Обновлено 6 нояб. 2010 г., 10:05

Формирование команды в хайтек-бизнесе (Красностанова М. В., к. пc. н, с. н. с. кафедры экономики инноваций экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова)

Красностанова.

Мы поговорим о том, чем отличается традиционная команда от традиционной иерархии;

какие специфики управления людьми существуют именно в рамках хай-тека.

И я дам некоторую информацию об инструментах,

которые можно применять в проектах по управлению людьми в хай-теке.

Что такое команда?

Команда – от 2 людей и плюс-минус 7.

Допустим, 3 человека в команде – это очень хорошая команда, но люди очень взаимозависимы друг от друга, и выпадение одного колбасит всю команду. А более 7-ми, 10-ти человек в команде – это уже слишком большая группа для того, чтобы ей можно было управлять как командой, и люди подразделяются на разные подгруппы со своими уже подцелями.

Для команды обязательно наличие общей цели. И еще одно такое немаловажное, я бы сказала, лирическое условие – люди должны быть воодушевлены этой целью. А какая должна быть цель, чтобы вы были ей воодушевлены? Откуда она должна взяться?

Люди, работающие в хайтек-проекте, это люди, которые цели перед собой ставят сами, а им не спускают их сверху, так, как это бывает в традиционной иерархической структуре. И это важно.

И еще одно важное и необходимое условие успешной команды – это взаимозависимость людей друг от друга в отношении информации, компетенции, навыков, ресурсов, и так далее. В общем, даже разбирая это определение, становится понятно, что построение команды это значительный, трудоемкий процесс как для руководителя, так и для членов команды.

Небольшой исторический экскурс. Команда, как тип коллектива, рабочий, она возникла где-то примерно в 50-60-е годы ХХ века, когда произошла автоматизация. Бурное развитие IT-технологий, информационных технологий. И информация стала одним из главных конкурентных преимуществ в бизнесе. И вот количество информации, которое возникло в связи с развитием телекоммуникационных технологией, стало таково, что один человек не мог с ней справляться в одиночку, понадобились группы людей, обученные под специальные задачи и способные перерабатывать информацию и делать ее конкурентным преимуществом вот в рамках таких коллективов. То есть команда это продукт постиндустриальной эпохи.

А до информационной эпохи был конвейер, и человек был придатком машины, если вы помните. И для того чтобы быстро и грамотно обслуживать машину, совершенно не были нужны команды, нужны были грамотные узко специализированные люди-винтики, которые выполняли бы узко заточенные задачи возле конвейера, а телекоммуникационные технологии сломали эту парадигму, и, в общем-то, бизнес обратился к командам.

Исследователями и практиками по управлению людьми выделяется такое основание для выбора типа коллектива – это типы задач. Считается, что в зависимости от типов задач требуется тот или иной тип коллектива. Задача подоить корову, она проста, она легко формулируется, и нам очень хорошо понятен конечный результат этой задачи. Нам нужна команда для реализации этой задачи? Абсолютно нет – нам нужен обученный специалист или группа специалистов, либо оборудование и группа специалистов, умеющих работать на этом оборудовании.

Задача – отреставрировать купол храма. Она, наверное, посложнее предыдущей с точки зрения организации работы, но, тем не менее, она достаточно четко понятна с точки зрения конечного результата, и она достаточно четко распределяется на отдельные компоненты, то есть поставить задачу группе специалистов тоже достаточно очевидно – и в этом случае нам тоже не нужна команда.

И, наконец, предположим, мы говорим о работе хирургов, которые выполняют сложную операцию. Здесь конечный результат, может быть, и понятен интуитивно, но, тем не менее, он формулируется не всегда однозначно и понятно, и способы достижения этого результата тоже не всегда очевидны. И в этом случае мы говорим о том, что для реализации этой задачи нам нужна не просто группа специалистов, отдельных, хорошо знающих свое дело, а команда людей, объединенных общей целью и взаимозависящих друг от друга в отношении ресурсов и навыков.

Для хайтек-бизнеса нам нужен командный подход в управлении людьми, а не подход как в классической иерархической структуре. Вопрос к вам – кто строит команду? Почему-то чаще всего на этот вопрос люди отвечают в рамках традиционной иерархической парадигмы: лидеру нужна команда – он пусть и строит, а нас это не очень сильно касается. На самом деле, команду строят, собственно, и члены в этой команде, и лидер. То есть сказать о том, что нужно нанять хорошего управляющего, и он построит хорошую команду – это полдела. Команду делает лидер, и лидер собирает свою команду. И именно поэтому, опять же в рамках подхода к управлению людьми, как команде, мы говорим о такой специфической синтетической модели лидерства – для успешной реализации хайтек-проекта нам нужен лидер, нам нужны его последователи, и все это существует только в определенной ситуации, где этот тип лидерства востребован.

Юрий Гагарин – он лидер в своей области и в своем времени? Я думаю, что вы можете только предположить, какое количество команд, какое количество людей работали на цель выхода человека в космос. Сам по себе он бы не был таким. И плюс, надо понимать, что именно тот тип лидерства был востребован в то время.

Сегодня мы говорим об инновациях, что нам нужны молодые изобретатели, амбициозные лидеры, которые хотят построить свой бизнес – и это у нас такая социальная парадигма, и в этой парадигме нам требуется определенный тип лидеров, например, инженеров, технократов в хорошем смысле.

