– Во-первых, в силу служебных обязанностей

я на практике отработал очень эффективную с точки зрения

совершенствования технических систем методологическую «связку»: ТРИЗ плюс ФСА.

На мой взгляд,

эти два инструмента разработчика идеально сочетаются

и дают мощный кумулятивный эффект.

Во-вторых, работа в «Лаборатории»

стала для меня первым опытом сотрудничества с компанией международного класса.

Ведь с годами «ЛИМ» превратилась в мощную корпорацию Invention Machine

со штаб-квартирой в Бостоне,

которая продает программное обеспечение крупным компаниям по всему миру.

Я трудился в этой компании до 2001 года:

последняя должность – директор разработки баз данных.

Затем три года консультировал и преподавал в южнокорейских компаниях

LG Electronics, LS Cable, POSCO,

после чего несколько лет работал консультантом и директором по ФСА

в российской консалтинговой компании «ТРИЗ-профи».

Больше года назад вернулся в Беларусь.

Наверное, пришло время применить накопленный багаж знаний и опыта у себя на родине.

Нет эврики в своем отечестве?

– Давайте подробнее остановимся на вашем корейском периоде работы. Хочется понять, как относятся к людям креативным в зарубежных компаниях мирового класса…

– Ключевой момент, на мой взгляд, заключается в ином отношении ко времени. Южно-корейские компании не просто фантазируют о будущем или прогнозируют его – они реально занимаются проектами, которые принесут отдачу как в ближайшем будущем, так и в отдаленной перспективе. Отсюда и тот особый статус и уважение, которым пользуются разработчики в компаниях этой страны, включая LG Electronics. Вообще, LG —это большая группа компаний, государство в государстве. Я работал в исследовательском промышленном центре LG, который обслуживает многочисленные фирмы, входящие в эту группу: производителей телевизоров, СВЧ-печей, плееров, диктофонов, пылесосов и т.д. У каждой фирмы периодически возникают проблемы. Исследовательский промышленный центр должен их выявлять и помогать в их решении. Кроме того, мы занимались расширением возможностей существующей техники, созданием новых устройств, а также такими тривиальными задачами как снижение себестоимости затрат на материалы и т.п.. В конечном итоге, главная задача, которую решает центр и компания в целом – постоянный рост конкурентоспособности продукции и самой компании. Для этого LG, да и другие южно-корейские гиганты, постоянно ищут по всему миру и внедряют у себя методики, доказавшие свою эффективность. К примеру, в США корейцы позаимствовали методику «тонкой» настройки технологических процессов «6 сигма», (Six Sigma) а в странах бывшего СССР – теорию решения изобретательских задач. О ТРИЗ в Южной Корее узнали еще в 1997 году: представители компаний LG и SAMSUNG прошли тогда обучение у специалистов из Беларуси и России – и вскоре сами открыли курсы по ТРИЗ в своей стране. Интерес южнокорейских компаний к использованию ТРИЗ в процессе разработки и совершенствования продукции привел к тому, что многие ведущие специалисты по ТРИЗ уже поработали или продолжают работать там. Одним из таких приглашенных специалистов был и я.

– Кстати, как вообще воспринимают в корейских компаниях выходцев из бывшего СССР?

– Уважительно. Вообще, я не раз испытывал в Корее гордость за представителей Беларуси и других стран СНГ, которые ни в чем не уступают коллегам из любой страны по уровню образования и профессионализма. А порой и превосходят их. Например, один мой хороший знакомый 7 лет определял политику компании Samsung в разработке и производстве антенн для мобильных телефонов. Ему выделили максимальную зарплату и все мыслимые льготы, доступные в этой стране иностранным специалистам. Другой знакомый по заказу LG создавал математическое обеспечение для управления скоростными поездами. В то время Южная Корея строила свою скоростную железную дорогу и закупила во Франции технику, однако с программным обеспечением возникли проблемы. Специалист из России построил математическую модель и испытал ее на компьютере. Причем, когда дело дошло до реальных испытаний, поезд поехал с первого раза, что вызвало у корейских заказчиков восторг. К сожалению, на родине отечественных разработчиков так ценят далеко не всегда…

– Какие условия создают корейские компании инженерам и конструкторам?

– Максимально комфортные. Имею в виду не только оплату труда. Во-первых, к моим услугам – просторный и светлый офис, мощный компьютер, свободный доступ к высокоскоростному интернету и научным интернет-сайтам. К слову, достоинства быстрого интернета особенно остро ощущаешь в отечественных компаниях, во многих из которых действуют ограничения на скорость и трафик… Во-вторых, когда тебе понадобится выяснить детали того или иного процесса, для тебя всегда организуют экскурсию в цех, дадут пощупать, рассмотреть изделие со всем сторон, сведут с нужными специалистами, которые объяснят, почему изделие устроено именно так, а не иначе. Это чрезвычайно важно. Еще в 1950-е годы американский отец ФСА Лоуренс Майлс в своей книге писал, что, когда вы беретесь совершенствовать какое-либо устройство – всегда нужно выяснять мнение всех причастных к нему специалистов – тех, кто заказывает, проектирует, изготавливает, продает, эксплуатирует, ремонтирует, утилизирует его. Каждый из них знает о выпускаемом устройстве нечто особенное, чего могут не знать другие. В этом смысле технолог знает больше конструктора об особенностях изготовления и технологических требованиях. Но оба они не знают того, что известно рабочему на конвейере или в цеху. А все трое – не расскажут вам о тех важных мелочах, которые каждый день портят настроение конечному потребителю устройства. Задача разработчика – собрать максимум информации по устройству и предъявляемым к нему требованиям и найти максимально эффективное и полное решение.

