Taylorismo
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. É considerada um subcampo da perspectiva administrativa clássica. Suas ideias começaram a ser divulgadas no século XX.
O fato mais marcante da vida de Taylor foi o livro que publicou em 1911 "Princípios de Administração Científica". Com esse livro ele tenta convencer os leitores de que o melhor jeito de administrar uma empresa é através de um estudo, de uma ciência. A ideia principal do livro é a racionalização do trabalho, que nada mais é que a divisão de funções dos trabalhadores; com isso Taylor critica fortemente a “Administração por incentivo e iniciativa”, que acontece quando um trabalhador por iniciativa própria sugere ao patrão ideias que possam dar lucro à empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificação pelo esforço demonstrado; isso é criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles.
Taylor acredita na ideia da eficiência e eficácia, que é a agilidade e rapidez dos funcionários gerando lucro e ascensão industrial.
Princípios Fundamentais do livro de Taylor
Princípio do Planejamento: Substituir os métodos empíricos por métodos científicos e testados.
Princípio da Seleção: Como o próprio nome diz, seleciona os trabalhadores para sua melhores aptidões e para isso são treinados e preparados para cada cargo.
Princípio de Controle: Supervisão feita por um superior para verificar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido.
Princípio de Execução: Para que haja uma organização no sistema as distribuições de responsabilidades devem existir para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Metodologia taylorista de estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência.
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.
Para Taylor:
À gerência caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupções, a seu controle, podendo o trabalhador só parar para descansar, quando for permitido, com particularização de cada movimento;
A gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o gerente, este deveria aprender os métodos de trabalho com aqueles para então cobrar dos seus operários;
O ritmo lento de trabalho e a vadiação eram inimigas da produção;
O processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produção de processo combinado. Contudo, o processo e as decisões deveriam passar pela gerência e não pelo trabalhador;
Com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os tempos necessários. Assim, fixou a distribuição do tempo de trabalho.
Taylor não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nível de tecnologia.
Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado;
Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma função, não podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele não tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade então deveria caber à gerência.
Organização do trabalho
Objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal;
Divisão do trabalho e especialização do operário;
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões;
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes;
Incentivos salariais e prêmios por produtividade;
Condições de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade;
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos;
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada;
Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.
Benefícios do método de Taylor
Benefícios para os trabalhadores no método de Taylor:
Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;
Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofícios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela empresa;
A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.
Benefícios para os empregadores no método de Taylor:
Produtos com qualidade superior aos anteriores;
Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto para a diretoria, evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar situações negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo);
Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a eliminação de inspeções e gastos desnecessários.
Outros integrantes do movimento da administração científica
Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupações muito semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionários e Frank em construção e com os movimentos dos operários. Nota-se a influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é nada, se comparado com o desperdício de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático e a racionalização dos movimentos necessários para a execução das tarefas. Ele dedicou atenção especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introdução de aprimoramentos nos métodos de trabalho para minimização da fadiga.
Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas principais realizações, destacam-se seus estudos sobre resistência à mudança e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econômica e, sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico de Gantt), que era um método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante técnica de planejamento e controle de projetos.
Hugo Münsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmento a utilização da Psicologia em situações práticas e, em 1910, começou a realizar pesquisas visando a aplicação da psicologia à indústria. As idéias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitação dos mais aptos ao trabalho. Além disso, ele pregava que o papel dos psicólogos na indústria deveria ser para definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção e produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da administração. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleção de pessoal para empresas.
[editar]Princípios da administração científica
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
Princípio do planejamento
Princípio da preparação dos trabalhadores
Princípio do controle
Princípio da execução
Exemplos
Nos anos 50 os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao desperdício, fariam os princípios da administração científica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milênio.
A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padrões de eficiência de operação militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na contrução de cais, estradas e linhas de comunicação.
As empresas automobilísticas também são um exemplo possível para o taylorismo, afinal é impossível imaginar uma empresa de produção automobilística sem divisões de tarefas para cada funcionário, ,,linha de montagem]], prêmios para aqueles que conseguem atingir uma determinada meta na produção.
Algumas empresas treinam seu pessoal na própria empresa ou financiam treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando condições para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas após a formação, explicitando o princípio da preparação dos trabalhadores. Geralmente são as grandes companhias que realizam esse tipo de ação, basicamente pelo fato dos custos serem altos.
O princípio do controle é notado em diversas empresas de foco comercial e em diversas fábricas, onde é visível a presença de supervisores e "superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em suas tarefas.
O princípio da execução, que basicamente pode ser resumido na atribuição de responsabilidades visando uma execução do trabalho mais disciplinado possível, pode ser visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, já que isso é uma forma de atribuição de responsabilidades distintas visando a melhor execução do trabalho.
Críticas ao modelo
O modelo da administração cientítifica, mesmo oferecendo muitas vantagens, apresentava algumas críticas. Primeiramente, o modelo ignorava as necessidades dos trabalhadores, além do contexto social, gerando muitas vezes conflitos e choques, em algumas ocasiões violentos, entre administradores e trabalhadores. Como consequência disso, os trabalhadores geralmente se sentiam explorados, uma vez que sentiam que esse tipo de administração nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar relativamente menos. Isso era o oposto do que Taylor e seus seguidores imaginavam quando pensaram na harmonia e cooperação desse sistema.
Outra crítica ao modelo é a de que ele transformou o homem em uma máquina. O operário era tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas, já que os gerentes não ouviam as idéias das classes hierárquicas inferiores, uma vez que essas eram consideradas desinformadas.
Além disso, o modelo tratava os indivíduos como um só grupo, não reconhecendo a variação entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de racionalizá-lo.
Referências
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