Системные инновации

Добрый день!

Прежде всего, разрешите представиться. Меня зовут Вадим Котельников. Поработав как в России, так и международным бизнес-консультантом в течение 15-ти лет в различных странах мира, и набравшись разнообразного опыта, в 2001 г. я создал Ten3 Business e-Coach, который сейчас является мировым лидером в области выращивания творческих предпринимателей, лидеров инноваций и передовых компаний.

Бесплатные сайты Ten3 Бизнес е-Коуча ежедневно посещает более 30-ти тысяч человек со всего мира. Покупатели более чем в 100 странах. Практически все ведущие компании мира являются клиентами Ten3 Бизнес е-Коуча. Лицензированные тренеры более чем в 50-ти странах.

Эволюция инноваций

Когда-то давным-давно инновации были просто событием. Например, изобретение и создание колеса.

Затем, по мере усложнения технологий инновации стали превращаться в линейный процесс. Взять, к примеру, эволюцию создания автомобилей или фотоаппаратов.

Линейными и, в основном, технологическими инновации продолжали оставаться до 80-х годов прошлого века. А там, в связи с быстрым развитием информационных технологий все области как жизни, так и бизнеса стали все теснее и теснее переплетаться. В результате и инновации тоже превратились из чисто технологических в системные. Технологические инновации по-прежнему важны, но их доля в общем объеме инноваций сейчас уже довольно мала. Сегодня инновации затрагивают все отрасли бизнеса – не только технологии, но и процессы, продукты, новые методы маркетинга, организационные структуры, лидерство…

Но главные инновации совершаются даже не в этих отдельно взятых направлениях, а в ихсинергичной связи между собой, взаимодействии и взаиморазвитии.

Новый системный подход к инновациям

Что же такое «инновации»?

Если наука – это превращение денег в знания, идеи и изобретения, то инновации – это обратный процесс. Это процесс превращения знаний, идей и изобретений в деньги.

В связи с тем, что в конце прошлого века инновации перестали быть чисто технологическими, линейными и стали системными, как области, так и состав участников инновационного процесса значительно расширились. Сегодня участниками инновационного процесса могут и должны быть не только технологи, а абсолютно все сотрудники компании. Передовые фирмы именно к этому и стремятся.

В современном бизнесе объектом инноваций являются не только технологии, а вся бизнес-система. А главным двигателем инноваций является не технолог, а кросс-функциональные команды.

Лидером инноваций является не узкий эксперт-технолог, как раньше, а человек, обладающий кросс-функциональными знаниями, умеющий создавать синергию в бизнесе.

И если раньше инновационный процесс был периодическим, то есть новые технологии внедрялись раз в 5-10 лет, то в современном бизнесе инновационный процесс стал непрерывным. Инновации вводятся ежедневно и по всему спектру бизнеса.

Системные инновации: 7 областей

Передовые компании потому и являются передовыми, что они непрерывно внедряют инновационные решения по всем направлениям своей деятельности. Они создают инновационные бизнес-модели, стратегии, организации, процессы, технологии, продукты и методы маркетинга.

Например, от того, насколько хороша и инновационная бизнес-модель, зависит, завершится ли превращение новой технологии в прорывной бизнес провалом или ошеломляющим успехом.

А с помощью инновационного маркетинга можно прибыли от продажи одного и того же продукта повысить не на несколько процентов, а в тысячи раз!

Но самое главное – это умение корпоративных лидеров и кросс-функциональных команд синергично соединить инновации в этих отдельных отраслях в единое целое.

А сейчас рассмотрим 7 областей инноваций по отдельности.

1. Инновационная бизнес-модель

Начнем с бизнес-модели, поскольку именно она является отправной точкой инновационного процесса.

Бизнес-модель – это то, что превращает изобретение в инновацию. Она состоит из 6-ти основных компонентов:

• 1. Предложение потребительской ценности

  2. Сегмент рынка, на который нацелен инновационный продукт

  3. Структура цепочки создания потребительской ценности

  4. Модель создания прибыли

  5. Конкурентные стратегии

  6. Стратегии будущего роста

Бизнес-кейс: Dell Inc.

С помощью инновационной "прямой" бизнес-модели 19-летний Майкл Делл смог быстро превратить свою едва родившуюся компанию в многомиллиардный бизнес. Исключив из цепочки продаж посредников, Майкл Делл создал прямой контакт с покупателями и смог узнавать их мнение из первых рук. Такая обратная связь позволила предпринимателю начать непрерывно и быстро вводить инновации, нацеленные на создание повышенной потребительской ценности.

В результате в возрасте 25-ти лет Майкл Делл стал самым молодым руководителем компании, входящей в число Fortune 500.

