Embedded Files
№ 5–6 (288–289) 16.02–01.03.2009 - Сюжеты
|
Выпутавшиеся из сети
Более десяти лет идет конкуренция между «Яндексом», Rambler и Mail.ru
за аудиторию русскоязычной части интернета.
Из старт-апов компании превратились в скроенные по западным меркам холдинги
стоимостью в сотни миллионов долларов,
но в рейтинге миллиардеров присутствуют только основатели «Яндекса»
– Аркадий Волож (№ 144, $200 млн) и Илья Сегалович (№ 397, $70 млн).
Что же произошло с их коллегами-конкурентами из Mail.ru и Rambler?
Создатели этих проектов Евгений Голанд и Сергей Лысаков
рассказывают о жизни с инвесторами, причинах раннего выхода из капитала
и своих неудачных решениях.
Сергей Лысаков, генеральный директор группы компаний «Стек», один из основателей Rambler:
– Создание Rambler было вполне осознанным решением. Мы нацелились на разработку продукта, который помогал бы работать с массой информации (при этом сам процесс поиска должен быть комфортным). Подобный опыт у нас уже был – долгое время мы работали с огромной базой данных штаммов микроорганизмов, каждый из которых имел 10 тыс. различных признаков. Rambler стал внутренним проектом компании, который финансировался из нашего телекоммуникационного бизнеса, и команда, работавшая над поисковиком, могла спокойно писать коды. Сначала было не очень понятно, куда двигаться, как выстраивать бизнес-модель. Но тут появился поисковик AltaVista, ставший ориентиром для многих проектов в интернете.
Как нашли инвестора для проекта?
– С середины 98-го года начался поиск инвестора. Хотя Rambler стал прибыльным, ему требовались деньги на дальнейшее развитие. И к нам приходили инвесторы, и мы к ним ходили. Наверное, полтора десятка встреч прошло. А помог случай. Мы мощно выступили на выставке «Интернетком», и на нас вышел Сергей Васильев (председатель совета директоров инвестиционной группы «Русские фонды» – «Ф.»). Любой бизнес делается на личном контакте, и с Сергеем мы быстро нашли общий язык.
Почему вы расстались с контрольным пакетом?
– Наверное, ту сделку нельзя назвать полностью выгодной для нас, но уже первое общение с Сергеем Васильевым определило дальнейшую схему. А мы, прежде всего, хотели развивать бизнес, сделать Rambler абсолютным лидером.
Какие взаимоотношения были с инвесторами?
– О «Русских фондах» осталось самое хорошее впечатление. Сергей Васильев «болел» порталом. Иногда, конечно, больше, чем нужно :-). Безусловно, как горячий человек, он ругался с дизайнерами и программистами. И это было нарушение субординации. У нас с Сергеем также случались споры и были разногласия, но это нормальная жизнь, когда идет творческий поиск, к тому же он – адекватный человек.
С другой стороны был Виктор Хуако (управляющий Orion Capital Advisors, еще один инвестор Rambler – «Ф.»). Он игрок в короткую, сильно торопился.
Вы упомянули, что инвестор влезал в мельчайшие детали, минуя вас как непосредственного управляющего. Это разве правильно?
– Когда идет творческая работа, сложно сказать, что вот эта идея заработает, а другая – нет. Стояла задача сделать быстро и так, чтобы портал выглядел круто. Да, не всегда принимались самые правильные решения, но когда Сергей Васильев занимался Rambler, то процесс все равно двигался вперед. И это уже большой плюс.
Давайте поговорим про неправильные решения.
– В проект закладывались огромные темпы роста. И для решения поставленных задач требовались люди, а у нас до середины 99-го года штат был минимальным, поэтому после привлечения инвестора количество сотрудников увеличилось в пять раз и превысило критический порог. В компании возникли «боковые процессы», которыми стало невозможно управлять. Каждый сотрудник считал, что он – тот самый специалист, знающий и как лечить, и как учить. Безусловно, мы увлеклись творчеством и сделали ошибки по построению структуры компании. Но это понимаешь уже потом, ведь опыта реализации подобных проектов тогда ни у кого не было. Конечно, найдется огромное количество недовольных, которые только себя считают правыми, но все свои «мысли» они озвучивают только постфактум. Но я все равно считаю, что на тот момент привлечение разных команд-разработчиков было оправданно, иначе за год мы просто не успели бы сделать портал. Мы пришли к инвестору с порталом-лидером, и ушли из компании, когда Rambler по-прежнему оставался лидером.
Но не в поиске?
– Необходимо понимать, что разработка или переработка поиска – это большая работа, огромное количество человеко-часов. И по поиску шла дискуссия – существовали разные точки зрения. Хотя начальная позиция была очень простой: мы самые крутые, мы напишем самый лучший поиск :-). Но «не смогла» :-). Старый движок, конечно, улучшали, но не хватило решимости и времени на новый поиск. Поэтому возникали различные идеи вроде привлечения Google. Провели даже разговоры с Сергеем Брином (выходец из России, основатель и акционер Google – «Ф.»), но на этом все и закончилось.
После полуторагодичной работы с инвесторами вы вышли из капитала Rambler. В чем причина?
– Портал все больше становился медийным проектом, а мы – технологическая компания. Заниматься тем, что плохо понимаешь, не очень интересно. Конечно, можно научиться, но это другая жизнь, другой менталитет нужен, чтобы продавать рекламу. Плюс не стоит забывать про негативный фон в виде краха dotcom-экономики. Мы понимали, что с точки зрения бизнеса, капитализации Rambler в будущем ожидает успех, но когда этот успех придет, неизвестно. Оглядываясь назад, легко сказать, что следовало подождать и заработать больше денег, но я не могу сделать твердый вывод, что мы выиграли или проиграли от той сделки. Скорее даже так: не считаю, что проиграли. Полученный опыт пригодился нам в работе (группа компаний «Стек» предоставляет услуги сети дата-центров под брэндом Stack Data Network– «Ф.»). А его трудно оценить в деньгах.
