estratégicos internos y externos. Ya sea que adopten y practiquen los principios SAFe y una mentalidad Lean-Agile, deben coordinarse para ofrecer el potencial de la solución. Cualquiera sea el caso, los proveedores deben al menos integrarse en los eventos SAFe a nivel de solución grande. Lanzar flujos de valor adicionales El lanzamiento del primer flujo de valor de desarrollo completo es un hito importante en la transformación. La cultura está evolucionando; La felicidad de los empleados aumenta. Sin embargo, en las grandes empresas la tarea está lejos de estar terminada. Los otros flujos de valor de desarrollo pueden servir a negocios, unidades operativas o subsidiarias completamente diferentes. Pueden estar ubicados en diferentes países, ofrecer soluciones y servicios marcadamente diferentes y tener otras cadenas de mando que tal vez sólo converjan en el nivel corporativo más alto. Como resultado, incluso la difusión de buenas noticias a otros flujos de valor de desarrollo puede no provocar una adopción automática de SAFe en toda la empresa. Muchos pueden pensar: “Lo que funcionó allí puede que no funcione aquí”. Entonces, en cierto sentido, cada nuevo flujo de valor de desarrollo representa el mismo desafío y oportunidad de incorporar todos los pasos de gestión del cambio descritos hasta ahora. Cada nuevo flujo de valor debe seguir los mismos pasos que lo llevaron a este punto, como se ilustra en la Figura 2.
Lecciones aprendidas y orientación para transformaciones SAFe a gran escala Al lanzar ART, grandes soluciones y flujos de valor, es útil considerar las muchas lecciones aprendidas de otras transformaciones a gran escala en la comunidad SAFe. El resto de este artículo resumirá los aprendizajes críticos que respaldan el lanzamiento exitoso de más ART y flujos de valor. Estudio de caso de Northwestern Mutual: un modelo temprano y eficaz Como se ilustra en un estudio de caso, Northwestern Mutual fue una de las primeras transformaciones SAFe a gran escala. Los conocimientos que obtuvieron al aplicar los principios y prácticas de SAFe para orquestar la transformación en sí son interesantes y convincentes. Ha servido como ejemplo para muchas otras organizaciones, particularmente a la hora de visualizar y comunicar el progreso, centrar el liderazgo en resolver impedimentos e incorporar la sostenibilidad a la transformación. La principal innovación de Northwestern Mutual es el enorme Radiador de Información Visible (BVIR, por sus siglas en inglés) (aproximadamente 8 x 15 pies) que se muestra en la Figura 3, que se utilizó para visualizar el flujo de ART desde la identificación hasta la formación, el lanzamiento y el mantenimiento. Sarah Scott, miembro del equipo de transformación técnica de Northwestern Mutual, presentó este trabajo en una Cumbre SAFe.
Basándonos en el éxito del lanzamiento y las interesantes metáforas de trenes que aplicó Northwestern Mutual, capturamos la esencia de este modelo en la forma del "Ferrocarril de implementación SAFe", que se muestra en la Figura 4.
El ferrocarril es un sistema Kanban que contiene cuatro estados principales y un estado con subestados, cada uno con una columna en el tablero. Cada estado ha definido criterios de entrada y salida basados en los aprendizajes de Northwestern Mutual sobre las condiciones esenciales que ayudan a que las ART tengan éxito. Los cuatro estados principales son: Embudo: este estado permite a las partes interesadas ofrecer voluntariamente sus flujos de valor para la transformación. No hay límites de WIP para este estado. Los flujos de valor pasan al siguiente estado, el Backlog de Transformación, cuando han completado toda la preparación necesaria para estar listos para un lanzamiento exitoso. El estado del embudo también captura cualquier pregunta, problema o inquietud expresada por cualquier persona afectada por la transformación. Trabajo pendiente de transformación : este es el estado listo para hacerlo. Los flujos de valor en este estado reciben continuamente prioridad para su transformación en función del apoyo y la preparación. Cuando hay capacidad en el siguiente estado, el flujo de valor de máxima prioridad que satisface los criterios de lanzamiento se incorpora a una vía. (Tenga en cuenta la limitación implícita: solo hay espacio en el tablero para que solo haya cuatro flujos de valor en progreso al mismo tiempo). Las vías: dentro de este estado, múltiples estaciones o subestados representan el trabajo para identificar, preparar, lanzar, operar y hacer la transición de las nuevas ART a la nueva forma de trabajar. . Cada vía representa un único flujo de valor y está limitada en la cantidad de ART que pueden estar en progreso simultáneamente. La cantidad de vías y trenes permitidos en cada vía limita la cantidad de ART a la capacidad de apoyo del equipo de transformación. Mantener y mejorar: después de que un ART completa su recorrido, incluidos varios IP exitosos y evidencia de Inspeccionar y adaptar exitosos. a> sesiones, se mueve al estado