– Почему, на ваш взгляд, Беларусь – не Корея? Почему у нас нет компаний, которые диктуют технологическую моду на мировом рынке?

– Если судить по публикациям в СМИ руководителей белорусских компаний, даже на госпредприятиях сегодня никого не нужно убеждать в необходимости разработки новых, инновационных товаров и услуг. Они даже прилагают к этому какие-то усилия – но действуют слишком медленно. А, теряя в скорости, мы теряем шанс попасть на мировой рынок – и тогда мировой рынок «идет к нам». Мне как-то довелось поработать в длительной командировке в Бостоне. Вы знаете, у них все процессы, от разработки изделия и закупки нужных комплектующих – до выпуска и доставки готового товара в магазин, происходят даже не в разы, а на целый порядок быстрее, чем в Беларуси. Точно так же, когда я работал в Южной Корее, то спинным мозгом чувствовал, какой высокий темп работы диктует мне и моим коллегам мировой рынок. При этом неподдельный энтузиазм коллег и лозунги в духе «Догнать и перегнать конкурентов», которые можно встретить в каждом корейском офисе, невольно напоминали мне сюжеты, которые раньше я видел только в лучших советских фильмах. Только это было не кино, а реальность… Корейцы гордятся своими достижениями и им действительно есть чем гордиться. Такая маленькая страна, а продает всему миру компьютеры, мобильные телефоны, автомобили, сталь и все виды бытовой техники.

– Как удается обеспечить столь высокий темп работы?

– Минимум бюрократии плюс стимулирование труда. Качественная и творческая работа не остается незамеченной. Освоение новых методов работы, доклады на конференциях, публикации, заявки на изобретения – за все вы получаете баллы, которые в конце года обязательно конвертируются в продвижение по службе и прибавку к зарплате. При малейших успехах вам дадут возможность поруководить небольшой группой сотрудников. Если получится – вам дадут группу побольше. Таким образом, вы сможете расти вплоть до поста главы компании. Если же в роли менеджера вас потигнет неудача – вам найдут другое применение, например, в качестве разработчика, исследователя. В общем, есть смысл стараться. Но одного стимулирования мало – еще нужны инструменты, позволяющие работать быстро, качественно, слаженно. Тот же ТРИЗ и ФСА, та же система Бережливого производства, Six Sigma и т.д.

Естественный интеллект даст фору искусственному

– Александр, как внедрить на предприятии творческий подход?

– Начать следует с маркетинга. Служба маркетинга должна заниматься не сбытом уже произведенных товаров, а изучением потребностей потенциального покупателя и их прогнозированием, хотя бы на ближайшую перспективу. Я часто вспоминаю слова главного конструктора знаменитого советского танка Т-34 Михаила Ивановича Кошкина. Он говорил своим сотрудникам: «Работать не вдогонку, а на обгон. В конструкции использовать не аналог, а тенденцию». Великие слова! Нужно ориентироваться не на конкурирующие изделия-аналоги, а на запросы, которые потребитель сам еще толком не может сформулировать. Необходим не только сравнительный анализ, бенчмаркинг, но и прогноз, учет тенденций в политике, экономике, социуме. Только тогда мы сможем не только догнать мировой рынок, но и оказаться на его острие.

– Итак, прогноз получен. Что дальше?

– Дальше, на основе прогноза, формулируются прогнозные технические задачи, которые предстоит решить разработчикам. Конечно, отечественная бизнес-среда нередко придает этим задачам особое своеобразие. Например, определенная марка стали производится только в дальнем зарубежье и стоит дорого в силу высоких ввозных пошлин, вызванных политикой импортозамещения. По сути, задачу приходится переформулировать так: как изготовить машину из тяжелого и некачественного металла, чтобы та работала не хуже, чем зарубежная? Даже из подобных ситуаций отечественные инженеры находят выход. Не удержусь – вспомню один яркий пример из истории освоения космоса. В свое время американцы, обмениваясь опытом с русскими, спросили, как те делают записи в бортовом журнале – ведь в невесомости шариковая ручка бесполезна. Американцам пришлось потратить на решение этой задачи несколько миллионов долларов, и они были в шоке, узнав, что русские использовали решение за 3 копейки – обычный карандаш! Это как раз совпадает с основным положением ТРИЗ – стремиться выполнить требуемую функцию с минимальными затратами. Конечно, нельзя все время полагаться на славянскую смекалку. Невозможно обеспечить устойчивую конкурентоспособность экономики без модернизации предприятий, внедрения новых технологий, материалов и т.д. В то же время на любом предприятии, независимо от его стартового технологического уровня, есть возможность начать переход на инновационные рельсы прямо сейчас. Нужно только найти «светлые головы», стимулировать их и вооружить технологиями технического творчества.

