Post date: Apr 25, 2014 4:20:39 PM
Leda förbättring genom att ta hjälp med förändring!
Ett vanligt sätt att agera är att inte ta in extern hjälp vid förändring eftersom man inte är färdig med det som görs just nu, men det är just då man borde ta in en expert.
Paradoxen:
Vi vill vänta med att få hjälp tills vi har kommit lite längre och vet lite mer. Så kan det låta i en del organisationer om man pratar om förbättringsarbete. Detta kan vara rätt sätt att hantera externt stöd i andra fall än vid förändring, men jag skulle faktisk vilja hävda det motsatsen när det gäller förbättringsarbete.
- Varför då, frågar den intresserade läsaren, det är väl bättre att göra det själv. De flesta vet att Toyota tog fram grunderna för Lean och förbättringar till sig själva, varför kan inte vi göra det också?
- Då svarar jag: Om ni också har 30 år på er att komma igång med ert förbättringsarbete som Toyota hade så tycker jag att ni skall göra det helt själva, men om ni har lite mer bråttom än så, då kanske ni skulle ta hjälp. Paradoxen är nämligen att om man är en del av organisationen så blir man hemmablind och ser inte det som kan vara tydligt för en extern person. Toyota löste detta med utpekade personer på heltid frikopplade från organisationen, har ni råd med det? Jag skall ta upp några missuppfattningar och förklara hur man hanterar dem.
Förändringsresan
Missuppfattning:
”Man kan inte ta hjälp med förbättringsarbetet förrän man är klar med den förändringsresa som är påbörjad.”
Påstående:
Om målet inte är tydligt och man inte är överens om vad man ska uppnå då blir man aldrig klar med sin resa utan får starta om, och om, och om igen. Ibland behöver man inse att resan är en del av målet och att målet ska utryckas så att det ger riktlinjer mer än hård styrning. ”En person som varit på månen och kommit säkert hem.” är ett exempel på tydlig riktlinje istället för detaljstyrt mål. Hur ska ni förändra ert nuvarande sätt om ni inte har en gemensam riktlinje. En riktlinje som är tydlig, gemensam och möjlig för alla att förstå och förhålla sig till.
Hantering:
Förtydliga målen i organisationer så att de går att använda i det dagliga arbetet för att ta rätt beslut. Men det räcker inte att ledningen förstår, strategin måste vara tydlig och förstådd av alla för att alla ska kunna ta sina beslut i linje med strategin, strategin måste därför brytas ner till alla nivåer.
Planering:
Missuppfattning:
”Man kan inte planera förändringar, det är som at skjuta på rörligt mål med fast kanon.”
Påstående:
Det enda som är konstant är förändring! Det gäller att byta tankemönster och inse att man ska planera själva förändringen det är inte resultaten som man skall planera.
Hantering:
Det man behöver göra är att lära sig av erfarenheter från mjukvaruutvecklingen där man har man förstått att man ska jobba Agilt (Lättrörligt), samma tankemönster kan överföras på förändringsplanering vilket gör att man kan nå en styrning och ledning också av ett förändringsarbete.
Ledning:
Missuppfattning:
”Chefen skall vara förändringsledare när man driver förändringsprojekt.”
Påstående:
En förändring inom en verksamhet innefattar alla, inte bara medarbetarna utan ALLA. Förändringen innebär att man inte bara ändrar ”saker” man behöver också ändra ”sig själv” och sitt förhållande till ”saker”. Om en person som själv är i förändring skall leda så kommer det att vara som att försöka vara kartläsare åt sig själv medan man kör. Grovt sett finns det då 3 varianter,
1 - Stanna då och då och titta på kartan i lugn och ro för att planera
2 – Strunta i kartan och köra fel och hoppas man kommer rätt så småningom
3 - Köra i diket eftersom kartan täckte vindrutan.
Som chef bör du inte leda ett förändringsarbete eller projekt utan koncentrera dig på att förändra och förflytta dig själv som chef tillsammans med dina medarbetare och dina chefskollegor.
Hantering:
Om själva förändringsarbetet leds av en utomstående person som har erfarenhet av att driva förändringsprocessen så kan chefen och organisationen fokusera på förbättringen, båda av sig själva och av organisationen. Den som stödjer organisationen är där för att se till att själva förändringsprocessen löper framåt och agerar som bollplank i förändringen, inte bara åt organisationen utan också åt cheferna. När förändringen är genomförd, och förbättring är etablerad i organisationen då kan man ta över förvaltningen och leda och driva förbättringen inom verksamheten. I och med att verksamheten själva leder och driver förbättringen så minskar behovet att ha externa experterna för att säkerställa att förbättringen fortsätter.
Förändring och förbättring:
Missuppfattning:
”Förändring och förbättring är samma sak”
Påstående:
Förändring är en process som inbegriper förbättringar men också en omställning för människorna i organisationen för att åstadkomma nya tankemönster och etablera ansvar för förbättringar och att resultat kommer kunden till nytta.
Hantering:
När man genomför en förbättringsresa så var noga med att skilja på förändringen och förbättringen. Se till att ta hjälp för att kommunicera vad som kommer att krävas av den enskilde medarbetaren, chefen, gruppen och av organisationen. Alla nivåer kommer att behöva förändra beteenden och utmana etablerade sanningar för att förbättringsflödet skall bli etablerat.
Summering:
För att förändringsarbetet ska komma igång snabbare och minska risken att missa väsentliga startpunkter så ta hjälp med förändringen av någon extern person som har erfarenhet av förändringsarbete. Det bästa är om det är en person som har erfarenhet av de steg som krävs för att komma framåt och kan undvika de vanligaste fallgroparna. Det är viktigt att de externa experterna inser att förbättring inte bara är processer och verktyg utan att en stor del av förändringen är strategi och kultur. Respekten för människorna som behöver förändras men också att det skall göras med respekt för den organisationen. De olika verktyg som finns för förbättringar och Lean ersätter aldrig att tänka själv, men struktur och verktyg kan göra att det går snabbare.
Lycka till med er förändring och ert förbättringsarbete