Post date: Feb 7, 2013 6:16:08 PM
SWOT analiza
Korporativno planiranje je strateško planiranje
kojim se utvrđuje dugoročna poslovna politika
celokupne organizacije. strateški plan kojim se
usmerava delovanje cele kompanije u
periodu od 5-10 godina.
Odgovori na ta pitanja dobijaju se analizom četiri
ključna faktora: snage (Strengths), slabosti
(Weaknesses), mogućnosti (Opportunities)
kompanije i opasnosti (Threats), koje joj prete.
TOWS matrica
Hajnc Vajrih
T-opasnost (threats)
četiri alternativne strategije su moguće:
WT strategija-smanjenju i slabosti i opasnosti
WO-smanjenju slabosti
ST-koja suprotstavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa tržišta
SO strategija– snagom kompanije – maksimalno iskorišćavaju
sve mogućnosti na tržištu
Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj
BCG matrici
Menadžment kompanije se
tada okreće potpuno novoj poslovnoj politici,
pravi tzv. „preokret“ (turnabout) razvija novi
proizvod ili uslugu i – kreće ispočetka.
Upravljanje prema ciljevima
Piter Draker
Upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives – MBO)
je sredstvo integracije organizacijskih ciljeva (profit, rast)
sa individualnim potrebama menadžera (zarada,napredovanje).
Najvažnije karakteristike MBO su:
• usmeren je na rezultate (proizvod sistema), a
ne na aktivnosti (proces sistema);
• razvija se kroz proces korporativnog planiranja,
prevodeći zajedničke u individualne ciljeve menadžera;
• teži povećanju učinka menadžera
Jedan od najvrednijih elemenata MBO je što se
postavljaju standardi učinka menadžera
(IP-10)
Metalurškom kombinatu Smederevo (MKS)
Lična procena učinka treba da bude podvrgnuta
zajedničkoj oceni menadžera, Ta recenzija
procene učinka treba da se zasniva na sledećim
principima:
• da bude usmerena na učinak, a ne na ličnost menadžera;
• da se usmeri na poboljšanja, a ne na kritike postignutih
rezultata;
• da bude participativna.
Organizovanje
Organizovanje je proces koji se sastoji od:
a) definisanja, grupisanja i struktuiranja aktivnosti;
b) podele i alokacije uloga
c) utvrđivanja mera rezultata grupa i pojedinaca;
d)utvrđivanja pravila i sistema rada
Koja je razlika između organizovanja i organizacije?
Prvo je proces, a drugo je socijalno grupisanje.
Razvoj organizacije
Razvoj organizacije (RO) je proces prilagođavanja
organizacije permanentnim promenama.(PPOPP )
Promena je stanje u kome ljudi eksperimentišu
novim ponašanjem.
RO se obavlja u više faza.
-Prva ili preliminarna faza sastoji se u utvrđivanju
potreba promena u organizaciji. Određuje
se angažovanje „treće strane“ u realizaciji
programa razvoja organizacije. To je tzv. agens
promena, ličnost koja je neutralna.
-Druga faza je analize i dijagnoze.
u ovoj fazi inicijativu preduzima agens promena.
-Treća faza je dogovor o ciljevima RO programa.
-Cetvrta faza je: Akcioni plan ima obeležja operativnog, taktičkog
planiranja, a ne strateškog, s obzirom da se
radi o kratkim vremenskim periodima (sekvencama)
-U petoj fazi dolazi do aktiviranja plana RO
- Finalna faza u RO je Revizija ciljeva i planova
Najznačajniji efekti razvoja organizacije su:
• osposobljavanje organizacije da se prilagodi
promenama u okruženju;
• stvaranje organizacione strukture koja podstiče
kooperaciju i efikasno izvršavanje radnih zadataka;
• oslobađanje latentne energije i kreativnosti
kompanije;
• poboljšanje razumevanja organizacijskih ciljeva
od strane zaposlenih;
• stvaranje mogućnosti razvoja menadžmenta u
kontekstu rešavanja stvarnih organizacijskih problema;
• stimulisanje kreativnosti u pristupu rešavanja
problema na svim nivoima organizacije;
• povećanje stepena integracije menadžera u
radne timove.
Komunikacije u organizaciji
Formalna komunikacija u okviru organizacije,
može se posmatrati sa tri aspekta: mediji komunikacije,
veština komuniciranja i organizacija
komuniciranja.
Informacije se mogu podeliti u formalne (službene)
i neformalne (glasine). Mogu biti interne i eksterne.
Vertikalna komunikacija obavlja se dvosmerno
Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreža.
To su: u obliku lanca; u obliku točka; kružni tip;
u obliku slova „Y“ i višekanalni tip.
