Abitare l’incertezza con metodo

The Venture Mindset di Ilya Strebulaev e Alex Dang (Portfolio, 2024)

Un tempo che premia l’esplorazione

Il panorama economico contemporaneo avanza a ritmo serrato: tecnologie che nascono e si diffondono nell’arco di pochi anni, filiere che si ridisegnano, preferenze che migrano con rapidità. In questo paesaggio, la pianificazione fondata su previsioni stabili e su progressi graduali mostra un raggio d’azione più corto di quanto la prassi manageriale abbia a lungo supposto. Si fa strada l’esigenza di un secondo linguaggio decisionale, capace di funzionare mentre la mappa si aggiorna lungo il cammino.

The Venture Mindset, pubblicato da Portfolio nel maggio 2024, offre proprio questo linguaggio. Ilya Strebulaev, docente di finanza alla Stanford Graduate School of Business, e Alex Dang, dirigente con un percorso tra Amazon, AWS e McKinsey, distillano da oltre cinquant’anni di capitale di rischio nove principi. Il volume lascia sullo sfondo l’arte di investire e porta in primo piano l’arte di scegliere: scorgere opportunità, coltivare talenti, alimentare una cultura dell’innovazione, assumere rischi calcolati.

L’impianto poggia su un terreno solido. Strebulaev ha condotto la più ampia indagine tra le persone che investono in venture capital, ha raccolto centinaia di interviste e ha costruito un database di unicorni e aspiranti tali; da quel materiale, insieme a Dang, ha tradotto le prassi del settore in lezioni per organizzazioni tradizionali.

Dall’incertezza al metodo: una cornice teorica

La prima chiave di lettura risale a Frank Knight (1921), che distingue il rischio, dove la distribuzione delle probabilità è conosciuta, dall’incertezza, dove resta ignota, e colloca in questo secondo territorio la fonte del profitto d’impresa. Strebulaev ne offre una declinazione contemporanea con l’espressione unknown unknowns: ambienti in cui i metodi decisionali tradizionali, quantitativi e qualitativi, rendono meno. Qui il valore della mentalità di venture risiede nel mantenere alta la qualità delle scelte anche quando la previsione si fa fragile.

La seconda chiave appartiene a James March (1991), con la coppia concettuale esplorazione e sfruttamento. Le organizzazioni possono raffinare ciò che già padroneggiano e raccogliere ritorni rapidi e prevedibili, oppure esplorare il nuovo, e raccolgiere ritorni più lontani nel tempo. I sistemi tendono a privilegiare il primo versante, perché i suoi frutti si vedono presto. Il capitale di rischio può essere letto come l’istituzione dedicata all’esplorazione.

La terza chiave porta il nome di Clayton Christensen (1997): le imprese ben gestite ascoltano con cura la clientela e investono dove i ritorni risultano visibili, mentre le tecnologie dirompenti germogliano ai margini. Strebulaev osserva in termini affini che le grandi società, col passare del tempo, abbassano l’appetito di rischio, perché hanno attivi e flussi di cassa da custodire. 

La convergenza fra questi tre sguardi offre al libro una radice teorica ampia: il metodo del capitale di rischio risponde a una domanda antica, ovvero come si sceglie quando la conoscenza è parziale.

Due mentalità a confronto

Una recensione apparsa sul blog Pattern Breakers condensa il confronto con efficacia. La mentalità di venture sceglie scommesse dal costo contenuto e dal potenziale ampio, e definisce il rischio come ciò che si assume per massimizzare il valore atteso. La mentalità aziendale persegue una crescita regolare, estende ciò che già funziona e coltiva, con gli anni, una cultura di consenso e scelte prudenti. La stessa fonte riporta, a sostegno, una stima attribuita agli autori, secondo cui tre quarti delle maggiori imprese statunitensi nate negli ultimi cinquant’anni ha raggiunto la scala attuale grazie al sostegno del capitale di rischio, insieme al dato sulla permanenza media nell’indice S&P 500, scesa da circa trentacinque anni alla fine degli anni Settanta a circa venti nel 2019. Il messaggio che ne emerge: tutelare ciò che esiste è anch’esso un rischio, e di lungo periodo.

I principi: logica, psicologia, pratica

Home Runs Matter, Strikeouts Don’t

Il primo principio regge l’intero edificio. Strebulaev lo formula con un’immagine sportiva: nei rendimenti del venture contano i grandi risultati, e le battute a vuoto fanno parte del gioco. Pochi successi straordinari compensano ampiamente i tentativi a vuoto.

