Подбор

Моя статья, опубликованная на Unova.ru

http://www.unova.ru/article/4216

70% успеха проекта определяет команда.

Большинство причин развала компаний – это неправильная команда. Недоверие, непонимание целей, несогласие между сотрудниками

– все это разъедает стартап изнутри.

Если вы видете, что компания терпит бедствие,

и при этом нет очевидных внешних причин для этого,

дело в неверно подобранной команде.

Но как создать «команду мечты»?

Рассказывает Сергей Подузов из бизнес-инкубатора «Ингрия».

Как формируется команда стартапа?

Первое и самое главное правило:

доверие, второе – также доверие, третье – опять доверие.

Команда должна слиться, необходимо полное, абсолютное доверие между членами команды, такое, которое невозможно разрушить.

Только тогда начнется настоящая работа.

Как добиться доверия?

Во-первых, у стартапа должны быть свои сотрудники.

Удаленная работа, совместители и freelance – это хорошо,

но ядро команды должно быть постоянным.

Во-вторых, у вас должно быть четкое видение проекта,

должна быть ясна позиция всех коллег по проекту.

Под видением я подразумеваю некий набор факторов,

ведущих компанию к успеху, понимание, что такое успех.

Это видение должно быть четким, и общим для всех членов команды.

И такое видение надо вырабатывать – само оно не возникнет.

Внутри команды должны быть налажены эффективные коммуникации. Это предполагает, что вы не просто общаетесь раз в месяц по скайпу: члены команды должны как минимум один-два раза в неделю собираться вместе и обсуждать все проблемы.

Чем чаще вы собираетесь, тем эффективнее коммуникация,

и больше доверие внутри команды.

Это правило №1.

Второе – понимание целей своих сотрудников и целей компании.

У каждого члена команды есть своя личная цель,

но в команде должны быть общие цели,

которые удерживают сотрудников вместе.

Нужно четко понимать, чего хочет каждый из вас,

и как это соотносится с целью компании.

Третий момент.

В команде должно быть разграничение полномочий на директора, технического директора и директора по маркетингу.

Каждый должен отвечать за свое направление,

но при этом знать, что делают остальные.

Не должно складываться ситуации, когда кто-то говорит:

я отвечаю за маркетинг,

а остальное – не моя головная боль,

не смотря на специализацию, на уровне топ-менеджмента

должно происходить обсуждение всех вопросов.

На старте компании это помогает сильно сплотить коллектив.

Что может пойти не так?

Очень часто люди забывают о видении будущего компании:

собирается команда, что-то делает,

но сотрудники не знают, куда мы идем,

что будет с нами через три-пять лет.

Когда Джобс и Возняк создавали Apple,

у них была четкая цель - сделать самый лучший компьютер,

самый легкий в использовании и с самым классным дизайном.

И вся компания работала на это – сотрудники видели четкую цель.

Члены команды пришли делать классный продукт.

Если цели нет, то сотрудники плохо работают.

Видение компании бывает важнее, чем зарплата

и материальная мотивация.

Как правило, сколотить хорошую команду с первого раза не выходит.

У меня лично ни в одном из проектов

первый состав команды не дожил до финиша:

начинали с одними людьми, а заканчивали совсем с другими,

причем по дороге состав команды мог меняться не раз.

Желательно, чтобы члены команды не занимались другими проектами.

Если одна команда занимается несколькими проектами,

ресурсы теряются, уходит время, да и люди могут уйти.

Сегодня в России нормальные команды складываются преимущественно в IT, в сфере высоких технологий этот процесс идет тяжело. В IT правят бал выпускники вузов: они сколачивают компании с однокурсниками, начинают зарабатывать деньги. Члены команд похожи друг на друга, у них схожие цели.

В половине технологических компаний ключевой член команды

– пожилой профессор из ВУЗа или НИИ,

а остальные сотрудники – его студенты или аспиранты.

В итоге возникают проблемы с коммуникацией и целями:

профессор «давит» остальных участников проекта своим авторитетом,

замыкает все на себя. Ч

асто у него нет коммерческой мотивации:

он не бизнесом хочет заниматься, а исследование провести.

Добиться неких технических характеристик.

У молодых членов команды задача другая

– довести разработку до коммерческого этапа,

создать продукт, продать его.

Не стоит забывать и про весьма скромные зарплаты

в научных коллективах.

В итоге собрать команду под технологический проект очень трудно:

молодые сотрудники работают некоторое время, а потом уходят.

http://vkontakte.ru/note25554_9998092