Johtaminen ja toimintajärjestelmä Vuosaaren seurakunnassa
Johtaminen ja toimintajärjestelmä Vuosaaren seurakunnassa
Kirkkoherra ja seurakuntaneuvosto ovat toiminnan johdossa paikallisessa seurakunnassa. Seurakuntalaisilla on mahdollisuus vaikuttaa vaaleissa, ottamalla muulloinkin kantaa ja osallistumalla toimintaan. Iso suora vaikutus käytäntöön on seurakunnan työntekijöillä.
Kirkkoherrat
Kirkkoherran asema on vahva. Hän on seurakunnan johtaja ja työyhteisön esimies. Seurakuntaneuvostossa hän on virkansa puolesta puheenjohtajana, asioiden esittelijänä, päättäjänä ja toteuttajana. Menneinä vuosikymmeninä kirkkoherran valtaa on pidetty itsestään selvänä, sitten sitä on päivitelty ja vihdoin viimein vähän nipistetty. Nyt seurakuntaneuvoston puheenjohtajana voi, neuvoston niin sopiessa, olla joku muukin neuvoston jäsen kuin kirkkoherra.
Vuosaaren vakinaisina kirkkoherroina ovat toimineet:
Martti Nortia, 1968–1977
Yrjö Karanko, 1978–1987
Martin Törnwall, 1987–1996
Seppo Tirkkonen, 1996–2010
Jussi Mäkelä, 2010–
Olen vähän jäävi arvioimaan kirkkoherrojamme, varsinkin neljättä kirkkoherraa. Vaikka johtamisesta kukaan ei voi selvitä ilman kritiikkiä, voidaan kuitenkin perustellusti esittää yleisarvio, että Vuosaaren seurakunnalla on historiansa aikana ollut kohtuullisen hyvä ”herraonni”. Missään vaiheessa asiat eivät ole olleet täysin sekaisin tai solmussa. Kukaan meistä ei (no, Jussista en tiedä) ole ollut suuri hallintomies ja erityisen taitava byrokraatti, mutta myötämielisten työtovereiden ja erityisesti viraston työntekijöiden/sihteerien (Liisa Puuska, Inga Pirkkala, Soili Engblom, Raija Järvinen, Helena Tuhkanen, Helena Salo) avulla on aina selvitty. Olen ollut kaikkien kirkkoherraedeltäjieni alaisena ja mielestäni tullut heidän kanssaan hyvin toimeen. Muistan heitä läheisinä työtovereina, en etäisinä pomoina. Ehkä enemmän kuin muodollisella asemallaan he ovat vaikuttaneet persoonallaan ja näkemyksillään. Siksi toiminnan kuvauksen yhteydessä pyrin heitä lyhyesti luonnehtimaan.
Seurakuntaneuvosto
Seurakuntaneuvosto on seurakuntatyön yleisjohdossa ja sen asema on näiden vuosikymmenien aikana vain vahvistunut. Jo 70-luvun hallintouudistuksessa, kun yhteistalousseurakuntien kirkkoneuvostot muuttuivat seurakuntaneuvostoiksi, annettiin neuvostoille entistä enemmän taloudellista päätösvaltaa. Koko yhtymän talousarviosta varattiin 7,5 %:n osuus eri seurakunnille tietyn laskentakaavan mukaan jaettavaksi ja tämän määrärahan käyttö jäi seurakuntaneuvostojen päätettäväksi. Vuosien mittaan tämän määrärahan jakoperusteita on tarkistettu useaan otteeseen ja määrärahaa on lisätty ja viime vuosina myös leikattu, mutta pääperiaate on pysynyt ainakin eläkkeelle lähtööni asti samana.
Niinpä Vuosaaressakin seurakuntaneuvosto päättää vuosittain toiminta- ja taloussuunnitelmasta sekä budjetista ja lähettää ne ykn:n kautta yhteiseen kirkkovaltuustoon, joka vahvistaa ne osana koko yhtymän talousarviota. Tämän neuvoston hyväksymän toimintasuunnitelman ja budjetin puitteissa kirkkoherra sitten operatiivisesti johtaa työyhteisönsä ja seurakuntalaistensa kanssa seurakunnan toimintaa.
Eräs seurakuntaneuvoston tärkeistä tehtävistä on uusien työntekijöiden valinta. Tämäkin tehtävä on laajentunut. Vielä 60–80 luvuilla kirkkoherra neuvotteli suoraan tuomiokapitulin kanssa, kenelle paikasta kiinnostuneelle papille kapituli antaisi virkamääräyksen Vuosaaren seurakuntaan. Sen jälkeen alkoi yleistyä käytäntö, että papin paikka pantiin avoimeen hakuun ja pappi valittiin seurakuntaneuvoston kokouksessa, vaikka lopullisen päätöksen teki ja virkamääräyksen antoi tuomiokapituli. Kapitulin virkamääräys tuli lähes aina neuvoston valitsemalle papille.