Вы должны понимать, что если у вас, например, в этом контексте существует успешная команда, которая завоюет, например, одну из первых премий в конкурсе или выйдет в финал 20-ти проектов – это будет востребовано и классно именно здесь. Вполне возможно, что ваш проект и ваша команда, попав в другие социальные условия (ну, настоящий бизнес), может по-другому себя повести, и там потребуются определенные изменения.

Сейчас немного поговорим об управлении людьми, с точки зрения такой динамической, потому что, как известно, всегда, когда мы говорим о людях, это система постоянно динамическая и постоянно меняющаяся. Как вы считаете, какие основные ресурсы нужны для того, чтобы хайтек-проект состоялся, чтобы в принципе его можно было бы планировать, что нужно, как минимум? Главным ресурсом в хайтек-бизнесе, в хайтек-проекте является техническая идея, которую потом мы можем называть инновацией.

Что еще нужно после того, как идея придумалась? Нужны люди. Нужны последователи, нужна команда. И без чего ни одни бизнес не существует еще? Без денег. Третий главный ресурс – это финансы.

Понятно, что когда мы говорим о людях, это всегда динамическая система? Какие компетенции необходимы в первую очередь, для того чтобы хайтек-проект состоялся как бизнес, а не как учебная задача? Некая коммерческая составляющая мышления и научная, без них не состоится именно хайтек-бизнес. Бизнес это всегда про деньги, про прибыль. Очень цинично, жестко, но только так. Но вместе с тем, если мы говорим о хайтек-бизнесе с технической, с инновационной составляющей, то без изобретателя, без инженера мы здесь никаким образом не обойдемся. Именно поэтому этот бизнес и является достаточно сложным и рискованным, потому что сочетание вот этих двух компетенций – предпринимательство и инженерия – крайне редко встречаются в одном человеке.

И если мы говорим об инженере, о хорошем ученом, но без коммерческой сметки, без предпринимательских навыков, то это исследователь. Большинство ученых ориентированы именно на изучение, на открытие каких-то новых законов, на технологию, на изобретение, но меньше всего ориентированы на получение прибыли.

С другой стороны, коммерсант, предприниматель – это кто? Это человек, ориентированный на получение прибыли. А если просто говорить о том, что такое предпринимательство и коммерция, то есть хорошее французское определение «предпринимателя» – это тот, кто умеет вытащить деньги из вашего кармана так, что вы этого не заметите, и вам это даже понравится. То есть если прибегать к таким метафорическим или литературным сравнениям, это Остап Бендер.

Вот эти две компетенции – с одной стороны, интерес к науке и инженерный склад ума, и, с другой стороны, вот такая предпринимательская жилка, находчивость, коммерческая составляющая – они крайне редко уживаются в одном человеке. Может быть, кто-то из вас смотрел, на мой взгляд, очень талантливый фильм советского периода «Крах инженера Гарина». Вот там главный герой, он как раз в себе сочетал и такую инженерную, наукоемкую компетенцию, с другой стороны, предпринимательскую, но у него тоже ничего не получилось, потому что у него не было команды.

Итак, две главные компетенции, которые нужны нам для реализации хай-тек-проекта – это компетенция изобретателя, инженера и компетенция предпринимателя.

Я на всякий случай озвучу фразу: «компетенции» не равно «люди». То есть, в одном человеке могут уживаться разные знания, умения, навыки. Количество компетенций не равно количеству людей, и это важно на этом этапе запомнить.

Дальше тоже обязательная компетенция, которая в случае, если изобретатель нашел своего коммерсанта, или коммерсант нашел своего изобретателя, и вы решили вместе делать бизнес инновационный, высокотехнологичный, вам понадобится финансист, экономист, который будет вам обсчитывать все ваши проекты и прогнозировать вашу убыточность или прибыльность. И это то, от чего чаще всего тошнит инженеров и коммерсантов, в общем-то, на определенном этапе. И плюс, вам понадобится грамотный юрист, обязательно, начиная с вопросов найма новых людей и заканчивая взаимоотношениями с инвесторами, с банками и так далее.

Еще раз повторяю, мы говорим о компетенциях. Совершенно не обязательно, что это конкретные люди в вашей команде, но эти компетенции вам понадобятся для процветания и успешного развития вашего бизнеса.

Сейчас мы будем говорить как раз о людях, которые обязательным образом присутствуют в хай-тек бизнесе. Как вы считаете, какие основные игроки присутствуют в хай-тек бизнесе? Мы их сегодня уже называли, но теперь именно по человекам, по людям, по количеству людей в команде, исходя из компетенций. В первую очередь, это человек – носитель идей, изобретатель, технический и научный эксперт. Во вторую очередь – это коммерсант. Хорошо, если эти компетенции, совпадают в одном человеке, но чаще всего это разные люди, в силу специфики организации способностей в человеке. В третью очередь, это инвестор, в самом широком смысле, то есть это тот, кто, собственно, финансирует любой проект, любой бизнес. И четвертая категория людей, присутствующих в команде – это так называемый «персонал».

Как вы понимаете, у каждой группы этих людей свои цели. И как вы считаете, насколько совпадают цели этих разных игроков? У изобретателя – добиться признания, он как бы хочет прославиться со своей идеей инновационной. А большая часть инженеров, большая часть исследователей – ими движет интерес к науке, интерес к технике – сделать что-то новое, создать что-то новое, посмотреть, работает или не работает та или иная гипотеза при таких или иных условиях.

Какие цели у предпринимателя, у основателя бизнеса? Денег заработать, сделать бизнес, как бы стать там отцом-основателем своего дела, создать его на века, двигать, развивать, становиться прибыльным и так далее.