Бизнес-кейс: Thermo Electron

Корпорация Thermo Electron изобрела бизнес-модель спинаутов, которая позволила фирме начать расти гораздо быстрее. В чем же суть этой новой бизнес-модели? Руководители Thermo Electron поняли, что в силу бюрократичности, присущей любому крупному бизнесу, компания не может быстро коммерциализовывать технологии, разработанные в научно-исследовательском центре фирмы. В компании отсутствует необходимый для этого дух предпринимательства. Тогда под каждую многообещающую технологию Thermo Electron начала отпочковывать от себя инновационные старт-апы. ВсегоThermo Electron создала 23 инновационные компании. В результате объем продаж компании вырос в десятки раз.

2. Инновационные стратегии

В современной быстро меняющейся бизнес-среде стратегии также стали важным объектом инноваций.

Традиционная стратегическая пирамида все больше уходит в прошлое. Сейчас говорят: "Покажи мне человека, у которого есть 5-летний план, и я покажу тебе человека, который не понимает, что происходит вокруг." А вокруг происходят быстрые перемены. И стратегии должны либо их упреждать, либо быстро на них реагировать.

Передовые фирмы перешли на инновационные динамичные методы стратегического управления. Руководители компании задают стратегическое устремление фирмы и приглашают сотрудников, лучше знающих реальное положение вещей на более низком уровне, выходить со стратегическими инициативами. В результате стратегия компании динамично формируется и изменяется, на основе движения идей как сверху вниз, так и снизу вверх.

Бизнес-кейс: Фирмы Кремниевой долины

В фирмах Кремниевой долины, например, лидеры компаний задают лишь корпоративное видение будущего, целевые рынки и планы роста, а затем приглашают сотрудников выходить с идеями новых технологий, продуктов и услуг. В результате таких непрерывных вертикальных обменов идеям создается и обновляется динамичная корпоративная стратегия.

Скорость также стала важным элементом корпоративной стратегии. Сегодня важно не только создать новый продукт, но и выйти с ним на рынок быстрее конкурентов. А для этого компания должна уметь быстро мыслить, быстро принимать решения, и вообще вплести скорость в ДНК фирмы.

3. Инновационная организация

В динамичной среде инновации должны непрерывно вводиться и организационную структуру.

Любая организация, если она хочет быть восприимчивой к инновациям, должна содержать все 6 из перечисленных ниже компонентов:

Что касается людей, это (1) топ-менеджеры, задающие тон инновациям, (2) кросс-функциональные команды, прокладывающие инновациям дорогу, и (3) наделенные полномочиями сотрудники-инноваторы.

В компании для инноваторов также должна быть создана благоприятная экосистема, которая включает в себя (4) вдохновляющее корпоративное видение будущего, (5) вдохновляющую корпоративную культуру и (5) инновационные процессы.

Бизнес-кейс: Фирмы Кремниевой долины

Например, в фирмах Кремниевой долины организационная структура очень динамична. Она является плоской, люди и должности непрерывно перемещаются, а внутренние и внешние границы как между людьми, так и партнерскими компаниями практически стерты.

Бизнес-кейс: British Petroleum

А British Petroleum с наступлением быстро меняющейся хаотичной экономики также перестроила свою организационную структуру, чтобы быть в гармонии с окружающей средой. Новая организационная структура стала плоской, число иерархических уровней сократилось с 13 до 5. Еще более гибкой и предприимчивой организация смогла стать, перейдя на структуру федерации бизнес-единиц.

4. Инновационные бизнес-процессы

Бизнес-процессы также стали объектом непрерывных инноваций.

Прежде всего управление бизнес-процессами, также как и управление инновациями, перестало быть функциональным и стало кросс-функциональным, системным.

Кроме этого в управлении инновационного процесса стала использоваться гибкая модель. Если раньше фаза реализации проекта наступала только после завершения проектной фазы, то сейчас реализация начинается гораздо раньше. Раннее экспериментирование с пилотным образцом в полевых условиях явилось ключом к успеху многих ныне ведущих компаний, таких как, например, Google.

Вообще сам процесс эффективной коммерциализации новой технологии похож на джаз, то есть это – импровизация внутри заданной структуры. В результате каждый процесс коммерциализации является уникальным, а, значит, инновационным.

5. Технологические инновации

Теперь перейдем к более привычной области инноваций – к технологиям.

Инновации бывают разных типов, как эволюционные, так и революционные.

Наиболее как сложным, так и прибыльным видом инноваций являются стратегические системные инновации.

Управление радикально инновационными проектами коренным образом отличается от управления эволюционными инновациями. У радикальных инноваций гораздо выше потенциальная прибыль, но и гораздо выше риск. Для управления радикально инновационными проектами нужны более предприимчивые лидеры, поскольку траектория реализации таких проектов может быть абсолютно непредсказуемой.