Kaikkien vakinaisten työntekijöiden ja pitkäaikaisten sijaistenkin valinnassa vakiintui johtajakaudellani se tapa, että neuvosto perusti valintaa valmistelevan työryhmän, johon kuuluivat kirkkoherra, ehkä ko. työalasta vastaava työntekijä ja neuvoston jäseniä niin monta, että he muodostivat ryhmän enemmistön. Tämä työryhmä sitten tutustui hakemuksiin, haastatteli parhaita hakijoita ja teki neuvostolle ehdotuksen valittavasta ja mahdollisesti varasijoille otettavista. Neuvosto teki valinnan yleensä ehdotuksen mukaisesti, vaikka sillä toki on vapaus valita kuka tahansa hakijoista.
Kirkkoherran ja neuvoston vallan ja vastuun jaosta ja rajoista on olemassa monta pykälää ja lisää syntyy. Tällä vuosikymmenellä on tullut mahdolliseksi sopia, kuten edellä kerrottiin, että neuvoston puheenjohtajana toimii kirkkoherran sijasta joku muu neuvoston jäsen. Kirkkoherran vaaliinkin on tullut vaihtoehto. Perinteisesti seurakuntalaiset ovat valinneet kirkkoherran vaaleissa eli kirkonkokouksessa, mutta nyt on mahdollista myös se, että valinta suoritetaan yhtymän seurakunnissa seurakuntaneuvostossa ja muualla kirkkovaltuustossa.
Tämän katsauksen liitteessä on kerrottu seurakunnan kaikki luottamushenkilöt, jotka vaaleissa v. 1967–2018 ovat tulleet valituiksi (vaalien välillä tapahtuneista muutoksista ei ole kattavaa tietoa). Siellä on monta pitkäaikaista ja vahvaa seurakunnallista vaikuttajaa: Seppo Väätäinen, neuvostossa ja/tai valtuustossa yhteensä 32 vuotta, ollut myös yhteisessä kirkkoneuvostossa, siellä myös vpj:na, samoin oman seurakunnan vaalilautakunnan pj:na, Sinikka Isotalo (kuvassa) yhtäjaksoisesti neuvostossa/valtuustossa 24 vuotta, ollut jäsen myös kirkolliskokouksessa, Leena Aaltonen ja Heikki Pynnönen 24 vuotta, Antti Niemi ja Taru Okkonen 20 vuotta, jne. Kun käyn listaa läpi, näen naisia ja miehiä, jotka ehkä hyvin lyhyenkin ajanjakson aikana ovat jättäneet hyvän ja pysyvän jäljen seurakunnan historiaan.
Kun omaa aikaani ajattelen, ajattelen sitä hyvällä mielellä: osasimme hyvin olla myös joskus eri mieltä jakautumatta ja juuttumatta eri porukoihin; pääsääntöisesti rakensimme aikamoisessa yhteisymmärryksessä seurakuntaamme. Koin monta kertaa saavani itselleni ja työtovereilleni vahvaa tukea.
Seurakuntavaalit
Kirkossa on rinnakkain, joskus sekaisin, kaksi hallinnon ja johtamisen tapaa. Yhtäältä on demokraattinen järjestelmä (vaalit, valtuusto ja neuvosto, hiippakuntavaltuusto ja kirkolliskokous), toisaalta piispallis-papillinen hierarkia (piispa-kirkkoherra-papisto ja muut työntekijät). Tämä ’kaksinkertainen’ hallinto koskee tietysti myös Vuosaaren seurakuntaa.
Seurakuntalaisille tärkeä vaikuttamisen paikka on kuitenkin nimenomaan seurakuntavaalit. Vaikka kirkkoherranvaali siirtyisi neuvostoon, seurakuntavaaleissa tullaan jatkossakin valitsemaan Vuosaaren seurakuntaneuvoston jäsenet ja Vuosaaren seurakunnan edustajat yhteiseen kirkkovaltuuston. Nämä seurakuntalaisten valitsemat luottamushenkilöt taas ovat seurakuntalaisten edustajina papiston rinnalla valitsemassa kirkolliskokouksen ja hiippakuntavaltuuston maallikkoedustajia sekä hiippakuntamme piispaa. Äänioikeuden käyttäminen vaikuttaa siis moneen asiaan.