Цель инвесторов? Увеличить капитал – максимальная прибыль за минимальный срок. И пойти дальше, делать следующий проект.

И, наконец, цели персонала, людей, которых вы будете привлекать, потому что без них вы не сможете реализовать свой проект? Люди, которые приходят по найму на работу, это люди, которые хотят удовлетворить с помощью работы основные группы своих потребностей. Мы будем сегодня немного говорить о мотивации, и надо понимать, что вот эти группы игроков и их цели являются основой и базой возможных конфликтов. И лидеру, руководителю команды нужно понимать, что цели каждого из игроков, они и не плохие, и не хорошие – они такие, какие они есть, и они никогда не изменятся, и надо грамотно управлять ими, грамотно балансировать и уравновешивать друг с другом.

Несколько слов о типах финансирования, потому что нам эта тема опять же нужна в рамках управления людьми. Так называемый «бутстрэппинг» – когда у нас нет денег, мы вкладываем собственные деньги в наш бизнес и на этом развиваемся. Следующий тип финансирования – это деньги семьи и деньги друзей. Иногда их называют «3Ф» – фэмэли, френд, фулс. Найдете такие деньги – молодцы. Поздравляем. Дальше государственные инвестиции, «бизнес-ангелы», фонды прямых инвестиций, венчурные фонды и банковские кредиты. Разные типы финансирования востребованы на разных стадиях развития хайтек-бизнеса и в связи с этим требуют разных компетенций, разных людей и разного типа управление.

Еще раз повторюсь, всегда, когда мы говорим об управлении людьми, мы подразумеваем некую динамику. Любая команда, любая новая группа людей, встретившихся в определенном социальном контексте, проходит этап, когда люди присматриваются друг к другу, принюхиваются, прислушиваются, определяют в большинстве случаев интуитивно – «подходит это мне, не подходит», «мое это или не мое». Этот этап называется «знакомство».

После того, как человек принял решение, что он остается в этой группе, и возникает следующий этап – «бурление». Происходят достаточно хаотичные столкновения, расхождение интересов, мнений людей, и так далее. Этот этап тоже нельзя миновать – люди как бы притираются друг к другу, определяя, с кем они будут работать, не работать, будут дружить, не будут дружить, и так далее.

Третий этап называется «врабатывание» – это когда мы уже вырабатываем некие правила взаимодействия друг с другом. Мы говорим: «Вот вы знаете, давайте договоримся – говорить по одному». Например. «Я расскажу кусок информации, потом вы зададите вопросы, и я по возможности на них отвечу». То есть люди вырабатывают определенные правила процедуры взаимодействия друг с другом.

Четвертый этап. Мы выработали все необходимые правила, мы договорились о каких-то ограничителях в нашем взаимодействии, и мы эффективно работаем и эффективно достигаем нужных нам целей.

И пятый этап – «изменение», когда, собственно, цели наши достигнуты, и любая команда претерпевает изменения – она либо распускается, либо она требует новой крови, новых людей. И этот цикл повторяется заново, если у вас возникают новые цели.

Что важно понимать, когда мы смотрим вот на спираль развития взаимоотношения людей в команде – она характерна как для малой группы, там, для группы из 2-3-х человек. Любая новая группа проходит эти этапы. Так эта же спираль работает на уровне большой компании, на уровне больших стадий развития вашего бизнеса.

Дальше мы посмотрим, как все это работает в динамике развития всего бизнеса. Мы пойдем от идеи до того чудного момента, когда вы богатые и уже приобретшие необходимый опыт, не знаю, продали там свою компанию или каким-то образом диверсифицировали свой продукт. И здесь это тоже глубоко динамический и драматический процесс, потому что в нем в первую очередь участвуют люди и деньги.

Стадия идеи. Кто у нас здесь есть из людей? Здесь есть инженер со своей светлой мечтой, со своей идеей изменить мир к лучшему, придумать какую-то технологию, которая, по его глубочайшему убеждению, ценна сама по себе. И кто ему нужен, для того чтобы его идея двинулась дальше именно в направлении развития бизнеса? Ему нужен предприниматель. Денег, как вы понимаете, у них здесь нет. И для того чтобы этот дуэт – дуэт компетенций или дуэт людей – двинулся дальше, какого рода кризис их здесь преследует, и какие проблемы им нужно решать на этом уровне? Например, что-то спланировать. Денег нет – у вас жуткий дефицит ресурсов, в первую очередь финансовых, а во вторую – человеческих. И если вы решаете эту проблему, то у вас есть шанс перейти на следующий стартап-уровень, когда у вас есть уже команда и есть определившийся лидер. Я не знаю, кто это из вас будет – коммерсант или инженер, или у вас будет двоевластие.

Как вы считаете, где вы сможете взять денег на этом этапе? Это могут быть деньги команды, «деньги друзей или семьи». Или, если у вас удачные технические идеи, вы сделали бизнес-план, вы проработали, как-то увидели свое будущее, то, возможно, вы уже можете участвовать в каких-то конкурсах на получение грантов, на привлечение государственных средств.