– Вы упоминали связку ТРИЗ – ФСА. Что она дает?

– ФСА – хорошо ставит задачу, ТРИЗ – хорошо ее решает. В ФСА детально проработаны инструменты системного анализа любых объектов, как технических, так и нетехнических, начиная с промышленного изделия и заканчивая организационной структурой компании. Благодаря этому ФСА помогает выявить все недостатки объекта, противоречия, сдерживающие его развитие, а ТРИЗ – помогает устранить эти противоречия и превращает недостатки в достоинства. Это отличная связка, работающая без всякой технической зауми и легко поддающаяся освоению на любом уровне управления компанией. Добавлю, что с этой связкой хорошо стыкуется т.н. система Бережливого производства, также известная как Lean Production или Производственная система «Тойоты». Эта система говорит: если вы хотите улучшить свой продукт – идите туда, где происходит событие (продукт изготавливается, продается, используется, ломается и т.д.) – и постарайтесь увидеть и убрать потери – т.е. снизить издержки. А еще мне импонирует в кодексе Тойоты правило, согласно которому ни один сотрудник, который занимается рационализацией и совершенствованием продукции, не может быть уволен. Очень сильный ход, который действительно позволил привлечь всех сотрудников компании к творческому процессу. Я считаю, прогресс не должен приводить к увольнениям людей, особенно в кризис.

– Даже если нет денег?

– Отсутствие денег, с точки зрения ТРИЗ – вполне разрешимое противоречие. К слову, в прошлом году я получил заказ от одного уральского лакокрасочного завода. Его сбыт носил сезонный характер, в силу чего заводу приходилось летом нанимать персонал, а зимой – сокращать. Они захотели так изменить структуру своего бизнеса, чтобы после зимнего сокращения можно было обойтись без летнего расширения штата. Я им предложил обратный вариант, позволявший вовсе обойтись без увольнений и загрузить зимой работников дополнительными заказами. ТРИЗ дает возможность решить подобную задачу. Но заказчик мне ответил, что ему понравились все предложения, кроме пункта о том, что сокращать сотрудников в кризис нельзя. И как вы думаете: будет ли у работников этого завода стимул заниматься изобретательством и рационализацией?

– Что лучше: найти на предприятии и стимулировать двух-трех «генераторов идей» – или распространить систему творчества на всех сотрудников?

– Самый эффективный вариант – сочетать оба подхода. Чтобы придумать новый продукт – нужны генераторы идей. Вполне достаточно нескольких человек с ярко выраженной креативностью в конструкторском, технологическом отделе, отделе маркетинга. Но чтобы шаг за шагом улучшать уже существующие продукты, в творческий процесс желательно вовлечь всех сотрудников. Когда я обращаюсь с вопросами к рабочим предприятий-заказчиков – они, конечно, с удовольствием мне на них отвечают. Но при этом их поражает сам факт: в кои-то веки интересуются их мнением! А ведь каждый из них что-то думает об изделии и нередко владеет информацией, недоступной конструкторам и технологам. Например, что материалы используются немножко не те, которые заложены в проекте, что технологические режимы не всегда соблюдаются, как по объективным, так и по субъективным причинам. Более того, иногда рабочие вынуждены исправлять недоработки конструкторов и технологов, сбои на разных этапах создания продукта, чтобы в итоге получилось работающее изделие.

– Может ли компьютер заменить изобретателя? Ведь занимались же вы когда-то созданием «изобретающих машин»!

– Нет, машина не может думать, по крайней мере, пока. Хотя интеллектуальные возможности машины вплотную приближаются к человеческим и кое в чем уже превосходят их. Например, ЭВМ давно уверенно обыгрывает чемпиона мира по шахматам. Машина может снабдить разработчика, аналитика, руководителя предприятия всей необходимой информацией. В той же «Лаборатории изобретающих машин» мы создавали программные системы, которые помогали специалисту провести анализ проблемы, сформулировать задачу, выявить в ней противоречие, подобрать инструменты ТРИЗ, позволяющие устранить это противоречие, построить дерево известных физических эффектов, которые могут быть использованы в создаваемом устройстве и т.д. Однако творческий поиск и принятие решений все равно остается за человеком. Сегодня многие уповают на создание искусственного интеллекта, умных роботов, которые решат за нас все проблемы. Я считаю, что для людей сейчас более актуальна другая задача: развивать собственный интеллект, осваивать инструменты творческого мышления. Только тогда мы сможем решить все свои проблемы. В том числе – в бизнесе.

Беседовал Юрий Смирнов. Интервью опубликовано в журнале «Бизнес-ревю».