Seurakuntavaaleihin, jota kirkkolaissa kirkonkokoukseksi kutsuttiin, tehtiin 60-luvun lopussa suuria muutoksia. Vaaleista tuli 1970 alkaen kunnallisvaalien tapaan valitsijayhdistysten välinen suhteellinen vaali, jossa läpipääsyä ei ratkaise vain henkilökohtainen äänimäärä, vaan kuinka paljon kannatusta saa valitsijayhdistys yhteensä ja siis myös ne asiat, joita ko. valitsijayhdistys ajaa. Vaalikausi on 4 vuotta eikä siihen sisältynyt enää erovuoroisuutta toisin kuin vielä 60-luvulla. Uuden vaalilain mukaisista vaaleista puolueetkin innostuivat, vaikka puolueen nimiä ei silloin vielä saanutkaan valitsijayhdistysten tunnuksissa esiintyä. Vaalien äänestysprosentiksi tulikin 1970 melkein 12 %, enemmän kuin sitä ennen tai sen jälkeen Vuosaaren vaaleissa on nähty.
Tämä vuoden 1970 uusi vaalitapa on pääpiirteissään edelleen voimassa. Toki pieniä muutoksia ja kehitystä on tapahtunut. Ennakkoäänestys on esimerkiksi otettu käyttöön ja sen merkitys kasvaa vaali vaalilta. Lisäksi uusia äänestyspaikkoja on järjestetty sinne, missä ihmiset luontaisesti liikkuvat. Vuosaaressa esimerkiksi Katukappeli kauppakeskuksessa on ollut sellainen. Nyt valitsijayhdistysten nimissä saa myös näkyä puolue ja suorastaan toivotaan, että valitsijayhdistyksen nimi entistä selkeämmin ja muista erottaen paljastaisi yhdistyksen taustan ja tavoitteet. Vaaleihin liittyvä viestintä ja markkinointi ovat olleet, ei vähiten netin ja muiden informaatiovälineiden ansiosta, ihan toista luokkaa kuin vielä 90-luvun alussa.
Markkinoinnista huolimatta koko kirkon äänestysprosentti on viime vaalikertoina jumittunut 14:n tienoille. Helsingin seurakunnista vain joku harva on yltänyt yli 10 %:n. Vuosaaren seurakunnassa äänestysaktiivisuus on viime vuosikymmenien vaaleissa parhaimmillaan ollut 7 – 8 % eikä se sillä suinkaan sijoitu passiivisimpien seurakuntien joukkoon.
Työntekijät ja toimikunnat
Kirkkoamme on syystäkin arvosteltu työntekijäkeskeisyydestä. Vuosaarenkin seurakunnassa työntekijöillä ja työyhteisöllä on ollut suuri vaikutus siihen, minkälaiseksi seurakunnan toiminta ja elämä on muotoutunut. He pitkälti valmistelevat ne toiminta- ja budjettiehdotukset, jotka tulevat neuvoston pöydälle, ja sitten myös tekevät hyväksytyn yleissuunnitelman pohjalta omia toiminnallisia ratkaisuja. Toki myös seurakuntalaiset/vuosaarelaiset vaikuttavat työntekijöihin ja työntekijät ottavat työssään ilman hallinnon apuakin huomioon seurakuntalaisten/vuosaarelaisten ajatuksia ja tarpeita.
Hallinnollinen paikka, jossa työntekijät ja seurakuntalaiset yhdessä ovat voineet kehittää ko. työalaa ja viedä sen asioita eteenpäin, ovat olleet erilaiset toimikunnat. Ensimmäisessä vuoden 1967 vuosikertomuksessa mainitaan diakoniatoimikunnan lisäksi Virkistyskotiyhdistys ry:n hallitus ja kirkkokuoron hallitus, mutta vuoden 1980 piispantarkastuksen kertomuksessa lista on jo vakiintunut: diakoniatoimikunta, evankelioimistoimikunta, lähetystoimikunta, pyhäkoulutoimikunta, musiikkitoimikunta, nuorisotyötoimikunta ja aikuistyötoimikunta. 80-luvulla toimikuntien nimiin tuli joitakin muutoksia, mutta määrä lisääntyi vain päiväkerhotoimikunnalla. Toimikuntien puheenjohtajina toimivat aluksi ko. työalasta vastaavat papit, mutta myöhemmin yhä enemmän myös luottamushenkilöt.
Toiminnan lokeroituminen tiukasti eri työaloiksi ja eri ikäryhmiksi synnytti 80-luvun edetessä työyhteisössä kritiikkiä. Pähkäilyn, kokouspäivien ja laivaseminaarin avittamina päätimme lähteä liikkeelle seurakunnan perustoiminnoista, jotka lävistävät kaikki lokerot. Julistus tarkoittaa seurakunnan sanoman, evankeliumin esille tuomista jumalanpalveluksista ja toimituksista mitä erilaisimpiin julistustilanteisiin asti ja kaikille ikäryhmille. Kasvatus koskee yhtä hyvin kasvavia lapsia ja nuoria kuin aikuisopetustakin, tavoitteena kasvaa seurakunnan sanoman ja elämän tuntemisessa. Palvelu on diakoniaa, sielunhoitoa, kaikkea mahdollista käytännön toimintaa ihmisten ja elämän (siis myös luonnon) hyväksi ja avuksi. Seurakuntaneuvosto päättikin kokouksessaan 15.1.1991 perustaa seurakuntaan julistuksen, kasvatuksen ja palvelun johtokunnat.