Что, по вашему мнению, характерно для этого периода, как работают старт-апы с точки зрения людей? Собственно, здесь очень много старт-апов, на этом проекте. Что характерно для работы вот в группах такого рода, такого рода командах, которые находятся на уровне старт-апа – это некий энтузиазм, и плюс, отсутствие такой специализации: все люди занимаются всем. То есть если вам удалось собрать команду, то, скорее всего, в ней уже есть, как минимум, предприниматель, изобретатель и то, что называется экономист-финансист, в самом широком смысле. Если вам уже удалось зарегистрировать компанию, и у вас уже сделан какой-то первый опытный образец, то, скорее всего, вы делаете все, для того чтобы продать то, что вы сделали. И вот на этом этапе команда работает просто как один человек, на одном дыхании, все стремятся к самой главной цели – сделать первые продажи, потому что если у вас уже есть продажа, то с вами можно разговаривать более серьезным инвесторам – возможно, действительно, ваш продукт представляет ценность для рынка и для бизнеса.

И какого рода кризис преследует лидера и команду на этом этапе, в результате того, что все работают на износ, все работают 25 часов в сутки? К трудностям какого рода это может приводить? Люди устают – нам не свойственно работать 25 часов в сутки, людям надо отдыхать иногда. Плюс отсутствие специализаций и необходимых глубоких компетенций в своих областях приводит к тому, что в компании наступает бардак – собственно, непонятно, кто, за что отвечает. Вроде куча всяких договоров заключено, но вместе с тем непонятно, кто за них отвечает и кто общается с клиентом. Разгневанные клиенты звонят, и никто не может ответить на вопрос, собственно, «да», «нет» и «когда».

И это следующий кризис, который подстерегает команду на этом этапе. Для того чтобы его успешно преодолеть, что нам надо делать? Если у нас в квартире бардак, то, что мы делаем? Мы начинаем делать уборку. Какого рода уборка требуется с точки зрения управления людьми? То есть нужно вводить некую специализацию. А на уровне управленческих инструментов – должностные инструкции. Если у вас уже компания, то в ней, скорее всего, возникают какие-то группы, подразделения, ответственные за ту или иную функцию, за то или иное дело.

Итак, на этом этапе нам требуется костяк лидеров – отец-основатель, возможно, вдвоем с инженером. И появляются уже подразделения – команды, ответственные каждая за свой блок работ.

И это необходимый этап бюрократизации вашей деятельности: пишутся бумажки, должностные инструкции, положения подразделения, создаются организационные структуры, просто потому, что отцы-основатели понимают, что дальше двигаться некуда, что если мы не преодолеем этот этап, то дальше наступит смерть. И здесь, конечно же, если вам удастся создать все то, о чем я говорила, есть шанс найти следующий этап инвестирования, следующий этап финансирования. И здесь, возможно, в вашу компанию уже входит инвестор со своими целями. И какая компетенция в этом случае вам крайне необходима? Юрист.

После того, как мы наладили нашу машину, и у нас более-менее разрулилось, кто, за что отвечает – коммерческий отдел нормально работает с нашими потребителями, изобретатели генерят необходимую инновацию и так далее – какого рода трудности могут возникнуть по мере развития компании вот в этом направлении, по мере бюрократизации?

Во-первых, у нас появился инвестор, то есть принятие решение зависит уже не только от нас – мы должны считаться с человеком с абсолютно другой мотивацией, с другими целями.

В компании наведен порядок, к каким трудностям может вот этот порядок приводить в дальнейшем? К потере энтузиазма и инновационного мышления. У нас крайняя степень бюрократизации наступает в результате работы вот на этом этапе. И каждое из подразделений начинает тянуть ресурсы и одеяло на себя, забывая вообще о каких-то общих целях бизнеса. И опять же, руководителю, отцу-основателю крайне важно этот момент зафиксировать и предпринять необходимые меры.

Как вы считаете, что нужно сделать, чтобы перейти от этапа бюрократизации к следующему – к расширению? Что нужно говорить людям, как нужно работать с людьми, для того чтобы они не сидели каждый по своим палаткам. Мотивировать. Проводить какие-то объединяющие мероприятия. С определенной регулярностью говорить о том, что мы, вообще-то, в одной компании работаем, у нас на самом деле вроде как единые цели, мы об этом договаривались, и мы об этом помним. Эти самые построения или планерки, или (я не знаю) летучки по понедельникам играют как раз ту самую цементирующую, объединяющую роль. Где происходит, с одной стороны, обмен опытом, мнениями, а с другой стороны, мы вроде как в одной оболочке живем, все вроде работаем на одни цели. И вы понимаете, что вот на этих двух стадиях уже полным ходом у вас наемный персонал существует, и вы решаете проблемы опять же новой мотивации, мотивации людей, которые пришли просто с открытого рынка труда зарабатывать деньги и удовлетворять свои основные потребности.

И, наконец, следующий уровень. Если мы успешно прошли бюрократизацию, то это тот уровень, когда лидер уже понимает, что его продукт, он уже, в общем, как бы заканчивает свой цикл инновационности на рынке и становится обычным. И чаще всего на этом уровне у компании уже достаточно много финансов, прибыль генерится устойчиво, есть постоянные клиенты – и задачей лидера оказывается поиск новых направлений. Именно поэтому это представлено так, что человек несколько отходит уже от своей организации и ищет, собственно, пути дальнейшего развития, возможно, диверсификации продуктов и так далее.

И этот этап обычно заканчивается либо продажей стратегическому инвестору, либо, собственно, прекращением жизнедеятельности продукта как инновационного – и вы должны искать новые способы, новые пути для развития следующих инноваций. Вот на все это накладывается та самая спираль, о которой мы говорили до этого – каждый из этапов развития бизнеса: «знакомство», «бурление», «врабатывание», «работа» и «изменение». То есть, вот эта постоянная динамика, которая связана с людьми, характерна, повторяю, как для микроуровня, для маленькой команды из трех людей, так и для большой компании в целом.

