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En el último artículo, Lanzar más ART y flujos de valor, describimos cómo impulsar y facilitar una implementación más amplia de SAFe. La creciente historia de éxito de estos ART y los flujos de valor de desarrollo genera un revuelo en la organización sobre nuevas y mejores formas de trabajar. Y, sin embargo, en esta etapa del camino hacia la agilidad empresarial, puede haber una sensación cada vez mayor de que existen oportunidades adicionales para maximizar todo el potencial de SAFe para acelerar la entrega de valor. En muchos casos, la atención se centra en la eficacia de la cartera. Los líderes responsables de la visión, la estrategia, la financiación, los presupuestos, la priorización y el desempeño financiero pueden preguntarse cómo pueden aplicar las nuevas formas de trabajar a sus funciones. Una de las mejores maneras de abordar estas preguntas es involucrar a los líderes de alto nivel con ejemplos prácticos de cómo los patrones de práctica Lean-Agile contribuyen directamente a mejores resultados comerciales y cómo extender esos patrones a sus áreas de responsabilidad puede acelerar aún más la agilidad empresarial. Un ejemplo podría describir cómo la comunicación continua y la visibilidad de las iniciativas estratégicas pueden crear una mejor alineación entre las prioridades de desarrollo de productos y los objetivos del negocio. Otras ideas podrían hacer hincapié en hacer coincidir la demanda de nuevas funciones con la capacidad de los flujos de valor para impulsar una entrega de valor más rápida. Las conversaciones adicionales podrían centrarse en la aplicación del pensamiento Lean a las prácticas de financiación y gobernanza para eliminar los cuellos de botella en el flujo de valor generado dentro de los flujos de valor del desarrollo. El resto de este artículo proporciona orientación sobre cómo mejorar la cartera puede ayudar a los líderes a aprovechar estas oportunidades y desbloquear todo el potencial de las nuevas formas de trabajar. Adoptar y mejorar las prácticas de LPM Cada empresa tiene carteras de productos y soluciones, ya sea que se hayan adoptado o no las prácticas de gestión de cartera Lean. Al principio de la hoja de ruta de implementación, recomendamos que LACE capacite a ejecutivos, gerentes y líderes en conceptos básicos de SAFe y específicamente en cómo pueden contribuir a una mejor entrega de valor mediante la transición a Lean Portfolio Management (LPM). La adopción de LPM ayuda a las organizaciones a pasar de las prácticas tradicionales a un enfoque Lean-Agile, como se muestra en la Figura 1.
Estos cambios amplían los beneficios de SAFe al extender las nuevas formas de trabajar a los niveles más altos de toma de decisiones y responsabilidad financiera para las soluciones y flujos de valor de la cartera. SAFe ayuda a facilitar estos cambios a través de las prácticas descritas en LPM.