Johtokunnat lakkautettiin täydessä yhteisymmärryksessä neuvoston kokouksessa 26.10.1994. Johtokunnat eivät oikein päässeet 3 vuodessa lentoon ja luovuuteen. Vastuualueet olivat liian laajat eikä työntekijäkeskeisyydestä päästy kunnolla irti. Johtokunnan jäsenet turhautuivat juotuaan kahvit ja nyökyteltyään yli tunnin ammattilaisten suunnitelmille. Nyt päätettiin, että jatkossa eri tehtäviä varten perustetaan erilaisia työryhmiä ja toimikuntia tarpeen mukaan.
Kun eräs pitkäaikainen luottamushenkilö meni mukaan Kriisiryhmään, joka järjestää työttömien ruokailua ja kerää rahaa avustuksiin yms., hän tunnusti, että vihdoin hän tuntee tekevänsä seurakunnassa jotain tärkeää. Uskon, että se on aika monen kokemus. Useissa erilaisissa vapaaehtoisryhmissä seurakuntalaiset ovat suorassa kontaktissa myös työntekijän kanssa ja voivat näin ajatuksillaan ja toiminnallaan vaikuttaa seurakuntaan paremmin kuin jossain hallintoelimessä.
Seurakuntaneuvoston merkitys seurakuntalaisten edustajana vain kasvoi. Omalla johtajakaudellani otimme entistä useammin koko neuvoston mukaan yhteisiin lauantaipäiviin miettimään työntekijöiden kanssa seurakunnan tavoitteita, painopisteitä ja tarpeita. Lisäksi tuli tavaksi kutsua työntekijäryhmiä vuorollaan kahvivieraiksi neuvoston kokousten alkuun ja näin työntekijät ja seurakuntalaisia edustava sekä asioista päättävä neuvosto pääsivät toistuvasti vuorovaikutukseen keskenään.
Johtaminen ja toimintajärjestelmä
Suomessa herravihaa on aina esiintynyt Lallista alkaen nykyaikoihin asti. Kapina auktoriteetteja ja perinteisiä instituutioita vastaan oli erityisen näkyvää ja kuuluvaa 60-luvulla, kun Vuosaaren seurakunta aloitti toimintansa. Siitä huolimatta suomalaisessa yhteiskunnassa on viime vuosisadan loppupuolelle saakka kuitenkin aika laajasti kunnioitettu ulkoista asemaa ja auktoriteettia, suvaittu hierarkkisuutta ja annettu sellaisen instituution kuin kirkko olla melko rauhassa. Tähän piispat ja kirkkoherrat ovat voineet tukeutua johtamisessaan.
Yhteiskunnan tultua avoimemmaksi julkisuudessa alkoi yhä useammin esiintyä tietoja toimintavaikeuksista ja ihmissuhdeongelmista seurakunnissa. Yhtenä ja yleisenä syynä nähtiin huono johtaminen. Kun seurakuntalaiset vaaleissa valitsevat kirkkoherran, valinnan perusteluna voi olla perhejuhlissa syntynyt tuttuus tai komea lauluääni tai että ehdokas on äänestäjän mökkinaapuri tai mikä tahansa. Johtamisen taito ja kokemus se ei kuitenkaan ole. Eihän asiasta äänestäjällä näyttöä edes ole.
Kirkko kuitenkin heräsi kunnolla tähän johtamiskysymykseen joskus 80-luvun lopussa 90-luvun alussa. En tiedä, mitä johtamiskoulutusta Nortialla ja Karangolla oli; runsaasti kokemusta ainakin. Tönön (Törnwall) hyllyssä kyllä näin johtaja-koulutettavan mapin ja itse pääsin myös mukaan johtajakoulutuksen kelkkaan jo ennen kirkkoherranvirkaa. Kirkko alkoi edellyttää kirkkoherran virkaa hakevalta tietyt kriteerit täyttävää johtamiskoulutusta.