Upravljanje vremenom
Menadžeri mogu, na više načina, poboljšati stepen
iskorišćenja svog vremena. Neke od mogućnosti su:
• planiranje korišćenja vremena;
• postavljanje kratkoročnih ciljeva i određivanje
prioriteta;
• delegiranje zadataka na niže administrativne
strukture i službenike;
• razvoj određenih veština, koje pomažu boljem
iskorišćenju vremena (brzo čitanje, na primer.).
Raspon menadžmenta
Raspon menadžmenta je broj pojedinaca koje
kontroliše svaki menadžer pojedinačno.
Raspon menadžmenta se često naziva i rasponom
kontrole, rasponom autoriteta (vlasti), rasponom
nadzora i rasponom odgovornosti.
Sličnost funkcija, označava u kom su stepenu
funkcije koje obavljaju pojedinci – slične ili različite.
Geografska (prostorna) udaljenost označava
stepen fizičke udaljenosti subordiniranih pojedinaca
koje kontroliše jedan menadžer.
Koordinacija označava količinu vremena koju
menadžer provede sinhronizujući aktivnosti svojih
izvršilaca (radnika, službenika).
Planiranje predstavlja količinu
vremena koju menadžer utroši u razvoju
organizacionih ciljeva, kreiranju planova i njihovom
integrisanju u aktivnosti subordiniranih izvršilačkih
struktura.
Drugim rečima, raspon menadžmenta
je obrnuto srazmeran vremenu planiranja.
Najveći doprinos dao je Vajtotas Andrijus Grejkunas
n
2
Ova formula glasi: C=n x ( --- + n-1 )
2
Motivisanje
Motivaciju možemo podeliti
na moralnu i materijalnu.
Moralni motivi mogu se nazvati i kolektivnim
motivima, a materijalni – ličnim.
Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti,
koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva.
Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih
metoda i procesa izazivanja, održavanja i
podsticanja takvog ponašanja, koje je usmereno
na postizanje određenih radnih ciljeva.
Strategija radne motivacije
Prva (osnovna) strategija motivisanja je komunikacija.
Druga strategija radne motivacije je stav menadžera
prema zaposlenima.
Treća strategija motivisanja zaposlenih je osmišljavanje
i obogaćivanje posla
Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na
konceptu tzv. modifikacije ponašanja.
Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog
ponašanja.
Svaki program promene ponašanja, koji
pretenduje da bude uspešan, mora imati sl. elemente:
(1) utvrditi različite nivoe nagrađivanja
za različit kvalitet učinka zaposlenih;
(2) jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno;
(3) kažnjavati radnika diskretno, a ne pred kolegama
sa kojima radi;
(4) uvek nagrađivati dobar rad i ponašanje i kažnjavati
negativno ponašanje i nerad,
Merenje motivacije
(1984) profesor Dejvid Gest i autor ove knjige definisali su metodu sa tri
osnovne tehnike merenja motivacije.
1) Anketiranje radnika, odnosno, traženje njihovog
mišljenja o tome šta ih motiviše na rad.
2) Procenjivanje ponašanja radnika u izmenjenim
(različitim) radnim situacijama.
3) Merenje napora, odnosno onih elemenata
učinka (radnikovih performansi) koji su pod
njegovom direktnom kontrolom.
Anketiranje radnika kao tehniku merenja radne
motivacije – najlakše je primeniti. Dovoljno je
napraviti upitnik, pored uobičajenih,
podataka, kao što su: pol, godine
ispitanika i slično – imati
i sedmostepenu skalu 1-7
Procena ponašanja radnika..., kao tehnika merenja
motivacije, mnogo je delikatnija od prethodne
tehnike. Međutim, do
preciznijih rezultata može se doći prikupljanjem
podataka putem intervjua, ankete i iz personalnih
kartona zaposlenih. Ovi podaci se, zatim, statistički
obrađuju, putem metoda kao što su multivarijantna
analiza i multipla linearna regresiona
analiza, gde bi zavisna varijabla bila radna
motivacija, a nezavisne varijable bile podeljene
u strukturalne, lične i sredinske.
Merenje učinka je najegzaktnija tehnika merenja
radne motivacije, ali – ne i najpouzdanija.
Opasnost od pogreške je dvostruka: prvo,
ako su norme suviše nisko postavljene i, drugo –
ako su postavljene previsoko.
Motivacioni ciklus
Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze
Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje
motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog
ka ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi
te aktivnosti proizvode određeni učinak, a u trećoj
(poslednjoj) – javlja se zadovoljstvo radnika
učinkom, pošto je logična posledica učinka – određena
nagrada, koja se, najčešće, izražava novcem.
U savremenoj praksi došlo je do izvesne
modifikacije pa je poslednja njegova faza
često nezadovoljstvo, umesto zadovoljstva.
Kontrola
Planiranje i kontrola – prva i poslednja faza menadžmenta
– neraskidivo su povezani. kontrola je aktivnost
omogućavanja da se stvari dogode kao što je planirano.