И все бы ничего, все бы было нормально, если бы вдруг ни оказалось, что нас угораздило в хайтек-бизнес залезть. Не просто в бизнес, для которого тоже характерна любая динамика, но еще и в хайтек-бизнес, для которого есть своя специфика с точки зрения жизненного цикла принятия технологии.

Есть такая очень хорошая книжка Джеффри Мура «Преодолевая пропасть». И эта книга посвящена как раз специфике продажи хайтек-товаров массовым потребителям. Выясняется, что вообще рынок, который покупает новые технологии, абсолютно неоднороден. И люди отличаются друг от друга по степени принятии инновации, по степени принятия новых технологий.

Большинство людей с прохладцей относятся к любым инновациям, очень хорошо относится к своему прошлому, к своим прошлым достижениям. И те, кто готов покупать какие-то новые, абсолютно прорывные инновации, их на самом деле немного, и они составляют ранние рынки. И это всего порядка 20% от основных рынков. На этих рынках нет денег, их там мало. И сложность маркетолога, который занимается продажами хайтек-товаров массовому потребителю, заключается как раз в необходимости перейти от вот этих ранних потребителей, последователей к позднему большинству, у которых основные бюджеты, и они представляют собой основные рынки.

И надо понимать, что каждый тип потребителя требует своих работников в компании – так называемые «новаторы-потребители». Это те люди, которые покупают технологию в чистом виде, их интересует именно самое новое, самая интересная, самая хайтечная технология. И у этих людей чаще всего нет денег, поэтому вы, вступая на путь развития своего бизнеса, должны понимать, что вы не минуете эту стадию – это те люди, которые проведут вас в основные рынки. И вы должны удовлетворить их потребности с точки зрения покупки вашей, самой лучшей, самой замечательной технологии. И этим людям, этим потребителям соответствуют продавцы или разработчики-первопроходцы. Это люди с абсолютно разной мотивацией, люди разных способностей и компетенций.

Мы освоили «рынок новаторов» – те, кто потребляют наши технологии – и мы переходим к «рынку провидцев». Это те люди, которые понимают, что через 5 лет эта технология выстрелит так, что если он ее у вас купит, он будет самым богатым и самым востребованным бизнесменом в округе. Примеры провидцев – это Генри Форд, который создал конвейер. Причем, он не первым делал свой конвейер, просто он это сделал коммерчески успешно и смог предвидеть, что это будет востребовано. Константин Циолковский, именем которого назван наш зал, который много-много десятилетий назад описал всю современную космогоническую науку и ракетостроение.

С этими потребителями работает еще предыдущий тип работников вашей компании, но они уже должны понимать, что вот этим крайне важно удовлетворить их потребности с точки зрения придирчивости. Эти потребители очень придирчивы к вашей технологии – она действительно должна быть отработана в лучшем виде.

Если вам удастся преодолеть пропасть, которая лежит между ранними последователями и большинством на рынке потребления хайтек-товаров, то вас ждет новый тип покупателей – их называют «прагматики». И их девиз – «пусть другие устранят все глюки». Это люди, которые покупают только готовый и абсолютно хороший продукт. В этом смысле их инновации интересуют меньше всего – их интересует решение их проблем, которые существуют в их компании, в их бизнесе.

И здесь на смену первопроходцам-пионерам, работникам приходит абсолютно другой тип работников. И вам, как управляющим, как руководителям вашего бизнеса, нужно понимать, что вам нужно менять людей, команды людей, которые будут работать с новым типом потребителя – это, скорее, уже администраторы. Это люди, которые поддерживают процесс, а не открывают что-то новое. Это диаметрально противоположные люди.

И, наконец, если вам удалось завоевать раннее большинство, вы переходите к позднему большинству людей, которые не приемлют инноваций абсолютно, потому что их устраивает все то, что уже много-много лет работало очень хорошо. Но, тем не менее, если вы сумеете их убедить, что ваш товар на 30% дешевле, на 30% лучше, и он на 30% проще в употреблении, то вы сможете заполучить себе в клиенты этот рынок, этих потребителей. В качестве примера здесь приведен Ротшильд, состояние династии которых оценивается многими-многими миллионами. Их девизом является, что «все новое, оно хуже старого, и для того чтобы был прогресс, надо просто хорошо работать».

Исходя из типов и понимания того, какие типы потребителей нас ждут на рынке хайтек-товаров, вы должны выстраивать свою работу с людьми внутри вашей компании.

И, наконец, учитывая все вот такие особенности, я посвящу некоторое время инструментам управления людьми в хайтек-бизнесе. Как вы считаете, какие особенности у команды именно в хайтек-бизнесе существуют на ранних стадиях, на ранних рынках, когда мы продаем наш товар «новаторам» и «ранним последователям»? Собственно, в чем специфика команды хайтек-проекта? Все идет оттуда же, о чем мы говорим уже много-много времени – собственно, это большая наукоемкость, то есть, у нас продукт основан на научной идее. И отсюда, качество людей, которыми мы управляем – это люди творческие, изобретательные, с определенным типом мотивации. И отсюда идет вся специфика инструментов, которые мы можем здесь применять.

Какие инструменты управления командой критично важны для ее успеха, для ее выживаемости? Для команды критично важен подбор и отбор людей. А если учитывать наше трудовое российское законодательство, если вы уже набираете себе людей как работодатель, то это становится критично важным, потому что ненужных людей уволить у нас очень тяжело.