Onneksi johtamiskoulutus ei pysähtynyt siihen. Seurakunnissa otettiin ns. ”liiketaloudellinen kirjanpito” käyttöön ja ohjelmaan tavoitteellisen johtamisen koulutus, jota kollegoiden kanssa olen runsaasti saanut nauttia. Liike-elämästä tuttuja termejä alkoi vilistä ilmassa ja tippua seurakuntien työpöydille: visio, strategia, toimintaidea (jopa logo, brändi), painopisteet, lyhyen ja pitemmän ajan tavoitteet, toiminta- ja taloussuunnitelmat yhdeksi ja kolmeksi vuodeksi, työtä kuvaavat ja arvioivat toimintakertomukset, jatkuva budjetinseuranta ja tilinpäätökset. Tärkeänä osana tätä kokonaisuutta olivat toistuvat kehityskeskustelut työntekijöiden kanssa. Samoin työyhteisön ja muiden vastuunkantajien kehittämiskokoukset konsultin kanssa tai ilman.
Uudistuksia ja projekteja riitti. Palkkausuudistus. Turvallisuuskartoitus: riskien arviointi, seuranta ja minimoiminen, leirien ja tapahtumien turvallisuusasiakirjat. Pelastussuunnitelman teko ja siihen koulutusta. Työterveyden ja hyvinvoinnin kartoitus sekä siitä seuraavat toimenpiteet. Jne. Ennen muuta uusien tietokoneiden ja uusien ohjelmien jatkuva käyttöönotto ja opettelu. Vastaansanomattomia hyviä asioita. Joskus vain työyhteisössä tuntui siltä, että kaikki aika ja voima menee välineisiin sekä organisaation pyörittämiseen ja kehittämiseen; siihen tehtävään jota varten organisaatio ja välineet ovat olemassa, ei aikaa ja voimaa enää riitäkään.
Toimintajärjestelmä
Jos lukijaa yksityiskohtainen organisaation kuvaus puuduttaa, voi olla viisasta vain vilkaista kaaviokuvia ja jatkaa seuraavaan vaiheeseen. Tekstinänikin nyt kuitenkin kerron Vuosaaren seurakunnan oman toimintajärjestelmän luomisesta, joka muodostui yhdeksi tärkeäksi tehtäväksi kirkkoherrakaudellani. Tämä toimintajärjestelmämme sijoittuu toki kirkon, hiippakunnan ja
seurakuntayhtymän päätöksenteon kehikkoihin (Katso oheinen kaaviokuva. Kaaviokuvaa
klikkaamalla saat sen tarvittaessa suuremmaksi), mutta pääpaino oli omassa seurakunnassa ja ennen muuta
työyhteisössä. Miten iso työyhteisö toimii? Miten tehtäväkenttä ja työ jaetaan? Mikä on kokouskäytäntömme? Missä tiimeissä tai ryhmissä työtä suunnitellaan ja toteutetaan? Mikä on itse kunkin vastuu ja valtuutus? Miten asioita viedään eteenpäin? Jne.
Kun ensimmäinen Vuosaaren seurakunnan 50 vuodesta oli kulunut, niin 1968 alussa seurakunnassa oli 11 työntekijää, 20 työntekijää vuonna 1980, 29 työntekijää vuonna 1990, 33 työntekijää vuonna 1997, 37 vuonna 2001 ja 45 vuonna 2006; eläkkeelle lähtiessäni vuoden 2010 syksyllä työntekijöitä oli 49. Työntekijäkokouksissa Nortialla oli alussa ympärillään 10 henkeä, Karangolla noin 20, Törnwalilla noin 30, tosin vain silloin harvoin, kun myös kaikki lastenohjaajat, viraston työntekijät ja vahtimestarit olivat paikalla.
Kirkkoherrana ollessani työntekijöiden lukumäärä kasvoi seurakunnan kasvun myötä noin 30:stä 50:een. Oli jo aiemmin käynyt selväksi, ettei enää voitu yhden pienen pöydän äärellä sopia työasioista. Oli pidettävä kahdenlaisia kokouksia, suppeampia TYÖNTEKIJÄKOKOUKSIA, joissa ylivahtimestari edusti vahtimestarikuntaa ja lapsityönohjaaja lastenohjaajia sekä LAAJENNETTUJA TYÖNTEKIJÄKOKOUKSIA, työyhteisökokouksia joissa kaikki olivat mukana ja joissa esityslistalle oli koottu kaikkia koskevia asioita.
Liian isoja tosin olivat ne suppeammatkin kokoukset. Isoissa kokouksissa tuppaavat aktiiviset olevan usein äänessä ja useat taas ovat pääasiassa hiljaa. Isoissa kokouksissa on myös hyvin vaikea käsitellä mitään asiaa perusteellisesti. Tuli pian selväksi, että työyhteisön pitää organisoitua jonkinlaisiksi tiimeiksi ja päätöksentekoa on vietävä lähemmäksi sinne, missä itse työ tapahtuu.