Kontrolni proces
Ovaj proces odvija se u tri faze: 1) merenje učinka
na svakoj radnoj poziciji; 2) upoređivanje izmerenog
učinka sa utvrđenim standardom (normom);
3) preduzimanje korektivnih akcija.
Merenje učinka na svakoj radnoj poziciji u
svom zbiru – predstavlja ukupan učinak organizacije.
Upoređivanje izmerenog učinka sa utvrđenim
standardom predstavlja ključnu fazu u procesu
kontrole. Na osnovu rezultata ovog poređenja,
menadžment utvrđuje ukupan učinak organizacije,
odnosno – rezultate poslovanja.
Jedan od najboljih setova standarda
uspostavljen je od strane poznate kompanije
Dženeral ilektrik (General Electric).
1) Standardi profitabilnosti. Ovim standardima
utvrđuje se koliki profit kompanija treba da
ostvari u određenom vremenskom periodu.
2) Standardi tržišne pozicije utvrđuju mesto
kompanije u segmentu tržišta u kojem kompanija
deluje, a u odnosu na konkurenciju.
3) Standardi produktivnosti. Ovim standardima
utvrđuje se koliko svaki segment organizacije
treba da proizvede u datom vremenskom periodu.
4) Standardi vodeće pozicije određuju šta treba
uraditi da bi kompanija stekla vodeću poziciju
na tržištu u smislu „lansiranja“ novih proizvoda.
5) Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovo su,
verovatno, najvažniji standardi u svakoj kompaniji,
Njima se utvrđuju programi selekcije, regrutovanja,
obuke i edukacije ljudi, koji su potrebni
kompaniji da bi ona uspešno poslovala.
6) Standardi motivacije. Ovim standardima
utvrđuje se „kodeks“ organizacionog
ponašanja u kompaniji.
7) Standardima javne odgovornosti menadžment
utvrđuje stepen učešća kompanije u
ukupnom društvenom razvoju.
8) Standardi balansa između kratkoročnih i
dugoročnih ciljeva.
Njima se utvrđuje vreme trajanja niza
kratkoročnih ciljeva, kako bi se uspešno postigao
strateški cilj kompanije.
Preduzimanje korektivnih akcija. Ova značajna
menadžerska aktivnost podrazumeva postupak
dovođenja organizacionog učinka u sklad sa
utvrđenim standardima
Tipovi kontrole
Postoje tri tipa kontrole: (1) predkontrola, (2)
kontrola u toku rada, i (3) kontrola posle rada
(„fidbek“ kontrola).
Predkontrola podrazumeva preventivno delovanje
sa ciljem sprečavanja nepovoljnih rezultata
poslovanja.
Kontrola u toku rada podrazumeva stalnu kontrolu
ne samo ljudi koji rade, već i mašina na kojima
se radi. Isto tako, može se kontrolisati i radni
prostor.
Kontrola posle rada usmerava se na analizu bliže
ili dalje istorije kompanije. Ova istorija može
da ima trajanje od samo nekoliko minuta, međutim,
mogu se praviti analize uspeha ili neuspeha u
poslovanju kompanije u prethodnom periodu
od tri meseca, pa do pet ili deset godina.
Moć i kontrola
Moć predstavlja humanu stranu kontrole.
Moć se može definisati kao sposobnost
da se utiče na druge. Pored moći drugi najvažniji
aspekt menadžmenta, koji se vezuje za kontrolu
je – vlast. Vlast se definiše kao pravo na komandovanje,
odnosno – naređivanje.
Totalna moć menadžera predstavlja zbir tzv. pozicione moći.
Ključni problem koji se postavlja neposredno
pred svakog menadžera je kako povećati „totalnu
moć“? Menadžer može povećati svoju totalnu
moć jedino kroz razvoj svoje lične moći.
Povećanje lične moći menadžer mora da
ostvaruje kroz sledeće aktivnosti:
1) Stvaranje osećaja obaveze drugih članova
organizacije.
2) Stvaranje ličnog „imidža“ eksperta u oblasti
u kojoj deluje.
3) Razvijanje osećaja identifikacije ostalih članova
organizacije sa menadžerom.
4) Isticanje zavisnosti ostalih članova organizacije
od menadžera.
Uspešna kontrola
Kako kontrolu učiniti uspešnom?
Prvo. Treba tačno utvrditi standarde i mere za utvrđivanje
šta je ispravno, a šta ide mimo predviđenih okvira aktivnosti.
Drugo. Treba shvatiti da se procesom kontrole
mogu postići razni ciljevi kompanije, a ne samo
kontrolisanje ljudi, tehnologije i finansija.
Treće. U procesu kontrole treba sakupiti što više
informacija i blagovremeno ih iskoristiti.
Četvrto. Menadžeri moraju uspostaviti takav proces
kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu
u organizaciji. Svaki član organizacije mora znati
šta se kontroliše, zašto se kontroliše i na koji način
se kontrola vrši.