Дальше критично важный инструмент при управлении командой – это инструменты: мотивация и стимулирование. Понятно почему – потому что мы все работаем зачем-то, за ради чего-то. И этим «за ради», «за ради чего-то» надо грамотно управлять, если хотите, чтобы люди работали на цели вашего бизнеса.

И, наконец, существуют определенные юридические риски, и это опять же касается вас, если вы выступаете как работодатель, когда у вас уже есть компания, и вы нанимаете людей к себе в компанию.

Критично важный фактор при подборе людей в команду – это базовые ценности. Есть понимание, что такое «базовые ценности»? Например, «я все в своей жизни делаю только ради денег». Это человек, для которого критичный, предельный смысл – это деньги, вот эта базовая ценность. И когда вы нанимаете на работу такого человека, вы должны обещать ему либо хорошую зарплату, либо будущие такие опционы, которые сделают его, там, миллионером.

А для другого человека критично важна свобода – «мне важно кроить расписание самой, так, как мне удобно, и мне важно, чтобы с моими потребностями во времени считался мой работодатель». И чаще всего вот эти две базовые ценности «свобода» и «деньги», они находятся в некотором таком противоречии. И поверьте мне, если у вас в команде будут люди вот с разными такими базовыми ценностями, то им крайне тяжело будет работать на общую цель. Почему – поймем дальше.

Для кого-то ценна любовь и понимание во взаимоотношениях, комфортность во взаимоотношениях. Для кого-то власть является предельным смыслом его деятельности. Семья в качестве базовой ценности, ради которой люди делают все то, что они делают в своей жизни. Или вера в Бога. Это такие очень глубинные вещи, которые плохо обнаруживаются на поверхности, но поверьте мне, если вы не умеете их фиксировать, калибровать и учитывать при подборе людей в команду, у вас не получится работа именно в команде. Базовые ценности должны совпадать. Ну, хотя бы одна базовая ценность должна быть у вас общей. Естественно, они диктуются лидером, тем, кто собирает вокруг себя людей.

Помимо базовых ценностей, у нас еще есть роли. Если абстрагироваться от разных теорий и книг, что есть роль в самом обобщенном смысле – это есть способность к какой-то деятельности, к какой-то профессии. Кто-то хорошо работает с числовой информацией, кто-то пишет красивые тексты или рисует картины – и это есть роль. Плюс, роль также подразумевает под собой то, как мы общаемся с другими людьми – кому-то нужна сцена постоянная, а кому-то дайте компьютер и оставьте в покое, и он решит все ваши задачи.

Например, инженер-изобретатель – ему нужны его изобретения и тишина, и спокойствие, или, максимум, обсуждение его изобретения с теми, кто его понимает, с теми, кто в теме. Есть так называемые люди в команде – «душа компании» – непонятно, что делают, но в их присутствии команда работает отлично. И эти люди крайне необходимы, на самом деле, потому что, например, между изобретателем, аналитиком, генератором идей вам с трудом удастся наладить взаимоотношения, но если между ними есть «душа компании», они будут нормально сотрудничать.

И есть люди, которые хорошо умеют управлять другими людьми – это тоже его роль. Я по своей природе гуманист, я считаю, что, да, можно научить всех чему угодно, но это вопрос времени и затраченных усилий, поэтому, опять же, при подборе людей в команде надо понимать, какие способности, какие роли вам нужны.

Итак. Два основных принципа, которые я бы хотела, чтобы вы запомнили. При подборе людей в команду крайне важно, чтобы у них совпадали базовые ценности, ядро личности, если хотите. И чтобы были разные роли и профессиональные компетенции. И например, Вася и Петя должны в команде совпадать по базовым ценностям, быть разными по своим ролям, по своим способностям, и разными по компетенциям.

Когда мы подбираем людей в команду, нам крайне важно определиться с тем, кого вы хотите видеть в своей команде. И для этого существует, как минимум, такой конструктор: вы должны написать, какими ценностями должен обладать человек, с которым вы готовы работать; вы должны понимать, что он должен делать – собственно, функционал и профессиональные компетенции; и вы должны понимать, что вы ему взамен готовы предложить.

Существует еще такое правило в управлении персоналом: когда вы не можете долго найти людей под свои критерии, вы идете от обратного – вы пишите то, чем ни в коем случае не должен обладать ваш кандидат. И тогда ваше поле поиска расширяется.

Источники поиска людей отличаются на разных стадиях. В самом начале – где вы ищите команду, когда у вас есть идеи, и нет денег? Какие риски есть, когда мы берем на работу знакомых? Не надо путать дружеские отношения и профессиональные. Чаще всего не очень получаются профессиональные цели, и дружеские отношения тоже ломаются. Если вам приходится взять на работы бывшего одноклассника, применяйте по отношению к нему все те инструменты отбора, которые вы будете применять к людям, которых вы берете с открытого рынка.

Еще источники подбора – социальные сети, всяческие профессиональные сообщества-тусовки. Когда вам нужно войти на рынок, на поздний рынок, на основной рынок консерваторов, вам необходимо бывать в тех местах, где бывают ваши потребители. И там же вы можете найти необходимых людей с необходимыми компетенциями.