Kuten edellä on kerrottu, uutta Vuosaarta rakennettiin isoina aluekokonaisuuksina ja seurakunnan uusia tiloja aluekeskuksina. Seurakunnan toiminta oli näillä alueilla hyvin pitkälti, kuten mielekästä olikin, yhdyskuntatyön tyyppistä työtä. Ei ihme, että organisoinnissa painottuivat aluksi aluetyö ja työyhteisön jakaantuminen alueryhmiin: Keski-Vuosaaren alue, Meri-Rastilan alue ja Kallahden - Aurinkolahden alue (diakoniassa vielä erikseen keskustan alue). Kun alueet tulivat valmiiksi ja kasvu jatkui, aluetyön pohja liukeni osittain alta pois ja työalapohjainen tiimiorganisaatio alkoi näyttää todennäköiseltä toimintajärjestelmältä.
Kohti tiimiorganisaatiota
Kun toimintajärjestelmää mietittiin kaikkein tärkeintä oli kuulla työyhteisön työstä ja yhteisistä kokouksista nousevia kokemuksia ja ajatuksia. Samalla ammensin tietoa myös yhtymän koulutuspäivistä ja tutustuin muutamien muiden isojen seurakuntien järjestelmiin, niiden vahvuuksiin ja heikkouksiin. Pitkän prosessin tuloksena toimintajärjestelmämme valmistui ja seurakuntaneuvosto vahvisti koevuoden jälkeen sen käyttöön v. 2005 lopussa.
Järjestelmä perustui TYÖALATIIMEIHIN ja -RYHMIIN, LÄHIESIMIEHIIN ja JOHTORYHMÄÄN (Katso oheinen kaaviokuva. Kaaviokuvaa klikkaamalla saat sen tarvittaessa suuremmaksi). Työyhteisöön
kuuluivat lapsityöntiimi, nuorisotyöntiimi, diakoniatiimi, kirkon palveluskunnan tiimi, pappien ja kanttorien kokous eli PKK, johon siis sisältyi niin pappien tiimi, kuin musiikki- eli kanttoriryhmäkin, lisäksi oli vielä virastoryhmä. Tiimivastaavina ja lähiesimiehinä olivat lapsityönohjaaja, johtava nuorisotyöntekijä ja johtava diakoni sekä ylivahtimestari. He mm. kävivät tiiminsä jäsenten kanssa vuosittaiset kehityskeskustelut.
Kirkkoherra oli paitsi kaikkien esimies niin myös tiiminvetäjien, pappien, kanttorien ja virastotyöntekijöiden (seurakuntasihteeri, taloussihteeri, toimistosihteeri) lähiesimies ja kävi heidän kanssaan kehityskeskustelut. Eri tiimeissä saattoi olla ja olikin pappisjäseniä, jotka osallistuivat tiimin tehtävien hoitamiseen ja toiminnan edistämiseen, mutta henkilökohtaiset kehityskeskustelut he kävivät kirkkoherran kanssa.
Johtoryhmän muodostivat kirkkoherra, pj., II kappalainen, vpj. (kirkkoherran vakituinen sijainen ja hallinnollinen apu, jumalanpalvelus ja toimitukset), I kappalainen (aikuistyö), kanttori (toinen kanttoreista sovitun työnjaon mukaan), johtava diakoni, johtava nuorisotyöntekijä, johtava lapsityöntekijä (lapsityönohjaaja) ja johtava vahtimestari (ylivahtimestari, nyk. pääsuntio) sekä virastosta seurakuntasihteeri (myös kokouksen sihteeri) kaikkiaan 9 jäsentä.
Myös ALUENÄKÖKULMA säilytettiin. Työntekijät olivat edelleen jaettu myös alueittain, mutta heitä varjeltiin joutumasta tämän takia kaksinkertaiseen kokousrumbaan. Alueryhmien asialistat karsittiin olennaiseen ja kokousten määrä syyskaudella ja kevätkaudella supistettiin 1-2:een. Tehtävänä oli aina kausittain tsekata, oliko seurakunnan toiminnassa jotakin, missä aluenäkökulma tulisi erityisesti ottaa huomioon. Toiseksi alueryhmien kokouksessa oli hyvä pohtia eri työntekijöiden kesken samoissa tiloissa toimimisen kysymyksiä. Kolmas asia saattoi olla sen varmistaminen, että alueen päiväkoteja, kouluja ja palvelutaloja koskevat vierailuvuorot tai yhteyshenkilölistat ovat kunnossa; työalatiimeissä ne kyllä yleensä oli jo aluetietoisesti sovittu. Aluekokousten viestit ja esitykset kulkivat kirkkoherran kautta johtoryhmään ja tarvittaessa neuvostoon.
