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No nos estaríamos equivocando demasiado si dijéramos que las empresas de medios, es decir, los dueños de los contenidos audiovisuales, subestimaron en todo momento a Netflix. Quizás lo vieron como un interesante experimento, especialmente cuando alquilaba DVDs por correo. Sin embargo, esto no explica el hecho que, cuando empezó a brindar servicios de streaming, todos los grandes estudios igualmente cerraron contratos de provisión de contenidos a Netflix. Durante unos años hubo un período de aparente paz, donde el streaming comenzó a florecer de la mano de una audiencia que descubría una nueva forma de acceder a sus contenidos favoritos. De repente, cuando Netflix comenzó a invertir en contenidos propios y a crecer en popularidad, los estudios se empezaron a dar cuenta que esta linda historia podría rápidamente transformarse en una película de terror.
Como muestra de ello, a partir de 2019, Disney retirará todos sus contenidos de la plataforma – incluyendo Marvel, Star Wars y Pixar – y los incluirá en su propia plataforma, llamémosla DisneyFlix por ahora. La jugada es tan obvia como arriesgada: Disney muy probablemente no sólo lance un servicio OTT tipo Netflix, sino que debería – aunque quizás no inicialmente – integrar la enorme galería de otros activos con que cuenta: música, comics, libros, juegos, apps, parques de diversiones y merchandising. Esto hace la jugada mucho más interesante y absolutamente alineada con la visión que el propio Walt Disney tuvo apenas dos años luego de abrir el primer parque, allá en 1955.
Figura 1 – Imperio sin terminar, 1957
La visión (ver Figura 1) se trataba precisamente de apalancar los personajes (propiedad intetectual) y compartir las estructuras de talento creativo, corporativas, financieras y promocionales, para abarcar diversos tipos de medios a través de múltiples plataformas. Walt Disney pareciera haber sido un visionario que se adelantó más de 6 décadas a su tiempo: la tecnología existente en ese momento era insuficiente y puede llegar a seguir siendo un limitante aún hoy, a mediados del 2018. Disney ha tenido enorme éxito en la venta de contenidos fraccionados – películas, discos, videos, libros, juegos – pero no ha sabido, podido ó querido integrarlos en una plataforma donde convivan entre sí y se ofrezcan directamente a los consumidores.
Las estructuras corporativas tampoco parecen ser de gran ayuda: las empresas que cotizan en bolsa suelen ser víctimas de la tiranía de los resultados trimestrales y expectativas de dividendos por acción. Por ello, las grandes visiones se terminan diluyendo en planes pluri-anuales y luego desguazando en estimaciones trimestrales que satisfagan los voraces apetitos del mercado bursátil. La creciente amenaza de Netflix – tal como Netscape allá en 1994 asustó al gigante de Redmond, Microsoft – le puso los pelos de punta a Disney. Sin buscarlo explícitamente, Netflix se había adueñado de una parte significativa de la visión de Walt Disney …
Frente a esto, Disney no se ha quedado quieto: viene experimentando en Inglaterra, con un servicio de suscripción orientado a chicos llamado Disney Life. Por la módica suma de unos 7 dólares por mes (ver figuras 2a-2d), los usuarios tienen acceso a más de 450 películas, más de 5.000 episodios de series, 7.500 canciones para hacer “karaoke” y streaming de las señales de cable, creando hasta 6 perfiles en hasta 10 dispositivos. Si bien no es exactamente lo que imaginamos de DisneyFlix, le estaría pegando en el palo.
Figuras 2a-2d – Disney Life en Inglaterra
Comparado con la visión amplia que vimos en la figura 1, parece algo limitado, y la verdad es que probablemente lo sea. La innovación en la era digital permite precisamente esto: lanzamientos progresivos a medida que la madurez de las audiencias – y de las tecnologías – permiten acelerar los tiempos. En el mundillo tecnológico, lo llaman MVP (Minimum Viable Product – Producto Mínimo Viable), un producto sin terminar pero listo para ser al menos parcialmente ofrecido al mercado.
Disney Life no vende ebooks, ni comics, ni merchandising, ni ofrece promociones cruzadas con los parques de diversiones o crucero, pero la verdad es que no importa que no lo haga aún; es suficiente con que muestre un enorme potencial de lo que puede llegar a ser. La migración de un vendedor de productos aislados a un ecosistema de entretenimiento integrado no es un logro que puede ser alcanzado del día a la mañana, requerirá enorme inversión, coordinación, pericia y timing.