Такая «воронка» отбора людей в команду должна состоять из трех этапов. Это, собственно, анализ резюме, которые вы смотрите. Причем, неважно – этот человек ваш вчерашний друг или его вам порекомендовал друг родственника жены. Обязательно нужно, как минимум, посмотреть, что о себе человек написал в своем резюме, дальше с ним необходимо поговорить, возможно, сначала по телефону, потом при непосредственной встрече, и потом уже принимать решение относительно того, берете или не берете вы его к себе в команду. А потом – обязательно спланировать испытательный срок, если вы берете его на работу к себе в компанию. Испытательный срок – единственная возможность уволить не подошедшего. Испытательный срок для большинства должностей – это 3 месяца. И за 3 месяца, поверьте мне, вы можете понять, подходит вам этот человек или нет. И именно поэтому испытательный срок надо грамотно планировать, то есть, вы должны понимать, что должен в качестве конечного результата представить вам ваш работник.

Вопрос. Вы говорите, что сложно расстаться, а сейчас, в кризис как раз увольняют.

Красностанова. Если у вас люди работают «в белую», то увольнение сопряжено также с определенными ресурсными затратами – вы не можете просто так человека уволить, вы его должны либо сократить, либо вы должны с ним расстаться по соглашению сторон, а это все дополнительные финансовые и временные ресурсы. И именно поэтому лучше грамотно набирать, подбирать людей, нежели потом думать, а как же их уволить.

Каким задачам служит отборочное интервью? Главная ошибка интервьюера – люди начинают спрашивать все что угодно, но только не то, что нужно относительно описания вашей вакансии. Вы должны понять – подходит, не подходит человек по базовым ценностям, по роли и по профессиональным компетенциям – вот это самое главное.

Примеры вопросов, которые можно задать человеку, чтобы понять, какие базовые ценности движут им: «Вы знаете, у нас принято работать, пока ни сделаем задачу. Как Вы к этому относитесь?» «Зачем Вы идете в хай-тек? Вы знаете, что это риски огромные, работы много, а на самом деле...»

Есть такое мнение, что умные люди проходят хорошо собеседование. Достаточно почитать справочную литературу и вообще про собеседование, и его пройти. Но я вас уверяю, что если грамотно проводить интервью, то его нельзя пройти только потому, что будешь уметь.

Есть книжка Паундстона «Как сдвинуть гору Фуджи». Смысл заключается в том, что у людей, которые работают в хай-тек бизнесе, должны быть определенные мозги, определенный тип мышления, поэтому корпорация Майкрософт разработала совершенно чудовищную систему отбора людей в свою компанию по трудности и комбинируемости всяческих вопросов. Для примера. «Представьте, что у вас есть 6 спичек – как из них сложить 4 равносторонних треугольника?»

И, наконец, вопросы и задания для оценки профессиональных знаний и компетенций. Я настаиваю на именно такой последовательности вопросов. То есть если вы на вопросах о ценностях понимаете, что этот человек не ваш, то не надо тратить время на то, чтобы выяснять, какой у него IQ и как он может хорошо решать ваши профессиональные задачи.

Когда мы спрашиваем: «Все люди одинаковые, ни так ли?» Этот теоретический вопрос позволяет, как минимум, зацепить. Дальше наводящие вопросы, которые подразумевают следующий вопрос: «Вы, безусловно, человек ответственный, да?» И мы тем самым измеряем, насколько человек готов брать на себя ответственность за конечный результат.

Если вы помните, люди, работающие в команде, это люди, работающие на общий результат. «Приведите пример из вашей профессиональной практики, как ваша ответственность повлияла на результат». И человек вам рассказывает так называемый «поведенческий пример». Уверяю вас, если грамотно задавать вопросы вот такого поведенческого характера и предложить привести не один пример, а например, два-три – у вас уже складывается достаточно объемная картина об этом человеке. Если вас все устроило, вы можете предложить, если вы нанимаете секретаря, задать вопрос, как включается компьютер, или как сформатировать и так далее.

Если вам удается найти человека, подходящего вам по базовым ценностям и по роли в команде, которую он будет играть, то профессиональную компетенцию можно нарастить. Это то, что легко наращивать при наличии мотивации человека, но изменить базовые ценности – это то, что закладывается у нас с рождения – невозможно. То есть, вы все время будете мучиться, что у вас очень хороший профессионал, но все время подставляет. Или, там, человек не очень хорошо, например, в чем-то соображает с точки зрения профессионализма, но готов пойти на курсы повышения и так далее. Здесь вы должны смотреть – подходит он вам или не подходит глобально.

Мотивация, в целом то, что двигает человеком. На самом базовом уровне – это деньги в самом широком смысле. Деньги – эквивалент удовлетворения базовых первичных потребностей – еда, вода, воздух, размножение и так далее.

Следующий уровень потребностей – когда мне, например, нужно какое-то профессиональное признание – «мне нужно быть в окружении себе подобных». И так далее.

И, наконец, высший уровень потребностей – самоактуализация, самореализация, свобода. Собственно, «я сама вольна принимать решения, куда я хочу идти, и я это делаю».

Вот эти три большие группы мотивов или потребностей, в принципе, двигают людьми.

Когда у вас люди находятся на уровне постоянного физического выживания, вам крайне тяжело построить команду в таких условиях. Здесь команда возможна только в случае, если у вас есть внешний враг. И это может объединить людей, но на достаточно короткую дистанцию.

На ранних стадиях в хай-тек бизнесе у нас нет большинства инструментов, которыми мы можем заставить людей работать эффективно, а для нас актуальны только опционы. На ранних стадиях, когда у нас нет денег платить зарплаты людям, а мы можем только обещать будущие прибыли в будущей пока еще компании – нематериальная мотивация. Это работа за интерес, и это качество общения в вашей команде. То есть если человеку комфортно, если он получает признание как профессионала, как личности внутри вашей команды, внутри вашей компании, то это тоже инструмент, которым вы можете пользоваться, работая с людьми. Когда подрастете, выйдете на стадию «стейдж» и на стадию «экспеншен», то у вас все эти инструменты уже будут в обойме. И в принципе, уже не возникает вопроса выбора.