Hyväksytyn toiminta- ja taloussuunnitelman puitteissa eri työalojen tiimeillä oli aika pitkälle vapaus ja valta tehdä työtä koskevia päätöksiä. Tiimien, tiimien jäsenten ja johtavan työntekijän tehtävät, vastuut ja valtuutukset oli kirjattu toimintajärjestelmään. Kokonaisuudesta huolehti tässä järjestelmässä erityisesti kirkkoherran johtama johtoryhmä, jossa oli kaikkien työalojen edustus. Tiimien ja työntekijöiden viestit kulkivat johtoryhmään ja johtoryhmän linjaukset ja päätökset tiimeihin. Jotkut asiat oli hyvä ottaa esille työntekijäkokouksissa ja koko porukalla vahvistaa työyhteisön yhteisiksi päätöksiksi.
Kokouksia ja yhteyttä
Kokouspäiväksi tuli keskiviikko. Aamupäivällä tiimien ja muiden pienempien ryhmien kokouksia, iltapäivällä isompia työntekijäkokouksia, välissä usein klo12 – 13 oman keittiön tarjoama ruoka- ja kahvitunti, jossa oli samalla mahdollisuus kokea epämuodollista yhdessäoloa ja yhteyttä yli tiimi - ja ammattirajojen. Vielä paremmin se ehkä onnistui yhteisissä tempauksissa ja työyhteisön keväisillä virkistyspäivillä ja retkillä. Yhteisissä ehtoollishetkissä, joita olisi voinut olla enemmänkin, koin ainakin itse vahvaa ja merkityksellistä työyhteisö-yhteyttä. Omalla kaudellani nämä retket olivat aluksi yli yönkin kestäviä kokouksia, jossa kehitettiin seurakunnan toimintaa ja vähän virkistyttiinkin, mutta melko pian ne olivat yhden päivän kestäviä virkistysmatkoja, joissa työasiat unohdettiin.
Uupumisen ehkäisyä
Toimintajärjestelmä oli hyvin osallistava. Esimerkiksi toiminta- ja taloussuunnitelmat synnytettiin melkoisella uurastuksella yhteisessä budjettiriihessä. Uhkana oli liiallinen kokoustaminen. On tärkeää hoksata se, milloin kokoukset lakkaavat edistämästä työtä ja milloin ne alkavat olla vain rasitukseksi. Varsinkin kun kuormitus on muutenkin kova. Kasvavassa Vuosaaressa työntekijöiden toimintakentät laajenivat laajenemistaan. Kirkkoherran, tiimien ja koko työyhteisön yhteiseksi, piispa Eeronkin alleviivaamaksi tehtäväksi tuli seurakunnassamme 2000 – luvulla opetella priorisoimaan ja rajaamaan työtä sekä ennaltaehkäisemään työuupumusta. Pelkkä yksilöiden työnohjaus ei siihen ollut riittävä keino. Se oli kova harjoitus, joka täytyi toistaa yhä uudestaan. Tajusin monta kertaa, että johtajana minun ei ehkä pidä nyt niinkään innostaa työhön vaan pikemminkin hillitä sitä. Niin, ja näyttää itse hyvää esimerkkiä.
Yhteistä virkistymistä
Yhteiset virkistyspäivät ja retket olivat työyhteisön henkireikiä. Omalla kaudellani nämä retket olivat alussa yli yön kestäviä kokouksia kuten Nokian Eedenissa, Karjalohjan Päiväkummussa ja Haikon kylpylähotellissa. Niissä kehitettiin seurakunnan toimintaa ja vähän virkistyttiinkin. Tuusulan Onnelassa opettelimme enneagrammin keinoin hyväksymään erilaisuuttamme ja ainakin vähäksi aikaa se tehosi, seurantakokous oli Kaisankodissa. Pian nämä kokoukset muuttuivat yhden päivän virkistysretkiksi, joissa oli vain pieni annos kokousasiaa, ja sitten ihan pelkäksi virkistykseksi. Oli Vuosaari-kiertoajelua ja Linnamäkeä. Oli Vuosaaren liikuntarastit ja lounas merellä Ms Marivalilla. Kävimme Aulangolla ja Hämeenlinnassa, Liesjärven kansallispuistossa, Marskin majalla ja Hämeenlinnassa toisenkin
kerran. Teimme Espoo-päivän ja päädyimme Korpilammelle. Pistäydyimme kirkoissa: Ison Omenan kappelissa, Espoon tuomiokirkossa ja Pakilan kirkossa. Pelasimme curlingia, keilasimme ja osallistuimme järjestettyihin kisailuihin ja seikkailuihin. Retkeilimme Lohjalle ja kaivoksiin, Porvooseen ja laivalla takaisin Helsinkiin sekä meren tuolle puolen Tallinnaan.
Uskon, että retkistä nauttivat muutkin kuin vain johtaja. Oli iso nautinto nähdä rentoja, hyväntuulisia ja toistensa seurassa viihtyviä työtovereita.