Como se ilustra en la Figura 2, LPM proporciona orientación para: Estrategia y Financiamiento de inversiones: garantiza que toda la cartera esté alineada y financiada para crear y mantener las soluciones necesarias para cumplir los objetivos comerciales. Operaciones ágiles de cartera: coordina y respalda la ejecución descentralizada de ART y la excelencia operativa. Gobierno Lean: proporciona supervisión y toma de decisiones sobre gastos, auditoría, cumplimiento, previsión de gastos y medición del desempeño. Adoptando LPM Para aquellas organizaciones que aún no han adoptado LPM, la mejor manera de mejorar el portafolio es iniciar el proceso de adopción de LPM. Scaled Agile proporciona capacitación y orientación exhaustivas para el lanzamiento de LPM, basadas en patrones de éxito que surgen del campo. Estos activos incluyen: Capacitación en LPM: el curso de LPM de dos días ayuda a los líderes de cartera a comprender las prácticas de LPM y en qué se diferencian de los enfoques tradicionales. Taller de introducción a LPM: este taller de un día ayuda al equipo de agentes de cambio que guiarán la implementación de LPM a comenzar la planificación práctica para lanzar LPM dentro del contexto de la organización. Hoja de ruta para la adopción de LPM: este conjunto de recursos prácticos en línea compilados por un gran equipo de profesionales experimentados de LPM brinda al equipo de implementación las herramientas críticas y las mejores prácticas para guiar el proceso. adopción de LPM por parte de la organización. La figura 3 resume esta guía:
Si bien la capacitación y la orientación probada en el campo son esenciales, el factor de éxito más crítico para adoptar LPM es que los líderes con responsabilidades de cartera se involucren plenamente en el proceso de cambio e incorporen prácticas de LPM en sus roles individuales. Mejorar las implementaciones LPM existentes Para las organizaciones que comenzaron a adoptar LPM antes en la hoja de ruta de implementación, existen oportunidades adicionales para un mayor crecimiento para aprovechar todos los beneficios de las carteras Lean. En el espíritu del valor central de SAFe de "mejora implacable", la siguiente mejor acción para mejorar la cartera es comenzar un viaje enfocado y deliberado para: evaluar la salud de las carteras existentes, identificar las áreas de mayor oportunidad de mejora, luego dedicar las personas y los recursos necesarios para implementar las mejoras más valiosas. Las medidas críticas para mejorar incesantemente las carteras incluyen: Utilice la evaluación de competencias LPM: la evaluación de competencias LPM consta de aproximadamente 50 declaraciones que describen las mejores prácticas para la estrategia y la financiación de inversiones, operaciones de cartera ágiles y gobernanza Lean. Identifique las partes interesadas adecuadas con el conocimiento de estas prácticas en su organización, realice las evaluaciones, analice los resultados y luego priorice la lista de posibles mejoras. (Consulte el artículo de orientación mejorado Cómo facilitar las evaluaciones SAFe para obtener instrucciones detalladas). Involucrar a las partes interesadas en cada mejora: algunas áreas de mejora pueden necesitar el apoyo de partes interesadas que no han participado en LPM y es posible que no comprendan completamente o no estén de acuerdo con los cambios necesarios para prácticas heredadas. Los defensores de la LPM deben invertir el tiempo necesario para identificar a estas partes interesadas, cultivar conexiones positivas, socializar los hallazgos y recomendaciones de la evaluación y generar urgencia y aceptación del cambio. Agregue elementos de mejora a los trabajos pendientes adecuados y priorice : la mejora requiere trabajo real y capacidad real de las partes interesadas con autoridad para desarrollar sistemas, políticas, prácticas y funciones heredados. Agregar trabajo de mejora a los trabajos pendientes donde se necesita trabajo proporciona visibilidad, genera alineación y ayuda a equilibrar las prioridades en competencia. Como resultado, el trabajo para mejorar la cartera seguirá un ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar como cualquier otro trabajo en una empresa Lean-Agile. Optimice el flujo de cartera El objetivo central de SAFe es facilitar el flujo continuo de valor a los clientes en el tiempo de entrega más corto y sostenible. Este énfasis en el flujo se ha mejorado exponencialmente en la versión más actual del Marco. Si bien SAFe siempre se ha centrado en el flujo, la importancia del flujo a nivel de cartera y las prácticas correspondientes pueden haber sido menos obvias. Con la discusión más profunda de los ocho aceleradores de flujo en el Principio #6 y el nuevo Flujo de Portafolio< En un artículo i=4> presentado en SAFe 