Sul versante psicologico, la teoria del prospetto di Kahneman e Tversky (1979) mostra che le persone pesano gli esiti in ribasso più di quelli in rialzo di pari entità. Il principio agisce da contrappeso culturale: sposta lo sguardo dal singolo tentativo al portafoglio e restituisce proporzione al peso emotivo di ogni esito mancato. Sul piano pratico, gli autori indicano proprio questo pilastro come il più impegnativo da integrare nelle decisioni strategiche delle grandi organizzazioni: l’abitudine a premiare la regolarità invita a rivedere i criteri con cui si valutano persone e progetti.

Get Outside the Four Walls e Say No 100 Times

Due principi lavorano in coppia, come inspirazione ed espirazione di un unico respiro decisionale. 

Il primo invita a costruire reti ampie e diverse, per moltiplicare le fonti da cui arrivano le opportunità. 

Il secondo descrive la selezione che ne segue: per ogni operazione finanziata, chi investe ne considera e ne declina oltre cento. 

Red flag approach: invece di chiedersi perché un’idea potrebbe riuscire, si cercano subito le ragioni per cui conviene rinunciarvi; ciò consente di vagliare con rapidità un flusso ricco di proposte. Il rovesciamento della domanda iniziale ha un risvolto psicologico: la ricerca di motivi per rinunciare tempera la naturale propensione a raccogliere conferme attorno a un’idea che seduce. Le proposte che attraversano un vaglio così esigente arrivano alla fase successiva con una fiducia meglio fondata.

Conviction Beats Consensus

Alex Rampell, voce del capitale di rischio citata nel libro, riassume un altro tratto con la formula conviction beats consensus: un’operazione procede quando trova una persona che la sostiene e convince una parte del gruppo, mentre l’adesione unanime resta facoltativa. Strebulaev aggiunge che, dove la mentalità di venture trova applicazione, il consenso è un terreno da attraversare con grande cautela.

La letteratura sul pensiero di gruppo, da Irving Janis (1972), descrive come la spinta all’armonia possa restringere la pluralità di vedute; quella sulla sicurezza psicologica, da Amy Edmondson (1999), mostra come i gruppi apprendano meglio quando ogni persona si sente libera di esprimere dubbi e idee divergenti. Le due prospettive illuminano la stessa pratica: la convinzione individuale prospera in una cornice che protegge il dissenso e lo trasforma in risorsa.

Bet on the Jockey

Nelle fasi iniziali, spiega Strebulaev, pesano di più il team fondativo, la squadra manageriale e le persone che lavorano nell’impresa, rispetto a modello di business, prodotto e mercato: la cavalcatura conta, e la persona in sella conta di più. Si scommette sulla capacità di quella squadra di sciogliere i nodi che il cammino riserverà. Team First, Idea Second. 

Dal punto di vista di chi presenta un progetto, Strebulaev suggerisce un esercizio fecondo: il reverse engineering, cioè ricostruire con precisione come chi valuta guarderà l’iniziativa e la squadra che la porta avanti. Un tratto psicologico accompagna questa postura. Dang osserva che in un ambiente stabile conviene ridurre gli esiti inferiori alle attese, mentre in un ambiente di venture conviene intercettare la prossima grande realtà come Google. Il rimpianto più vivo riguarda le occasioni a cui il portafoglio ha rinunciato, più dei tentativi che si sono fermati: la sintesi del video lo descrive con l’immagine delle occasioni da mille volte il capitale investito.

Proprietà condivisa, interruzione tempestiva, orizzonti lunghi

Tre temi. 

Il primo è la condivisione di guadagni e rischi tra tutte le persone coinvolte: una presentazione del libro osserva che la mentalità di venture risponde alla questione dell’agenzia rendendo ciascuna persona compartecipe. La teoria dell’agenzia di Jensen e Meckling (1976) offre la chiave: gli interessi di chi decide e di chi possiede tendono a divergere, e la proprietà condivisa li avvicina. 

Il secondo tema è l’interruzione tempestiva dei progetti, che lascia spazio alle iniziative più promettenti. 

Il terzo è l’estensione degli orizzonti temporali, con attenzione ai risultati di lungo periodo e distacco dalle oscillazioni di breve. Una recensione elenca inoltre spunti come scegliere il proprio campo di battaglia, graduare lo scetticismo iniziale, premiare l’audacia.

Prepare Your Mind

Questo principio completa il quadro con la dimensione cognitiva. Strebulaev affronta la distinzione tra colpo fortunato e abilità sostenendo che una fortuna ripetuta diventa competenza. In questa chiave, la preparazione affina l’attenzione e moltiplica le occasioni in cui l’intuizione trova terreno fertile.

Quattro scenari applicativi

Gli scenari seguenti hanno natura illustrativa: sono situazioni ipotetiche, costruite per rendere visibile la logica dei principi.