de sostener y mejorar y ya no es un WIP activo para el equipo de transformación. Este no es el final del viaje de ese ART, sino el lugar donde comienza su incesante mejora, que ahora es responsabilidad del propio ART. El artículo final de esta serie, “Acelera,” comparte orientación y herramientas adicionales para que las ART establecidas aumenten el flujo de valor y maduren sus <. una mentalidad i=6>lean-agile. El SAFe Implementation Railway Kanban proporciona un modelo probado en el tiempo para lanzar ART a escala de manera confiable, comunicar el progreso general de la transformación, resaltar los obstáculos que requieren acción y hacer visibles el flujo de valor y las ART que aún no se están transformando. Este caso de uso y muchos otros líderes de transformación a gran escala han seguido compartiendo las aplicaciones prácticas que han aprendido al utilizar SAFe para transformar la forma en que hacen negocios, permitiendo que otros aprendan de sus logros y desafíos. Consideraciones prácticas para transformaciones a gran escala “Lanzar ART y flujos de valor adicionales” puede parecer sencillo si se siguen las mismas prácticas y patrones que el primero. Sin embargo, con más ART, el número de personas que trabajan en el método Lean-Agile aumenta de cientos a miles. A medida que las grandes organizaciones navegaban por la expansión de SAFe, surgieron consideraciones prácticas comunes, como se destaca a continuación. Capacidad de cambio de equilibrio: La demanda de transformación SAFe crece con los lanzamientos exitosos de ART. Es posible que el número de respuestas positivas a la invitación a “Go SAFe” supere la capacidad de cambio. Impulsar el cambio con éxito requiere equilibrar muchos factores, como las prioridades comerciales, el riesgo, las necesidades de los clientes y las limitaciones prácticas que se describen a continuación. Involucrar a las partes interesadas en una práctica de admisión consistente puede gestionar las expectativas con respecto al orden de lanzamiento de TAR. Aunque es difícil hacer concesiones, este compromiso garantiza que el fundamento sea transparente y comprendido. Involucrar a la Coalición Rectora – La coalición rectora es vital para mantener el impulso. El lanzamiento del primer ART merece celebración, pero es demasiado pronto para cantar victoria. Más que nunca, esta coalición de líderes garantiza que la visión sea clara y se comunique con frecuencia. Mantienen a la organización centrada en los beneficios del cambio, resistiéndose a la declaración de éxito demasiado pronto y evitando que la transformación se diluya en otras prioridades. Continúan estableciendo objetivos a corto plazo, celebrando el éxito y sirviendo de modelo para el cambio. Es posible que los representantes locales deban unirse a la coalición rectora si las nuevas ART se encuentran en una nueva geografía o centro de ganancias. Crear agentes de cambio Lean-Agile adicionales: cada nuevo ART en el Kanban de transformación requiere que los SPC preparen, capaciten, lancen y entrenen el ART. Una vez que se lanza un ART, cambiar los SPC al siguiente inmediatamente puede resultar tentador. Sin embargo, madurar y mantener SAFe requiere una transición gradual para anclar los nuevos comportamientos y cultivar una cultura de aprendizaje continuo. Espere que los agentes de cambio de SPC dediquen una gran cantidad de tiempo a ART individuales siempre que estén en WIP de transformación (en las vías). Además, la vitalidad a largo plazo de la agilidad de la organización dependerá del entrenamiento continuo para una mejora y aceleración incesantes. Para aumentar la capacidad y ampliar el conocimiento sobre la transformación, capacite a SPC adicionales para satisfacer esta necesidad (consulte Capacitación de agentes de cambio Lean-Agile). Plan de actividades operativas: ART y flujos de valor adicionales requieren capacitación, logística y comunicaciones. El liderazgo Lean-Agile, LACE y los SPC tienen un trabajo fundamental para impulsar el cambio. Es esencial evitar que estos líderes del cambio se vean tan consumidos por necesidades operativas como hacer listas de alumnos, imprimir libros y coordinar eventos que no puedan concentrarse en lograr los resultados del cambio. Muchas organizaciones consideran útil tener un coordinador de operaciones y eventos asociado con LACE. Esta persona suele proceder de una organización de aprendizaje empresarial existente. Remediar procesos heredados: Equilibrar la expansión de Lean-Agile con la necesidad de cambiar los procesos heredados también es crucial para un cambio sostenido. Los primeros ART pueden beneficiarse de un tratamiento especial para validar el caso de SAFe. A medida que SAFe se expande, se debe trabajar para adaptar estas adaptaciones de casos especiales para que se conviertan en prácticas estándar y remediar las prácticas heredadas (como se describe con más detalle en Principio n.° 6: hacer que el valor fluya sin interrupciones.
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