Подведу итоги. Управление людьми на ранних стадиях в команде хай-тек бизнеса. Какие критичные вещи тут надо помнить: надо людей отбирать в соответствии с определенными принципами, надо их мотивировать, используя имеющиеся инструменты, и надо помнить о рисках. Например, что у вас инженер уйдет с технологией к конкурентам, если вы с ним поругались.

Какие здесь наиболее типичные ошибки. Это ограниченность источников подбора – люди предпочитают брать знакомых, друзей, родственников и при этом их не отбирают, не оценивают, насколько люди подходят для проекта. Плюс, очень важная ошибка, которая чаще всего существует на ранних стадиях развития команды – вы не оформляете юридически, не оформляете документально ваши договоренности. Вы не подписываете трудовые договора, вы не договариваетесь, как вы будете делить миллионные прибыли, когда вы выйдете на стадию реализации, и так далее – а потом рушатся серьезные проекты.

Если говорить о команде уже на поздних рынках, когда вы уже стали настоящей такой прибыльной компанией, то здесь надо понимать, что у вас увеличивается поле для поиска – весь рынок труда. У вас люди хотят работать, стоят в очереди. И здесь надо применять уже целую систему отбора людей, она несколько другая, чем то, что я показывала сегодня. У вас в руках все инструменты мотивации, и вы должны их полностью использовать.

Опять же, нужно выстраивать систему стимулирования людей. Для топ-менеджмента – это одно, а для людей, которые занимаются продажами – другое, для изобретателя – третье. То есть на поздних рынках, когда вы уже компания, у вас должна быть система управления людьми, а не просто набор каких-то инструментов. И, наконец, у вас должно быть кадровое администрирование. Никуда вы не денетесь – юридические взаимоотношения.

Для информации. У вас должен быть список обязательных документов, которые должны быть в компании, для того чтобы, с одной стороны, у вас работники грамотно себя вели, а с другой стороны, чтобы у вас плешь не проела. Плюс, у вас должна быть система управления безопасности, охраны труда, потому что если у вас нет такой системы, то ваше предприятие закрывается в трехдневный срок.

Ошибки, которые существуют в управлении людьми на поздних этапах, похожи на ошибки в любых других больших компаниях. Это в первую очередь излишняя бюрократизация. То, о чем мы говорили – когда каждое подразделение тянет ресурсы, одеяло на себя. И, собственно, отсутствие связи целей подразделений с целями общего бизнеса. Если обобщать, то на ранних этапах мы управляем командой, а на основных рынках, в идеале, мы должны управлять командами, а не отдельными разрозненными функциональными подразделениями.

http://www.raexpert.ru/sproject/innovation/seliger/part5/part5_6/

Красностанова М.В.

Формирование команды в хайтек-бизнесе

Подбор и удержание персонала для высокотехнологичных компаний являются серьезной проблемой в России.

Мы пожинаем плоды "провала" в массовом образовании для инженерных специальностей в 90-е годы.

В книге описаны психологические и технологические аспекты построения и управления командой,

в том числе и в IT-проекте, в хайтек-бизнесе.

Вы научитесь подбирать, развивать, а потом удерживать персонал.

Особое внимание уделяется управлению персоналом как инструменту повышения стоимости бизнеса.

Весь материал снабжен примерами, взятыми из практики предпринимателей, руководителями, наблюдениями экспертов.

Книга может быть полезна специалистам кадровых служб, HR-менеджерам,

предпринимателям, руководителям разных уровней.

184 страниц

ISBN: 978-5-9626-0409-1

твердый переплет

Формат: 60*90/16

http://www.vershinabooks.ru/lib/book/show/542.htm#oglav

-

http://www.raexpert.ru/sproject/innovation/seliger/part5/part5_6/

Оглавление

Благодарности 5

Введение. Об управлении персоналом вообще и о предпринимателе с командой в частности 6

Часть 1. Психология взаимоотношений в команде 13

Глава 1. Специфика рабочих групп и команд. Когда можно и когда нельзя обойтись без команды 13

Глава 2. Структура команды, основные игроки и их цели: кто и зачем. Командные роли: кто и как 27

Глава 3. Мотивация в команде 42

Глава 4. Качество коммуникаций как важнейшая компонента мотивации команды.

Законы коммуникаций, влияние личностных факторов, рекомендации 57

Глава 5. Управление конфликтами в команде 80

Глава 6. Стадии развития бизнеса. Динамика развития отношений и управление в команде на разных стадиях 98

Глава 7. Опыт компаний 126

Часть 2. HR технологии для хайтека.

Формализация процессов управления как способ повышения прозрачности компании и привлекательности для инвесторов 143

Глава 8. Специфика подбора / отбора, адаптации персонала и организационного моделирования 143

Глава 9. Система стимулирования и мотивации. Особенности кадрового делопроизводства 156

Глава 10. Развитие команды и удержание ключевых специалистов, управление ожиданиями 159

Заключение 165

Приложения 167

Приложение 1. Опросник самовосприятия М. Белбина 167

Приложение 2. Основные внутренние документы,

сопровождающие планирование и подготовку подбора персонала 172

Библиография 175