Reinventando el Imperio: Abriendo nuevas ventanas ... y cerrando otras
Disney dejó pasar varios años antes de pensar seriamente en construir un camino digital directo a sus clientes. Esto muy probablemente le genere ciertas dificultades al principio, pero no es suficiente para presagiar un fracaso. Ya empezó a invertir y a tomar las decisiones necesarias: compró una porción mayoritaria de BAMTech - plataforma tecnológica para el streaming – por U$S 2.6B, está cancelando los acuerdos de licenciamiento de su contenido a terceros y acaba de asegurarse los activos de 21st Century Fox por U$S 71B para transformarse en un verdadero gigante en términos de contenidos.
Figura 3 – Fox y Disney, ¿un solo corazón?
La idea de ofrecer un servicio integrado tiene varias implicancias, entre las que está cambiar de ser una empresa centrada en ofrecer productos (películas, entradas a un parque, canciones, libros, juegos, etc.) a una que ofrece un servicio de entretenimiento, valiéndose para ello de los formatos de medios que le convenga. Como bonus track, la interacción directa con sus clientes generará una enorme cantidad de datos que la empresa podrá utilizar para optimizar sus inversiones en nuevos desarrollos, de manera similar a la que Netflix hace hoy.
El camino no estará libre de escollos: la empresa lleva años produciendo exitosas películas para el mercado masivo; hace ya un tiempo que se ha convertido en líder de la taquilla cinematográfica. Una estrategia digital ofrece otro tipo de posibilidades, más allá de los hits: la oportunidad de desarrollar una estrategia de long tail, donde se explotan nichos de demanda mucho más pequeños que los que justificarían una mega inversión hollywoodense. Si adopta un modelo integrado la empresa deberá efectuar algunos cambios en su estrategia de distribución y priorización de las ventanas de distribución.
La situación actual es que, luego de su proyección en salas de cine, una película sale en venta minorista en DVD 30 días antes de aparecer en Netflix. Si Disney implementa un sistema de SVOD propio, entonces probablemente tenga que reordenar las ventanas de distribución para priorizar su propio streaming antes de ofrecer la venta en soporte físico. Esta decisión tendría un impacto económico, ya que la empresa tendría que sacrificar algunas ventas de la ventana minorista en pos de ofrecer una experiencia consistente para los suscriptores de DisneyFlix.
Esto tiene implicancias interesantes en términos de ventanas de exhibición: tener un servicio de streaming propio permite capitalizar de otra manera las inversiones realizadas en los mega-lanzamientos de películas. Suele existir una ventana de 3-4 meses entre el estreno en el cine y posterior lanzamiento en DVD. Para películas exitosas, que quedaban varias semanas en cartelera, este plazo parecía razonable; ahora, para una película no tan exitosa en la taquilla, 3 meses puede ser una eternidad, especialmente porque en ese lapso la gente puede olvidarse del push de marketing que se realiza al estrenarse en cine. Por este motivo, puede ser rentable acortar los plazos hasta la segunda ventana para películas no tan taquilleras, de manera que se pueda aprovechar mejor la inversión en marketing.
También puede ser el caso de las mega-franquicias, donde Disney podría testear ventanas paralelas (cine + SVOD) de estreno simultáneo – o retrasado entre 2 y 3 semanas - para fanáticos que no quieren ir al cine o quieren verla repetidas veces luego de ir al cine. En todo caso, se podría practicar cierta arquitectura de producto/mercado a la hora de elegir y probar distintas alternativas. La decisión más importante que debe tomar la empresa es si quiere continuar vendiendo de forma unitaria canciones, libros, películas, etc. ó transformar las relaciones con sus clientes en algo duradero y sostenido en el tiempo, monetizado a través de una suscripción.
Este dilema podría resolverse utilizando metodologías de cálculo de LTV (Life-Time Value, o valor del ciclo de vida de los clientes), que se ocupa de cuantificar el valor de cada cliente a lo largo del tiempo que dura la relación con la empresa. Mientras que en nuestro escenario base el cliente es eventual, es decir, se relaciona ocasionalmente con la marca para realizar una u otra transacción, en el escenario DisneyFlix – que incluye todo Disney desde comics hasta parques de diversiones – la relación tendería a ser estable y duradera. Hay que tener en cuenta, obviamente, la importancia de las inversiones en marketing para las películas, así como las relaciones con los canales actuales (salas de proyección) y los modelos de negocios impactados. El análisis económico y financiero no es ajeno a esta problemática, de hecho, puede convertirse en uno de los argumentos centrales para entenderla.
Receta Netflix: Personalización y Multiplicidad de Planes
En su reciente informe Internet Trends 2018, Mary Meeker, una de las mejores analistas tecnológicas de nuestra era, llegó a manifestar que no había un Netflix sino 125 millones de Netflix, uno por cada suscriptor. Técnicamente, es muy cierto, ya que al acceder a Netflix el servicio es inicialmente igual para todos, pero a medida que se crean listas, perfiles y preferencias, se vuelve personalizado, a tal punto que podemos casi aseverar que no hay dos versiones del servicio que sean iguales entre sí.
