Netflix: ¿Es el nuevo HBO o la ventana de exhibición global perfecta?

La empresa oriunda de Los Gatos, California se ha transformado en un fenómeno verdaderamente interesante porque es una de las pocas “tecnológicas” que ha podido pivotear exitosamente su modelo de negocios sin morir en el intento. Si bien mucho se habla de la innovación disruptiva, son realmente contados los casos de reconversión exitosa, y sobran los ejemplos de rotundos fracasos. En pocos años, Netflix pasó de alquilar DVDs por correo en EE.UU. a ser el principal destino de streaming audiovisual del mundo. Esto no es para nada despreciable si se tiene en cuenta que ha tenido enfrente a verdaderos gigantes como Blockbuster, que llegó a tener más de 5.000 tiendas, y han sucumbido a sus pies.

En esta nueva etapa, donde se ha sabido posicionar como líder global en streaming, enfrenta distintos desafíos relacionados con sus contenidos y a la vez distribución. Estos primeros años han sido de relativa paz, y la empresa ha podido construir su pequeño imperio de producciones originales frente a rivales que no se han animado a subirse al ring y pelearle de igual a igual. No le resta mucho a esta pseudo-tregua; el 2019, EE.UU. verá el OTT de Disney saliendo al mercado, a la vez que sus contenidos desaparecen de su plataforma. La recientemente aprobada fusión AT&T y Time Warner promete crear otro formidable rival, en las veces de un HBO gigante e hiper-fortalecido, y ni hablar de la pelea en curso por los activos de Fox.

Netflix Hoy

Sus números (ver figura 1) son impresionantes: ha amasado a 2018 más de 125 millones de clientes globales y acusa más de 700 producciones originales. Planifica invertir más de 8 mil millones de dólares en 2018, amén de 2 mil millones de dólares en marketing.

Figura 1 – los números de Netflix a Junio 2018.

Recientemente, su CMO (jefe de Marketing, por sus siglas en inglés) ha manifestado que los originales funcionan mejor que las licencias tradicionales. Matthew Ball, analista de medios y ex ejecutivo de Amazon Studios, sostiene que quizás el tema de los “Netflix Originals” sea más bien una cuestión de posicionamiento, que una realidad. Cuando uno mira con detenimiento los distintos tipos de producciones supuestamente originales, vemos en realidad que no todas lo son (ver figura 2).

Los tipos de originales varían de acuerdo con el grado de control que la empresa ha tenido en su producción, desarrollo, y sobre su branding, presupuesto y renovaciones. En resumen, sintetiza la capacidad de transformar la serie en una franquicia o marca propia de Netflix, sin depender de voluntades ni billeteras ajenas.

Figura 2 – Los distintos tipos de “Originals”

Cuando repasamos el portafolio de producciones originales la empresa, vemos que tiene pocas en el primer grupo (las que podrían considerarse verdaderamente originales), con la mayoría conformando los grupos 2 y 3, que son los originales comprados o co-licenciados. Por otro lado, HBO (del grupo Time Warner) ha tenido prácticamente todas en los últimos 15 años en el primer grupo, con pocas excepciones en el segundo. Esto significa que Netflix está financiando a otras productoras/canales que pagan la producción, mientras que HBO logra utilizar esos fondos para reinvertir en nuevos desarrollos de programas. Dentro de los grupos 2-4, un original de Netflix en un mercado podría ser de Hulu o de Amazon en otro mercado, por lo que el tratamiento que cada estudio le da no es uniforme.

Nuevas ventanas e infinitas posibilidades

Las OTTs en general, y Netflix en particular, han validado la importancia de descubrir nuevas ventanas de comercialización y monetización de contenidos. Históricamente, las series se monetizaban a través de la venta de anuncios que pasaban durante los comerciales durante su estreno en televisión. La música, por otro lado, tenía un modelo más transaccional, donde uno pagaba por la compra física de un álbum. En los modelos actuales, no sólo se da el hecho que la compra se está transformando en la suscripción, sino que los anuncios publicitarios como estrategia de monetización de contenidos audiovisuales están siendo cuestionados constantemente por usuarios que no quieren interrupciones.

En esta nueva era de la relación continua, parecería que el valor de los contenidos se logra sostener a través de un nivel de engagement, sostenido en el tiempo. El modelo on-demand también brinda múltiples posibilidades para los creadores de contenido; por su naturaleza digital, y de ventanas de exhibición múltiples, el contenido puede ser manipulado y cambiado constantemente. Los programas pueden mejorar y se pueden corregir errores. Siempre recuerdo volver a ver la serie “V” Invasión Extraterrestre, muchos años después de su estreno por primera vez en DVD, y poner pausa en escenas donde el reflejo de un camarógrafo se veía en una van estacionada. No sólo de corregir errores involuntarios se trata, sino que se abre la opción de una mayor personalización lanzando, por ejemplo, en simultáneo versiones aptas para todo público y otras restringidas por edad, cosa que en el aire sería imposible lograr.

Finalmente, y de manera similar que siempre ha naturalmente ocurrido con la música, quizás sea posible re-mixear series en un futuro cercano. No es lo mismo ver 218 horas de episodios de X-Files e incontables monstruos para entender la trama del hombre del cigarrillo, como bingear solamente un compilado de episodios clave que narran la historia troncal. Para citar otro claro ejemplo, luego del éxito de la serie Breaking Bad, un fanático armó una síntesis de las 5 temporadas en una película de 3 horas, eliminando muchas tramas secundarias y enfocándose en lo central, logrando así un interesante resultado que transforma la aclamada serie en una película.

Si bien hasta ahora los analistas se han concentrado principalmente en cambios de plataforma de consumo (de TV a smartphone o tablet), se acercan tiempos donde el contenido se liberará y esto presenta enormes desafíos y oportunidades para la industria. Estas oportunidades requieren necesariamente un excelente manejo de datos de audiencias, micro-segmentación para definir las preferencias de usuarios e interpretación proactiva de los resultados de cara a la creación de nuevos productos híbridos.

¿Foco en contenido o en distribución?

Sin embargo, estos nuevos modelos de contenido diferenciales, hiper-segmentados e híbridos no están siendo explotados comercialmente aún. Parecería que van a quedar para una segunda etapa, luego de concluida la batalla de las OTTs que se avecina en 2019. Una vez asentado el polvo del conflicto de conectividad a las OTTs, cada empresa podrá enfocarse en desarrollar nuevos productos a la medida de lo que sus audiencias demanden.

Netflix hoy no puede darse el lujo de considerar que contenido y distribución son temas excluyentes. De hecho, lo que está ocurriendo es que mientras el éxito de sus “originals” se lleva gran parte de las menciones en medios, la empresa realiza esfuerzos herculeanos en búsqueda de extender sus tentáculos hacia nuevos mercados. En la era de las OTTs, esto se logra buscando aliados para la distribución de sus contenidos.

En semanas recientes, la empresa ha anunciado tres de estos acuerdos (ver figura 3): primero, la empresa Comcast, una de las principales cableras de EE.UU., está integrando Netflix en sus paquetes Xfinity; segundo, un acuerdo global con Telefónica, para distribuir Netflix en España y Latinoamérica y tercero, un acuerdo con J:COM, empresa de cable/internet japonesa de más de 5 millones de suscriptores, para incorporar los contenidos de Netflix.

Figura 3 – Netflix avanza en su transformación en un aliado de distribución global