Una vez que los líderes están orientados al trabajo a realizar, el siguiente paso que deben dar es liderar el cambio.
Los desafíos de la era digital requieren que los líderes se alejen de comportamientos y mentalidades pasadas, fortalezcan a otros y desarrollen nuevos comportamientos y competencias fundamentales para el éxito en las organizaciones modernas, realizando autoevaluaciones periódicas y revisiones 360 para evolucionar y mejorar su forma de liderar. Estos patrones a menudo surgen en el contexto de la adopción de SAFe.
Las organizaciones que no se centraron en desarrollar líderes Lean-Agile comprometidos para guiar su viaje SAFe han informado de los siguientes desafíos:
La transformación se estancó después de algunas victorias iniciales.
Las mentalidades fijas proliferaron y preservaron antiguas formas de trabajar.
Surgieron nuevos silos con los mismos comportamientos territoriales que la organización anterior.
Los altos directivos no proporcionaron a los mandos intermedios el desarrollo profesional y los modelos de incentivos necesarios para crear un cambio permanente.
El negocio seguía careciendo de la resiliencia necesaria para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.
La transformación se basó en los esfuerzos heroicos de un puñado de personas en lugar de inspirar a un ejército de voluntarios hacia un propósito común.
La estrategia empresarial permaneció desconectada de la ejecución.
Una fina capa de palabras y ceremonias Lean-Agile enmascaró procesos y normas culturales sin cambios.
Por el contrario, aquellas organizaciones que cambiaron la cultura de liderazgo como parte integral del cambio en la forma en que entregan valor dominan sus respectivos mercados.
Los SPC ayudarán a los líderes a desarrollarse en el Liderazgo Lean-Agile para lograr la agilidad empresarial, fortaleciendo las bases para el cambio:
Crear una sensación de urgencia: Comunicar claramente por qué es necesario el cambio y de una manera que haga que las personas quieran ayudar a que el cambio sea exitoso.
Construir una coalición rectora: SAFe necesita un grupo comprometido que guíe el cambio. El LACE sirve como un equipo dedicado dentro de esta coalición rectora, por lo que los líderes deben formar, financiar y empoderar adecuadamente a este grupo de agentes de cambio.
Formar una visión estratégica: Comunicar clara y convincentemente cómo la visión se alinea con los objetivos estratégicos más amplios de la organización. La aplicación de OKR a la transformación SAFe proporciona los detalles de cómo se lograr y medir cada resultado, enfoque en los beneficios esperados, alineación y transparencia y crea compromiso con el viaje que está por comenzar.
Alista un ejército de voluntarios: Personas en la organización que adopten plenamente el cambio y contribuyan activamente a él. Abordar tanto los pensamientos como las emociones de las personas que deben adaptar sus formas de trabajar. Los líderes del cambio y LACE deben utilizar una variedad de métodos y estilos de comunicación para interactuar con el grupo grande y diverso de partes interesadas que deben ser reclutadas en el ejército de voluntarios.
Permitir la acción eliminando barreras: Los líderes deben identificar problemas potenciales, descubrir las causas fundamentales, desarrollar posibles soluciones y principalmente empoderar a los trabajadores del conocimiento para que hagan lo mismo a través de una dedicación incesante para generar comprensión y aceptación.
Genere ganancias a corto plazo: Lograr un éxito visible e inequívoco lo antes posible durante la transformación. Cada vez que se produce un flujo más rápido de valor, mejor calidad, equipos motivados o clientes satisfechos se crea una cultura de atracción que entusiasma a otros equipos a comenzar su propio viaje SAFe. Celebrar públicamente el éxito también brinda una excelente oportunidad para reconocer y recompensar a los responsables de los triunfos.
Mantener la aceleración: No declarar victoria demasiado pronto. Incluso cuando todos hayan recibido capacitación y se hayan puesto en marcha todas las ART, la transformación está lejos de terminar. Surgirán nuevas barreras, la rotación de personal traerá nuevos miembros al equipo que no tendrán las experiencias compartidas creadas durante la transformación. Los líderes pueden ayudar a sostener el cambio compartiendo los éxitos y los beneficios comerciales de la implementación con otras partes de la empresa o abogar por la implementación de Lean Portfolio Management si eso aún no ha ocurrido.
Cambio de Instituto: El pensamiento Lean y Agile alteran la cultura de la organización, la mejora es incuestionable y las nuevas formas de trabajar se arraigan como "la forma en que hacemos las cosas aquí". El paso final hacia el cambio permanente es identificar y ajustar procesos, políticas y sistemas para anclar el cambio.
Los ocho aceleradores de cambio de Kotter ayudan a los líderes a saber qué hacer para liderar el cambio ya que esto determinará cómo responderá el resto de la organización a sus esfuerzos.
La primera responsabilidad de los líderes es: a través de sus palabras y acciones, crear un entorno que permita a otros adaptarse con éxito a nuevas formas de trabajar, brindando a sus organizaciones patrones de comportamiento esperado determinando asi la cultura de la organización.
Comportamientos consolidados en el artículo de competencia Liderazgo Lean-Agile:
Aprendizaje insaciable
Autenticidad
Competencia emocional
Coraje
Hacer crecer a otros
Toma de decisiones descentralizada
Un mayor dominio de estos atributos ayudará a los líderes a ser aún más eficaces al liderar la implementación de SAFe.