Un’impresa manifatturiera in transizione ecologica. La direzione affianca all’attività corrente, governata dalla logica fail-safe, un portafoglio di cinque piccoli progetti pilota di economia circolare: ciascuno con budget circoscritto, un sostegno interno, criteri di arresto fissati in anticipo e una soglia di scala che segnala il momento di investire con decisione. Il portafoglio ha bisogno di pochi successi; per i tentativi che si fermano si raccoglie l’apprendimento, e la conoscenza accumulata resta patrimonio dell’organizzazione.

Un servizio pubblico o una scuola. Il perimetro tracciato da Dang guida la scelta: le attività essenziali restano ancorate alla precisione e alla continuità, mentre una quota circoscritta di risorse e di tempo viene riservata a sperimentazioni con esiti misurabili e costo contenuto. Il confine tra le due aree è dichiarato apertamente, così ogni persona sa quale mentalità opera in quel momento.

Un gruppo di lavoro. Due funzioni a rotazione danno forma a conviction beats consensus: una persona sostiene la proposta con convinzione, un’altra ricerca con cura i segnali di allarme. Entrambe agiscono dentro una cornice di sicurezza psicologica. La decisione procede quando la proposta trova un sostegno convinto in una parte del gruppo e supera il vaglio dei segnali di allarme.

Un progetto che cerca finanziamento. Il team pratica il reverse engineering: ricostruisce come chi valuta guarderà la squadra e l’iniziativa. La narrazione mette in primo piano il percorso, la complementarità delle competenze e la capacità di esecuzione, e porta il mercato e il prodotto in seconda battuta, in coerenza con Bet on the Jockey.

Punti di forza

Il primo pregio del libro è il lessico: offre un linguaggio condiviso per ragionare in condizioni di incertezza radicale e sposta l’ambizione dall’evitare gli esiti inferiori alle attese al massimizzare il valore atteso. 

Il secondo è la disciplina della selezione, dove l’ampiezza dell’imbuto e il rigore del setaccio si sostengono a vicenda. 

Il terzo è la centralità della persona: la squadra precede l’idea, la convinzione individuale può mettersi in moto prima del consenso generale, la proprietà condivisa allinea gli interessi. 

Il quarto è la chiarezza del perimetro: Strebulaev e Dang distinguono la scommessa ponderata dall’azzardo e riservano il metodo alle decisioni innovative.

Il quinto è l’apparato operativo. Ogni capitolo si chiude con una verifica di mentalità, e i principi, insieme al Playbook maturati in un decennio di lavoro, accompagnano l’introduzione del metodo nelle organizzazioni; le persone di leadership e le figure chiave che partecipano ai laboratori degli autori diventano una squadra di intraprendenza interna, capace di avviare il movimento. Il Financial Times ha descritto il registro come un incontro tra auto-aiuto e coaching dirigenziale, sostenuto da ampi casi di studio.

Aree di maturazione

La trasferibilità dell’asimmetria. Nel capitale di rischio l’esito inferiore alle attese resta circoscritto alla somma investita, mentre la crescita possibile si dispiega ampia. Dentro un’organizzazione ogni esperimento coinvolge persone, reputazione e relazioni, perciò l’asimmetria diventa un presupposto da verificare caso per caso. La distinzione safe-to-fail indica già la direzione: progettare prove il cui costo resti contenuto per costruzione.

L’orizzonte dei casi osservati. Le storie luminose e un database costruito attorno a unicorni e aspiranti tali offrono grande profondità sul versante del successo. Una lettura più matura le affianca ai percorsi rimasti nell’ombra, per distinguere abilità e circostanza. L’idea che una fortuna ripetuta diventi competenza guadagna forza con campioni ampi e confronti sistematici.

I campi a esiti con soffitto. La logica dei fuoriclasse presuppone distribuzioni in cui pochi risultati straordinari trainano il totale. Servizi pubblici, sanità, istruzione e gestione di sistemi ambientali presentano un valore massimo ottenibile più circoscritto, e il portafoglio di tentativi assume una fisionomia più prudente. Gli stessi autori riconoscono ambiti in cui occorre la perfezione, anziché puntare ogni volta al colpo da fuoricampo.

Due competenze che si completano

Il libro propone due competenze complementari: la prima custodisce con precisione ciò che funziona, la seconda esplora con audacia ciò che potrebbe funzionare. La maturità decisionale consiste nel riconoscere, di volta in volta, quale delle due la situazione invoca, e nel proteggere gli spazi in cui entrambe convivono.

L’invito pratico degli autori è semplice e alla portata di ogni organizzazione: partire da una questione attuale, immaginare un esperimento a costo contenuto, individuare chi lo sosterrà con convinzione e stabilire in anticipo come leggerne gli esiti. 

Massimo Zanetti