Johtamiseni
Johtamisfilosofiani on aika yksinkertainen. Se on mieluummin yhteenlaskua kuin vähennyslaskua. Haluan ’laskea yhteen’ erilaisia persoonia, lahjoja, uskon tapoja ja työnäkyjä. Yhteisin sopimuksin ja pelisäännöin ja toimintajärjestelmän keinoin saadaan sitten tästä yhteenlasketusta erilaisuudesta runsas samaan toiminta-ajatuksen suuntaan kulkeva virta ja voima. Vähennyslaskua olisi se, että ylhäältä johdosta käsin ja vahvoin määräyksin tungettaisiin kaikki samaan muottiin ja tiukkaan tavoiteputkeen; se leikkaisi persoonallisuutta ja vähentäisi erilaisuuden rikkautta.
Työyhteisössä on pakkoja ja velvollisuuksia, jotka eivät aina viehätä. Siksi olisi tärkeää järjestää työkenttä niin, että jokaisen työntekijän työssä olisi kuitenkin iso osa sellaista, mistä hän pitää ja jopa innostuu. Jos syntyy luonnollisia työpareja ja ryhmiä, haluaisin antaa sellaiselle yhteistyölle tilaa kukoistaa, vaikka se ei olisikaan ihan organisaatiokaavion mukaista. Toki niin, ettei se sortaisi muita.
Johtamisessani johtoryhmä tuli hyvin tärkeäksi foorumiksi ja avuksi. Samoin koin hyväksi, että minulla oli pysyvästi sama sijainen ja hallinnollinen auttaja, joka pysyi koko ajan kärryillä ja samalla tiellä. Ja hienoa, että hän oli nimenomaan kappalainen Pirkko Seitsonen (kuvassa), lahjakas ja luotettava huithapelin vastakohta, tietokoneissa paljon minua osaavampi ja esimerkiksi tasapuolinen, huolellinen pappien työvuorolistojen laatija.
Samoin elintärkeä oli viraston väki. Seurakuntasihteerini ja henkilökohtaisen sihteerini Soili Engblomin (kuvassa vasemmalla) kanssa minulla oli jo ollut pitkä hyvä työtoveruus. Ei ollut sellaista asiaa, missä en olisi voinut rohkeasti ja luottavasti kääntyä Soilin puoleen, ja niin se asia tuli hyvin hoidetuksi. Kokoustemme sihteerinä hän oli myös hyvähenkinen työyhteisön ryhdistäjä, jos homma meni väärällä tavalla löysäilyksi. Kaikki tietävät myös, miten iso asia talous ja rahaliikenteen jämpti hoitaminen ovat johtamiselle ja koko seurakunnan toiminnalle ja miten tärkeää on löytää taloussihteeriksi asiat hyvin hallitseva, tarkka ja korkean työmoraalin omaava henkilö.
Raija Järvinen (kuvassa oikella) on ollut juuri sellainen ja siksi todella arvokas koko työyhteisölle ja seurakunnalle. Helena Tuhkanen, toimistosihteeri, tuli 2000-luvulla tullut tarpeelliseksi avuksi yhä merkityksellisemmäksi ja monimuotoisemmaksi kasvavan tiedotuksen saralla. Siitä tarkemmin toiminnan tarinassa. Seurakunnan alusta 80-luvun loppuun virastossa työskenteli Raijan edeltäjä Inga Pirkkala ja muistelen hyvällä ja kiitollisena pitkää työtoveruutta hänen kanssaan. Ehdin hetken toimia myös Soilin seuraajan Helena Salon kanssa ennen eläkkeelle lähtöäni. Ihan hyvän hetken.
Ennen johtoryhmää johtamisen apuna oli HATA, hallinto- ja talousryhmä, johon kuuluivat itseni lisäksi Soili, Raija ja ylivahtimestari Juhani Herranen (kuvassa kirkon kahvihuoneessa Jaana Korhosen kanssa). Kävimme joskus jopa yli yön kokouksissa Naantalissa, Turussa, Lahdessa ja Haikossa pähkäilemässä yhdessä sitä, miten kaikki saataisiin seurakunnassa luistamaan vielä paremmin ja häiriöttömämmin.
Johtamisen onnistumista en osaa arvioida. Kun kysymys ei ollut vain omasta työstä, vaan tehtävästä huolehtia mahdollisimman hyvin kaikkien työntekijöiden ja koko seurakunnan toimintaedellytyksistä, niin riittämättömyyden tunne oli vakiovieras. Monet ilon ja kiitoksen aiheet auttoivat aina välillä työntämään vieraan ovesta pihalle.
Toimintajärjestelmästä tein kuitenkin sellaisen havainnon, että puutteistaan huolimatta olimme löytäneet toimivan ja vähintään kehittämiskelpoisen tavan organisoida työyhteisö ja työ suuressa seurakunnassa.
Siirry kappaleeseen Miten työt tehtiin - toiminnan tarina