В книге «The New, New Thing» Майкл Льюис относит понятие бизнес-модель к искусствоведческим терминам. Когда люди рассуждают об искусстве, они зачастую «могут понять, где искусство» (в особенности, если оно представлено замечательно прекрасными или ужасными образцами), но не могут дать его определение.

Это не так уж удивительно, ведь определение термина зависит от его употребления.

Так, Льюис предлагает наипростейшую дефиницию: «Это выражение означает попросту то, как вы планируете делать деньги». Тем самым он выводит на чистую воду аферу доткомов — сейчас-то мы понимаем, что это был мыльный пузырь, но Льюис, писавший эту книгу осенью 1999 года, когда интернет-компании были на подъеме, проявил чудеса предвидения. Этот термин, презрительно замечает он, «самая суть интернет-бума, он облагораживает любые недодуманные планы… Например, “бизнес-модель” Microsoft заключалась в том, чтобы продавать программное обеспечение за 120 баксов, хотя себестоимость сводилась к 50 центам… Бизнес-модель большинства интернет-компаний заключалась в том, чтобы заманить на веб-сайт как можно больше людей и продать другим компаниям возможность рекламировать свою продукцию в расчете на эти толпы. Тогда еще не было ясно, имеют ли подобные модели смысл». Тогда, возможно, и не было.

Просматривая архивы HBR, мы видим, как часто в рассуждениях о бизнесе мелькает этот термин и как сама частота использования затемняет его смысл. Ведь и Льюис вторит распространенному пониманию теории Питера Друкера: в его «концепции теории бизнеса» бизнес-модель — «предположение о том, за что компании платят».

Свою концепцию Друкер впервые изложил в HBR в 1994 году, но в статье ни разу не прозвучало слово «бизнес-модель». Теория Друкера представляет собой набор правил: что бизнес делает, а чего не делает. Это больше похоже на «стратегию» у Майкла Портера. Помимо «представления о том, за что компании платят», существуют аналогичные «представления» о рынках. Представления о клиентах и конкурентах, об их ценностях и поведении, о технологиях и динамике, о преимуществах и недостатках компании.

Читайте материал по теме: Что Питер Друкер знал о 2020-м годе

Это интересует Друкера больше денег, потому что здесь он формулирует теорию «бизнес-концепции», объясняя, почему вполне продвинутые организации не поспевают за меняющимися условиями рынка: они не прояснили вовремя свои представления.

В качестве самого убедительно примера он ссылается на наиболее стратегически активную компанию всех времен — IBM и поясняет, что рано или поздно ваши представления о сути компании окажутся неверными. В случае IBM превращение из компании, производившей счетные устройства в арендодателя «железа», затем в продавца ЭВМ, потом мини-компьютеров и, наконец, оборудования для ПК, привело к тому, что эта «голубая фишка» наконец натолкнулась на собственные представления о сути компьютерного бизнеса. Так считал Друкер, хотя дальнейшие события показали, что IBM способна избавиться даже от этого представления и достаточно долгое время зарабатывать на сервисе.

Джоан Магретта опять-таки цитирует Друкера, давая определение бизнес-модели в статье «Why Business Models Matter» («Почему нам нужны бизнес-модели»), и она отчасти корректирует Льюиса. Статья, написанная в 2002 году, в разгар краха доткомов, утверждает: бизнес-модели — по сути своей истории, объясняющие, как работает компания. Хорошая бизнес-модель отвечает на исконный вопрос Питера Друкера: «Кто ваш клиент и что ему нужно?» Она также отвечает на главный вопрос, который следует задавать себе самому каждому руководителю: «Как мы в этом бизнесе зарабатываем? Какой экономической логикой определяется возможность доставлять клиенту ценности по приемлемой цене?»

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

Маргретта, как и Друкер, больше сосредотачивается на представлениях, чем на деньгах. Она отмечает, что понятие «бизнес-модель» появилось вместе с персональным компьютером и таблицами, в которых можно тестировать и моделировать различные факторы и элементы. Прежде удачные бизнес-модели «возникали скорее благодаря воле случая, нежели умыслу или предвидению — и их преимущества проступали только задним числом. Электронные таблицы дали возможности проверять “на бумаге” будущий бизнес, прежде чем его запустить. Компании смогли увязать свои догадки о развитии рынка с реальной экономикой, свои представления о поведении клиентов с конкретными цифрами доходов и расходов».