Почему из основателей «большой тройки» только Аркадий Волож остался в бизнесе?
– У него был больший лимит времени на то, чтобы выстроиться, он видел ошибки, которые совершали мы или mail.ru. Но самое главное, «Яндекс» не утратил той уникальной корпоративной культуры, сложившейся в CompTek. Здесь я отдаю должное Аркадию.
Евгений Голанд, президент компании DataArt, один из основателей Mail.ru:
– В начале 1998 года у меня появилась идея написать движок для американских сервис-провайдеров. Их было очень много, они росли как грибы. Программных решений для web-почты не было. А провайдеры искали новые сервисы для клиентов с целью увеличения трафика и выручки. Почтовый сервис казался нужным, и до конца 98-го мы его написали.
Тогда же, в конце 98-го года, появился испанский портал Starmedia. Это был первый интернет-ресурс, ориентированный на пользователей, не владеющих английским языком, и разместивший свои акции на NASDAQ. И мы подумали, что раз есть испанский рынок, то русский будет обязательно. Ведь русский язык в числе наиболее распространенных мировых языков. И в конце 1998 года появилась идея запустить наш движок в России.
Как на вас вышли первые инвесторы?
– Первые инвесторы – это группа из Нью-Йорка, ее нашел мой партнер Михаил Зайцев. Мы получили $1 млн под стоимость активов в $5 млн.
У компании была какая-то стратегия? Чего вы хотели достичь?
– Первые несколько лет мы стремились наращивать трафик. Как именно его наращивать, как продавать рекламу, мы не представляли и пытались нащупать правильное решение.
После ухода одного из основателей проекта Алексея Кривенкова в компании началась реструктуризация. Зачем потребовались изменения?
– Мы не меняли, а сокращали менеджмент. Когда изначально набиралась команда топ-менеджеров, каждый из них был лидером, способным «тянуть» по нескольку направлений бизнеса. В период бурного роста они неплохо уживались друг с другом. Когда NASDAQ упал, стало понятно, что инвестиций в ближайшее время не будет. Пришлось сокращаться. Такое количество самодостаточных менеджеров стало не нужным.
Говорят, что вашим акционером может стать одна из олигархических структур – финансовая корпорация «Никойл» (теперь финансовая корпорация «Уралсиб» – «Ф.»). Почему не состоялась сделка?
– Тогда велись переговоры со многими компаниями, наверное, в том числе и «Никойлом». Но пока я работал в Mail.ru, мы денег российских инвесторов так и не взяли. Наши инвесторы из Нью-Йорка не хотели видеть российских денег по многим причинам, начиная от непрозрачности и заканчивая непредсказуемостью.
Когда закончились деньги инвесторов? Как долго искали новых партнеров?
– Деньги инвесторов закончились в конце 2001 – начале 2002 года, когда упал NASDAQ. Было три раунда инвестиций, и каждый раз мы брали сколько хотели.
Нового инвестора мы искали недолго – 3–4 месяца, поскольку все игроки знали друг друга хорошо. Когда у Mail.ru закончились деньги, то одним из критериев при поиске нового партнера была синергия как по трафику, так и по сервисной составляющей. Этому требованию отвечал netBridge (компания владела каталогом list.ru – «Ф.»), у которого вдобавок были свободные деньги.
И когда вы окончательно расстались с долей в Mail.ru?
– Большую часть пакета я продал незадолго до того, как покинул компанию и уехал в Нью-Йорк. Это было в 2003 году. Еще маленький кусочек я продал позже, но не хотел бы уточнять долю и сроки.
Не жалеете, что не оставили этот маленький пакет под будущее IPO?
Жалею, но я – не инвестор, а – «стартапщик», который «раскручивает» бизнесы. Если бы я оставлял доли во всех компаниях, в которых работал и больше не работаю, возник бы конфликт интересов. Одновременно быть инвестором и «стартапщиком» не получается.
Почему на ваш взгляд, только основателям одного («Яндекса») из трех проектов («Яндекс», Mail.ru и «Рамблер») удалось довести свою компанию до «кондиций»?
– «Яндекс» – это совмещение очень качественного менеджмента (мои комплименты Аркадию Воложу), правильного времени и рынка. Инвесторы не сбивали их с пути. К примеру, наши инвесторы нам говорили: «Больше трафика, тратьте деньги, не переживайте». Ставки были на объем и скорость, никто не заботился о том, чтобы накопить свободные денежные средства. Никто не говорил, что такая политика может кончиться плачевно. У «Яндекса» не было такой болезни, они разумно тратили средства, у них, наверное, никогда не было дефицита денежных средств.
В «Рамблере» ребята, которые его создали, ушли из компании при первых раундах.
Идеологи сменились на менеджеров слишком быстро.
Быстрее, чем, на мой взгляд, стоило делать с точки зрения рынка.
«Рамблер» постепенно проигрывал «Яндексу» и Mail.ru, потому что у руля последних были идеологи,
а в «Рамблере» – менеджеры.
Во время бурного роста идеологи эффективнее.
Идейный менеджмент Mail.ru держался дольше, чем в «Рамблере».
Но при этом я считаю, что до прихода netBridge у нас было плохое качество управления.
Мне тяжело об этом говорить, потому что я был одним из руководителей,
но мы просто не понимали, что бизнес надо строить на более долгий срок.
Page updated
Google Sites
Report abuse