6.0, las formas de lograr un flujo continuo de valor a través de la cartera son explícitas y prácticas. ¿Por qué es importante centrarse en el flujo de valor a través del portafolio cuando el trabajo real de creación de soluciones ocurre en equipos y capacitaciones ágiles? Los portafolios conectan la estrategia de la empresa con la ejecución de la creación de valor al alinear la visión, los presupuestos Lean, la organización del flujo de valor y las prioridades épicas con los objetivos más amplios del negocio. Sin embargo, si: Las epopeyas que se mueven por la cartera encuentran cuellos de botella. La cartera asume demasiado WIP, excediendo la capacidad de sus flujos de valor. Los líderes de cartera continúan aplicando políticas heredadas de gobernanza en cascada al desarrollo ágil. Los cambios en la estrategia de solución no se validan con los clientes a través de una retroalimentación rápida. …entonces, estas interrupciones en el flujo de la cartera afectarán negativamente a los equipos y capacitaciones responsables de construir las soluciones de la cartera. Por el contrario, cuando las prácticas de LPM descritas en la sección anterior se aplican de manera experta y las tácticas específicas de Portfolio Flow se ponen en práctica, el valor puede pasar sin problemas desde la formación de la estrategia empresarial hasta la entrega al mercado de las soluciones que permiten esa estrategia. . El artículo Portfolio Flow describe por qué es importante que cada uno de los ocho aceleradores de flujo del Principio 6 fluya a nivel de portafolio y proporciona recomendaciones prácticas y específicas sobre cómo implementar cada acelerador. Por lo tanto, el siguiente enfoque más importante para mejorar la cartera es comprender e implementar las prácticas de flujo de cartera que pueden proporcionar las mejoras más significativas e inmediatas al flujo. Pero, ¿por dónde deberían empezar los líderes de una cartera? Aquí hay una serie de pasos simples pero efectivos para comenzar. Capturar datos sobre el flujo de cartera actual. Empiece por medir el tiempo de flujo de las épicas a través del portafolio Kanban. Comprender el tiempo de flujo promedio es un buen comienzo, pero profundice más para comprender el mapa del flujo de valor y dónde se producen los retrasos. Basar las mejoras en datos y análisis empíricos ayudará a generar apoyo para los cambios necesarios para mejorar el flujo. Conectar los desafíos al flujo de cartera con impactos en los equipos y ART. Los retrasos en el flujo en la cartera tendrán mayor urgencia de mejora cuando se identifiquen claramente las implicaciones negativas para los equipos y los trenes. Crear elementos pendientes para el trabajo de mejora de la cartera. La captura del trabajo de mejora en los trabajos pendientes mejora la visibilidad, la priorización, la alineación y la planificación de la capacidad. Medir y reevaluar. A medida que se completan los elementos de la cartera de pedidos para mejorar el flujo de la cartera, vuelva a evaluar periódicamente el flujo de la cartera para determinar si las mejoras han generado aumentos mensurables en el flujo. Reorganizar en torno al valor Al principio de la hoja de ruta de implementación, se trabajó para identificar flujos de valor y organizar las ART en torno al flujo de valor. Este trabajo informó los pasos siguientes en la hoja de ruta para lanzar uno o más ART. Con el tiempo, las organizaciones pueden descubrir que esas primeras decisiones sobre organización en torno al valor no están funcionando tan bien como al comienzo de la transformación. Las cosas han cambiado desde que se configuraron los flujos de valor iniciales: Las soluciones han evolucionado Los mercados han evolucionado Los equipos ágiles y ART han madurado Se han lanzado nuevos ART Se han introducido nuevas tecnologías El análisis del flujo de valor ha revelado obstáculos La Agilidad organizacional (una de las siete competencias centrales de la agilidad empresarial) es la capacidad de reconocer cuándo las cosas han cambiado y la voluntad de hacer ajustes para mantener un flujo óptimo de valor. Las configuraciones del flujo de valor deben evaluarse y, si es necesario, reconfigurarse mediante el proceso descrito en Organizar en torno al valor para permitir un flujo de cartera fluido y continuo. un> Idealmente, los ajustes a los flujos de valor se pueden implementar simplemente ajustando los trabajos pendientes del equipo para respaldar los flujos de valor reconfigurados. Si es necesario, se pueden asignar equipos completos a diferentes ART. Como último recurso, realice cambios en la composición de los equipos individuales sólo si es absolutamente necesario para preservar la cohesión de los equipos de alto rendimiento.
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