Too big to fail

Too Big to Fail (2009) è un'opera di giornalismo investigativo che ricostruisce, con ambizioni quasi cinematografiche, le settimane che precedettero e seguirono il collasso di Lehman Brothers nel settembre 2008. Sorkin attinge a centinaia di interviste riservate con i principali protagonisti (Hank Paulson, Timothy Geithner, Richard Fuld, Jamie Dimon) costruendo una narrazione in tempo reale che privilegia il dramma interpersonale rispetto all'analisi strutturale. Questo è al tempo stesso il punto di forza e il limite metodologico più rilevante del volume.

La ricostruzione è minuziosa, spesso granulare fino all'eccesso: sappiamo cosa mangiavano i banchieri durante le riunioni di crisi, non sempre capiamo perché le istituzioni avessero raggiunto quella fragilità sistemica. Sorkin sceglie consapevolmente la prospettiva degli attori (insider, uomini di potere sotto pressione estrema) e questa scelta ha conseguenze epistemologiche precise che vale analizzare attraverso le lenti della neuroeconomia.

Neuroeconomia della crisi - cosa il libro mostra senza saperlo

Un merito di Too Big to Fail risiede nel fatto che, pur non essendo un testo scientifico, offre materiale etnografico eccezionale per chi voglia applicare la neuroeconomia alle decisioni sotto stress estremo.

Le ricerche di Antonio Damasio sulla somatic marker hypothesis trovano illustrazione vivida nelle pagine di Sorkin: le decisioni più consequenziali della crisi (salvare AIG, lasciare fallire Lehman, imporre il TARP) non furono esito di deliberazione razionale classica ma di processi somatici accelerati, di intuizioni viscerali operate da individui in stato di deprivazione del sonno, sovraccarico cognitivo e terrore. Paulson che sviene letteralmente durante le trattative non è un dettaglio aneddotico: è la risposta fisiologica documentata di un sistema nervoso che non riesce a processare l'entità dello scenario.

Daniel Kahneman direbbe che il Sistema 2, lento, analitico, deliberativo, era strutturalmente impossibilitato a operare nelle condizioni descritte da Sorkin. Le decisioni avvenivano in modalità Sistema 1: rapide, euristiche, fortemente influenzate da bias cognitivi documentati. Il loss aversion bias è rintracciabile nella ritrosia di Paulson e Bernanke ad ammettere pubblicamente la gravità della situazione: la prospettiva di perdite percepite come definitivamente attribuite a loro (in termini di reputazione politica e storica) pesava più del calcolo utilitaristico sul benessere collettivo.

L'overconfidence bias permea l'intera traiettoria di Richard Fuld. La sua incapacità di aggiornare il modello di realtà di fronte a segnali inequivocabili di deterioramento (quello che in psicologia cognitiva si chiama belief perseverance) è documentata con dovizia di particolari. Fuld non aggiornava le sue credenze perché farlo avrebbe richiesto di riconoscere errori che avrebbero minacciato l'immagine di sé costruita in decenni. La ricerca di Elliot Aronson sulla riduzione della dissonanza cognitiva spiega questo meccanismo con precisione: quanto più elevato è l'investimento identitario in una credenza, tanto più costoso psicologicamente è abbandonarla.

Psicologia sociale e dinamiche di gruppo

Sorkin descrive ripetutamente riunioni in cui i CEO delle maggiori banche d'America si trovavano nella stessa stanza. La dinamica che emerge è un caso da manuale di groupthink nella definizione classica di Irving Janis: la pressione alla conformità, la soppressione del dissenso, l'illusione di unanimità e l'autocensura dei dubbi portarono a decisioni subottimali che nessuno dei singoli avrebbe probabilmente preso in isolamento. La riunione del weekend in cui si cercò un acquirente per Lehman, con Paulson che escludeva categoricamente un salvataggio governativo, mostra tutte le caratteristiche del pensiero di gruppo sotto pressione temporale estrema.

Il concetto di authority bias, elaborato da Milgram e poi sistematizzato da Cialdini, è centrale per comprendere l'obbedienza quasi automatica che molti operatori di medio livello manifestarono verso i vertici istituzionali. Nessuno, nelle sale operative di Merrill Lynch o di Citigroup, fermò i meccanismi di leva finanziaria perché farlo avrebbe significato sfidare non solo l'autorità gerarchica ma l'autorità epistemica del mercato stesso: un sistema di credenze condiviso che costituiva il substrato identitario dell'intera comunità professionale.

Il problema del racconto e i suoi limiti

Qui risiede la critica strutturale più seria al libro. Sorkin adotta una prospettiva fenomenologica interna agli attori senza mai portare l'analisi a un livello sistemico. La narrazione implicitamente assolve i protagonisti proprio perché li umanizza: li mostra esausti, spaventati, consapevoli della posta, e questo produce empatia anziché diagnosi critica. È un effetto che la psicologia cognitiva chiama narrative transportation nella formulazione di Green e Brock: l'immersione nel racconto riduce la capacità critica del lettore nei confronti delle premesse ideologiche della storia.

La crisi del 2008 non fu solo un fallimento di individui sotto stress: fu il prodotto di incentivi strutturalmente distorti, di una cattura regolatoria decennale, di un paradigma intellettuale (il modello Black-Scholes-Merton e la sua fiducia nella distribuzione normale dei rischi) che ignorava sistematicamente le code grasse delle distribuzioni reali. Sorkin sfiora questi temi ma non li attraversa. Testi come The Big Short di Michael Lewis o, su un piano più teorico, Fault Lines di Raghuram Rajan offrono una diagnosi strutturale che in Too Big to Fail è deliberatamente assente.

Giudizio complessivo

Il libro rimane un documento storico di primissimo ordine sulla fenomenologia della crisi vissuta dall'interno delle istituzioni. Come fonte primaria travestita da narrativa, è insostituibile. Come analisi delle cause profonde, è deliberatamente insufficiente. L'integrazione con la neuroeconomia e la psicologia cognitiva non era nell'agenda di Sorkin, ma retrospettivamente rivela che il materiale raccolto avrebbe potuto sostenere un'analisi ben più ambiziosa.

Quello che Too Big to Fail dimostra, involontariamente ma con grande efficacia, è che le crisi finanziarie sistemiche non sono eventi esogeni che colpiscono sistemi sani: sono il prodotto prevedibile di cervelli umani imperfetti che operano in architetture istituzionali costruite per amplificare i loro bias anziché compensarli.

Massimo Zanetti