El mismo concepto aplicaría a esta versión de Disney, pero con varias dimensiones adicionales: mientras que Netflix solamente ofrece películas y series, las categorías de medios que ofrecería Disney abarcan la totalidad del espectro: libros, canciones, películas, series y juegos. Así, más allá de la personalización que cada usuario crearía en base a sus preferencias, Disney podría ofrecer planes distintos de acuerdo al valor que cada usuario le otorgue al servicio. Un usuario norteamericano, que geográficamente tiene rápido acceso a los parques de diversiones, tendrá otras prioridades que el usuario argentino, que vive a miles de kilómetros del parque más cercano.
El analista Matthew Ball, de MediaREDEF, enumera 3 tipos de planes mutuamente excluyentes que podrían lanzarse en un inicio: Un primer plan sería el más completo e incluiría todas las categorías de formatos, más acceso preferencial a los parques temáticos y descuentos en merchandising; una segunda categoría sería exclusivamente de contenido audiovisual, por lo que se configuraría un servicio SVOD propiamente dicho, abarcando todos los contenidos de la marca; finalmente, un tercer posible abono, el más accesible y más limitado, permitiría a un cliente elegir una parte del universo de Disney (p.e., Star Wars, Avengers, etc.) y acceder a todos los distintos tipos de contenidos (libros, series, películas, etc.) correspondientes.
De más está decir que, a priori y teniendo en cuenta la estrategia que persiguen otros servicios existentes de SVOD, pensaría que cualquiera de estas opciones sería libre de publicidad, enfocándose en el valor de contar historias como sólo Disney saber hacerlo. En cuanto a precios se refiere, hacia fines de 2017 Bob Iger, CEO de Disney, mencionó valores “sustancialmente inferiores” a los de otras plataformas de SVOD, haciéndonos pensar en un precio entre U$S 5 y 6 para el abono básico.
Transmedia y canibalización
No todas las ideas que hasta ahora hemos discutido son “win-win”, es decir, en algunos casos desarrollar un nuevo formato o una nueva ventana de exhibición puede impactar algún negocio existente, destruyendo parcialmente su valor. Las nuevas oportunidades van a tender a crear valor de manera distinta a las existentes; de forma continua en vez de discreta, proveyendo a Disney un flujo de fondos más estable – mientras dure la relación – en vez de ingresos esporádicos y dependientes de los esfuerzos de comercialización de terceras partes (cadenas de venta minoristas, salas de cine, etc.), y que además dejan una comisión al canal de venta.
Los dos ejemplos recién mencionados – cine y venta minorista de formatos físicos – se encuentran ambos con tendencia negativa de consumo global, por lo que si bien el lanzamiento de una suscripción abarcativa por parte de Disney los impactaría – profundizando la caída, probablemente – solamente estaría acelerando lo que parece inevitable. No por dejar de lanzar este servicio la gente va a empezar a ir más al cine o comprar más películas por DVD. Nuevamente, dependerá del valor de cada cliente mediante una suscripción con relación al consumo fraccionado y ocasional. Ni más ni menos, son las consecuencias de migrar de un modelo de venta mayorista usando intermediarios (B2B) a un modelo minorista de llegada directa al cliente (B2C); el tema es comparar las métricas de cada negocio para entender si emprender este camino es más o menos conveniente.
La migración muy probablemente sea progresiva y paulatina: no tiene sentido destruir un modelo de negocios que funciona actualmente en pos de otro en construcción. Aquí, Disney dispondrá de varias herramientas de testeo (más allá de Disney Life que viene probando en Inglaterra hace algún tiempo): puede lanzarlo en algunos territorios selectivamente para medir la reacción del cliente y hacer los ajustes que crea convenientes antes del lanzamiento general.
Lo que está en juego no es poco: Disney tiene la oportunidad de profundizar la transformación de la industria de contenidos – que Netflix y Spotify empezaron a transitar – de manera mucho más integral e integrada. La enorme importancia de la marca a nivel global transforma este experimento en una enorme oportunidad y riesgo a la vez, amén que representa un alcance de producto-mercado absolutamente transmedia a través de la enorme cantidad de puntos de contacto con los clientes del ratón. Las iniciativas aquí descriptas pueden diferenciar a Disney de otras empresas de contenido y de los grandes agregadores digitales, quienes no tienen los fuertes activos de Disney. La empresa estará experimentando con temas tan críticos como la monetización multi-plataforma, nuevas ventanas de exhibición, combos de productos on+offline y experiencias transmedia. Hay mucho en riesgo, pero quizás, el principal riesgo para Disney sea no dar el primer paso … en pocos meses, tendremos las primeras pistas.
Originalmente publicado acá.
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