Радикально-инновационные проекты требуют венчурного управления, которое принципиально отличается от обычного корпоративного. Поэтому передовые компании реализуют такие проекты в рамках своих специальных венчурных стратегий, нацеленных на завоевание лидерских позиций на рынке. Главная задача здесь – изолировать радикально инновационный проект от корпоративной бюрократии, в которой он не сможет выжить.

В рамках венчурных стратегий корпорации могут создавать спин-ауты, внутренние венчуры или инвестировать во внешние инновационные фирмы.

Модель спин-аутов, изобретенная компаний Thermo Electron, уже была рассмотрена выше.

Рассмотрим теперь модели внутренних венчуров и внешних венчурных инвестиций

Бизнес-кейс: Corning

Корпорация Corning успешно реализовала модель создания внутрифирменных венчурных предприятий. Компания изолировала радикально инновационные проекты от корпоративной бюрократии и дала лидерам проектов большую свободу для венчурного управления. Благодаря эффективной реализации этой модели капитализация компании за три года выросла более чем в 7 раз, а цена акций подскочила более чем в 11 раз.

Бизнес-кейс: GE

General Electric в рамках своих венчурных стратегий ежегодно инвестирует более 1.5 млрд. долл. в венчурные проекты других компаний, в основном, своих поставщиков. В среднем каждый сотрудник бизнес-единицы GE, занимающейся венчурным инвестированием, приносит корпорации чистого дохода более 1 млн. долл. в год. Однако, по мнению корпорации, эти доходы являются далеко не главной выгодой, получаемой GE от венчурных инвестиций. Инвестируя в инновационные продукты своих поставщиков GE тем самым делает более инновационной свою собственную продукцию. GE также получает доступ к новым бизнес-моделям, изобретенным молодыми инновационными фирмами, и в результате может обновить свою собственную бизнес-модель.

6. Инновационный маркетинг

Инновационные подходы к маркетингу позволяют ценой сравнительно небольших усилий получить значительные прибыли.

Особенно большие возможности таит в себе Интернет-маркетинг.

Например, в 2006 г. с помощью всего одной фразы "If you stop learning you stop create history and become history" мне удалось за три дня поднять Интернет-продажи англоязычной версии Ten3 Бизнес е-Коуча на 70%!

Наиболее ярким примером творческого подхода к маркетингу является успех компании Half.com.Едва родившаяся фирма заставила говорить о себе весь мир! Как? Они убедили правителей маленького городка Halfway переименоваться в Half.com. Процессы переименования и запуск Интернет-магазина Half.com проходили одновременно, и за ними наблюдали миллионы людей по телевизору и Интернету. Не могли же они пропустить исторический момент появления на Земле первого ".com" города! В результате Интернет-магазин Half.com стал супер-популярным, и всего через 6 месяцев компания была куплена за 300 млн. долл. Это и есть вознаграждение за всего одну нестандартную и реализованную маркетинговую идею!

7. Инновационные продукты

И наконец, о создании инновационных продуктов.

Все инновационные продукты можно условно разделить на 5 групп, начиная с небольших улучшений существующих предложений и кончая революционными продуктами, создающими принципиально новые ниши на рынке. Разумеется, разные типы инновационных продуктов требуют разных методов управления проектами по их реализации.

Стратегии устойчивого роста

Для достижения устойчивого роста компании должны поддерживать сбалансированный портфель эволюционных и революционных инноваций. Эволюционные инновации характеризуются малым риском и невысокими прибылями. Революционные, или радикальные, инновации, могут принести гораздо большие прибыли, но то же время эти проекты являются более рискованными.

Лидер инноваций

Разумеется, чтобы уметь создавать синергию в бизнесе, лидер системных инноваций должен обладать хорошим кросс-функциональным мастерством. Поэтому передовые компании придают задаче выращивания таких лидеров первостепенное значение.

Во-вторых, чтобы вести инновации за собой, руководитель должен быть в первую очередь не менеджером, а предприимчивым лидером. И именно таких предприимчивых лидеров передовые компании стараются ставить на все ключевые посты.

История успеха: Джек Уэлш

Ярким примером такого предприимчивого лидера является Джек Уэлш, трансформировавшийGE и повысивший благодаря этому капитализацию компании в 43 раза! Джек Уэлш ввел системные инновации по всему спектру бизнеса: он превратил менеджеров в лидеров, создал плоскую организационную структуру, новую бизнес-модель, поддерживал радикальные инновации и ввел новую модель маркетинга на высшем уровне. В результате Уэлш создал компанию, вызывающую наибольшее восхищение во всем мире, и был признан самым выдающимся бизнес-лидером прошлого столетия.

Заключение

Итак, подведем итог. В 80-х годах прошлого столетия инновации перестали быть чисто технологическими и стали системными.

Системные инновации могут принести компании небывалую выгоду, но в то же время они требуют и особой подготовки.

http://www.cecsi.ru/coach/ten3mc_innovation_systemic.html