Поскольку внимание Маргретты сосредоточено на бизнес-модели, она считает необходимым дать новое определение ей в рамках ценностной цепочки. В бизнес-модели она различает две стороны: «Первая часть включает всю деятельность, связанную с созданием продукта — дизайн, покупку сырья, производство и т. д. Вторая охватывает деятельность, связанную с продажей: поиск и привлечение клиентов, совершение сделки, доставку продукта или предоставление услуги. Новая бизнес-модель может быть построена на создании нового продукта для пока неудовлетворенной потребности или на инновации процесса, то есть обновление может затронуть любую сторону бизнес-модели».

Всецело принадлежит лагерю под лозунгом «Бизнес-модель — это набор представлений или гипотез» Алекс Остервальдер, который разработал, видимо, самый полный трафарет для конструирования подобных гипотез. Его полотно бизнес-модели в девяти частях представляет собой последовательное руководство, которое помогает уточнить представления компании не только об ее ключевых ресурсах и основных видах деятельности в цепочке ценностей, но предположения о создаваемой ценности, отношениях с клиентом, каналах поставки и сбыта, сегментах клиентов, структуре расходов и потоках доходов, проверить, не было ли упущено что-то важное и сопоставить свою модель с иными.

Как только вы начинаете сопоставлять модели, вы вступаете в царство стратегии, и бизнес-модели нередко со стратегией и путают.

Читайте материал по теме: Закон сохранения привлекательной прибыльности

В своей статье Магретта возвращается к первоосновам, дает простое и полезное определение, отделяя бизнес-модели от стратегий: бизнес-модель показывает, как работает бизнес, а стратегия конкуренции — как работать лучше соперников. Иногда в основе этой стратегии оказывается лучшая бизнес-модель, но порой достаточно перенести уже существующую бизнес-модель на новый рынок.

Появление на устоявшемся рынке лучшей бизнес-модели называется «подрывной инновацией». Чтобы помочь разработчикам стратегий понять, как это работает, Клейтон Кристенсен специально разобрал вопрос в статье «Изобретите заново свою бизнес-модель»: смысл данной работы в том, чтобы научить стратегов видеть, как отразится на их бизнесе появление нового конкурента. Прежде всего нужно сосредоточиться на ценностном предложении клиенту («работа на клиента», как называет это Кристенсен). Затем выявляются те элементы в формуле дохода, в процедурах и в ресурсах, которые у конкурента не только лучше, но и недоступны для подражания — например, новая система продаж (как iTunes) или ускоренный оборот товара (Kmart) или, скажем, иной подход к производству (стальные мини-миллы).

Многие авторы выявляют те признаки, по которым можно судить, что текущая бизнес-модель начинает устаревать. «Вы замечаете, когда ваши инновации приносят все меньше пользы (с этим Кристенсен согласился бы). Нужно успевать спохватиться, если сотрудники с трудом придумывают что-то новое или клиенты все чаще уходят к другим фирмам», — говорит Рита МакГраф в интервью HBR.

Читайте материал по теме: Кодекс эффективного руководителя

Разумеется, чтобы создать новую бизнес-модель, недостаточно просто сообразить, что она вам нужна. Во многих статьях специально разбирается, как менеджеру выйти за пределы существующей бизнес-модели и создать новую. В статье «Обновление бизнес-модели: четыре пути» Каран Гиротра и Сергей Нетесин рассматривают способы создания новой модели путем изменения текущей по четырем широким категориям: можно изменить набор продуктов или услуг, отложить принятие решений, сменить ключевые фигуры, ответственные за решения или же изменить стимулы в ценностной цепочке.

В статье «How to Design a Winning Business Model» Рамон Кассадесус-Масанель и Хоан Рикарт обращают внимание на тот выбор, который приходится делать руководителю, определяющему процессы формирования бизнес-предложения. Эти решения авторы делят на «политические» (нанимать или не нанимать членов профсоюза, размещать ли заводы в сельской местности, требовать ли от сотрудников, чтобы те летали эконом-классом); выбор оборудования (заводы, системы спутниковых коммуникаций и т. д.) и выбор управления (за кем остается право принимать решения по первым двум категориям).

Если у вас слегка закружилась голова от всех этих сведений, тогда вам имеет смысл обратиться к Марку Джонсону. В книге «Seizing the White Space» он развивает идеи Кристенсена и дает читателю удобнейший исходный пункт, составив список аналогий.