Post date: Feb 7, 2013 6:15:35 PM
Na koji način „transplanti“ Rusije i drugih istočnoevropskih
zemalja mogu biti uspostavljeni u
Azijsko-pacifičkom regionu?
Prvo, da se preseli tehnologija i znanje, a da se iskoristi lokalna radna snaga.
Drugo, da se, uz tehnologiju i znanje, preseli i ruska, odnosno, ističnoevropska radna
snaga.
Treće, da se „pomešaju“ lokalna i istočnoevropska radna snaga.
Čini se da bi najjednostavnijebilo upotrebiti prvi način
ORGANIZACIONA STRUKTURA
I TIPOVI MENADŽMENTA
Problemi organizacije
i menadžmenta
Prvo. Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju
različitih uloga zaposlenih u kompaniji?
Drugo. Do kog stepena treba standardizovati ponašanje
pojedinaca i grupa u procesu obavljanja
različitih radnih funkcija?
Treće. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti?
Četvrto. U kojoj meri odlučivanje u organizaciji
treba da bude centralizovano, odnosno – decentralizovano
Specijalizacija uloga najčešće se obavlja grupisanjem
radnih zadataka koji su vezani za istu
funkciju u organizaciji. Ovaj metod naziva se
funkcionalnom specijalizacijom
Standardizacija ponašanja Ona je potrebna samo u meri u
kojoj se definišu okviri izvan kojih ponašanje pojedinaca
ili grupa ne sme da ide. Ostalo treba
prepustiti zaposlenima, odnosno – omogućiti im
kreativnost u poslu
Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja
delovanja kompanije
Stepen centralizacije (decentralizacije) odlučivanja
isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije.
Neke od prednosti decentralizacije su sledeće:
• omogućava „top“ menadžmentu da se bavi
ključnim, strateškim pitanjima poslovanja
kompanije, a odlučivanje o manje važnim problemima
delegira na niže organizacione nivoe;
• ubrzava donošenje taktičkih odluka, pružanjem
mogućnosti nižim menadžerskim nivoima
da odlučuju bez konsultacija sa „top“ menadžmentom;
• osposobljava menadžere lokalnih poslovnih jedinica
da samostalno odlučuju o problemimakoje najbolje poznaju;
• povećava radnu motivaciju mlađih menadžera,odnosno nižih menadžerskih nivoa, dajući im osećaj odgovornosti i mogućnost inicijative.
Neke od mana decentralizacije su:
• zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem
komunikacije, kako bi se izbegle greške na nivou
operativnog menadžmenta;
• potrebna je dodatna koordinacija viših menadžerskih
struktura, kako bi se izbeglo da pojedine
poslovne jedinice u sastavu kompanije,
svoje interese stave iznad celokupnog interesa
kompanije;
• zahteva dodatan broj sposobnih i visokomotivisanih
menadžera, koji su spremni da ponesu
veliku odgovornost, koju sa sobom „nosi“ decentralizacija.
MENADŽMENT U PRAKSI
Proces menadžmenta
Osnovni elementi funkcionisanja organizacije
su: inputi (ulazi, resursi, akcije), konverzija, autputi
(rezultat, proizvod).
Piter Draker- praktično upravljanje može se smatrati procesom
konverzije ulaznih faktora organizacije u
rezultate.
Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije
i u kojoj se vrše pripreme kako bi ti ciljevi
bili dostignuti.
Organizovanje je faza procesa menadžmenta u
kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za
izvršenje plana. U ovoj fazi vrši se i harmonizacija
pojedinačnih i grupnih aktivnosti usmerenih
ka dostizanju zadatih ciljeva.
Motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih
i psiholoških potreba zaposlenih sa
ostvarenjem ciljeva organizacije.
Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca
i grupa u kompaniji. Ova faza mora imati i
određene korektivne mehanizme.
Koje karakteristike menadžera usmeravaju ka akciji, a koje ka rezultatu?
To pitanje je pitanje pojma efikasnosti i pojma efektivnosti.
Efikasnost je odnos rezultata (autputa) prema
količini ulaznih resursa (inputa).
Efektivnost je postizanje rezultata koji se očekuju
od pozicije menadžera
Drugim rečima, efektivnost je efikasnost plus
Da li se radi o efikasnom ili efektivnom menadžeru,
njegove ključne karakteristike, prema
Mincbergu, treba da budu:
• preduzimljivost;
• smisao za alokaciju resursa;
• sposobnost rukovođenja;
• da uspešno povezuje različite funkcije;
• da poseduje moć zapažanja promena;
• pregovaračke sposobnosti;
• moć brzog smirivanja konflikata i poremećaja
Planiranje
Planiranje je temelj svih ostalih faza menadžmenta.
Planiranje je – po definiciji – sistematski razvoj
programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrđenih
poslovnih ciljeva, a kroz proces analize,
evaluacije i selekcije anticipiranih mogućnosti
Osnovni model planiranja ima pet faza.
Prvo – definisanje ciljeva organizacije. Ciljevi
moraju biti jasni i za organizaciju – dostižni.
Drugo – utvrđivanje svih mogućih puteva postizanja
definisanih ciljeva.
Treće – izbor najbolje alternative za postizanje cilja.
Četvrto – razvoj odabrane alternative. Sa ciljem
da se odabrana alternativa usmeri ka postizanju
cilja organizacije
Peto – aktiviranje planova. Planovi se aktiviraju
kroz kratkoročne i dugoročne,
Odlučivanje
Osnovni model odlučivanja sastoji se iz sedam faza.
Prva faza je definisanje problema
Druga faza – prikupljanje relevantnih podataka
treba da pomogne da se odrede okviri rešavanja
problema.
Treća faza je razvoj mogućih alternativnih rešenja.
Četvrta faza je spoznavanje mogućih posledica
donošenja odluke.
Peta faza je kritična u procesu odlučivanja. To je
faza opredeljenja za optimalnu – od mnogih solucija.
Šesta faza je implementacija solucije, odnosno –
njena provera u praksi.
Sedma faza sastoji se u utvrđivanju rezultata primene
optimalne solucije
Tipovi odluka
Strateške odluke su dugoročne odluke, kojima se
utvrđuje misija kompanije na tržištu. Strateškim odlukama definiše se osnovni
cilj kompanije.
Operativne (taktičke) odluke su kratkoročne i
zasnivaju se na malom broju varijabli. Ovim odlukama
se često definišu aktivnosti u pojedinim fazama
ostvarivanja strateške odluke
Administrativne odluke su, obično, prateće odluke
prilikom izvršenja strateških, odnosno oparativnih
odluka.
Sredstva (alati) odlučivanja
Operacionalna istraživanja (OI) sastoje se iz
mnoštva tehnika za primenu naučnih metoda u
rešavanju složenih problema u organizaciji. Suština
OI je u korišćenju naučnih modela za predstavljanje
realne situacije. U OI tehnike spadaju
tzv. mrežna analiza, analiza rizika i statistička teorija
odlučivanja.
Osnovni „koraci“ u primeni OI su:
a) formulisanje problema vezanog za ceo poslovni
sistem;
b) konstrukcija matematičkog modela sistema;
c) razvoj solucije iz modela;
d) testiranje modela;
e) postavljanje „feed-back“ mehanizma;
f) primena solucije.
Drvo odlučivanja“ je drugo, često primenjivano,
sredstvo u procesu odlučivanja. To je, u osnovi, mapa mogućih rešenja u različitim fazama
procesa odlučivanja.
„Breinstorming“ (brainstorming) je veoma moderna
tehnika odlučivanja, u kojoj učestvuje veći broj ljudi.
Delfi (delphi) tehnika za podršku odlučivanja sastoji
se, kako se vidi iz prethodnog primera, iz više faza.
Prvo, treba odabrati eksperte za određenu oblast.
Drugo, treba jasno formulisati zahteve prema
ekspertima, na koje će oni odgovoriti pismenim
putem.
Treće, analizu primljenih ideja obaviće poslovodni
odbor, ili koordinatorski tim, sa ciljem da se izdvoje
istovetne ideje. predlaže se da svoje ideje usaglase sa idejama većine
Ova faza ponavlja se dok ne dođe do potpunog usaglašavanja ideja.
Modernija varijanta ove tehnike je elektronska delfi tehnika. Umesto pismenim putem, razmena informacija i ideja obavlja se preko kompjuterskih
modemskih veza. Prednost ove tehnike je u značajno bržoj razmeni informacija.