Embedded Files
Post date: Jun 27, 2014 1:51:12 PM
Förändring och förbättring bör vara en del av vardagen. Det finns en del fallgropar som man bör undvika. Jag har samlat 12 vanliga fallgropar som jag beskriver och föreslår hur man undviker dem samt förslag på hantering om det redan inträffat:
Fallgrop 1(12): Tro att systemlösningar och metoder räcker!
Fallgrop 2(12): Det räcker med utbildning!
Fallgrop 3(12): Försöka förändra genom ombud!
Fallgrop 4(12): Att inte se själv för att börja förstå! Att förstå är nyckeln till positiv förändring!
Fallgrop 4(12): Att inte se själv för att börja förstå! Att förstå är nyckeln till positiv förändring!
Det man inte har sett är det svårt att förstå. Detta är en orsak till att man inom Lean arbetar med “Gå och Se” eller ibland kallat “Gemba”. Att gå till platsen för aktiviteten för att själv förstå och för att ställa den viktiga frågan “Varför?” till dem som har erfarenhet av aktiviteten.
Är det inte självklart att gå och se själv? Erfarenheten säger att det inte är på det sättet, ofta litar vi på statistik, undersökningar och hörsägen mer än vår egen erfarenhet. Vi blir bländade av mätetal och “bevis” av experter, men att använda mätetal för att styra är som att köra med blicken enbart fästad i backspegeln, och det förstår alla att det inte fungerar. Vi behöver se framåt genom att skaffa oss en egen erfarenhet av hur det ser ut just nu, inte när statistiken togs fram.
När det gäller att se förändring så gäller det att vara närvarande, ofta, eftersom annars ser du bara vad status är “just nu”, litar du på mätetal, modeller och hörsägen så kanske delar av förändringen som är viktig för dig som ledare inte blir av. Själva transformationen av arbetet eller organisationen behöver givetvis stöd av modeller, mätetal och audits, men det kan aldrig ersätta närvaro, nyfikenhet och deltagande från ledning och chef.
Så jag menar att ansvaret vilar på chefens och ledarnas axlar att både leda och att vara delaktiga i förändringsarbetet, som jag sa i Fallgrop 3 (LÄNK) så behöver ledare ta sig tid att vara närvarande och engagerade i förändringen. Det betyder inte att chefen skall göra allt utan det betyder att chefen skall vara berörd och agera enligt de nya tankesätten för att etablera en ny standard.
Om nu ledningen inte är närvarande och det inte finns en chef som kan ta sig tid, är det kört då? Nej, jag hävdar nog att det blir tuffare för den som ska genomföra förändringen men det kan gå. Vi behöver en representant från ledningen närvarande för att organisationen ska bli sedd och se att förändringen också gäller ledningen. Tyvärr är min erfarenhet att det inte räcker med förändringsledaren eller projektledaren för att acceptansen skall infinna sig. Om ledningen slipper ändra sig, varför ska då jag behöva ändra mina invanda mönster? Men om en representant finns närvarande kan man skapa en “isolerad ö” av acceptans i en organisation och nå förändringar som sedan kan sprida sig i organisationen.
Summering: Är du förändringsledare, bjud in ledare och chefer att delta och visa engagemang. Är du chef och ledare så ta dig tid att visa ditt engagemang och var beredd att ifrågasätta inte bara dina egna sätt att agera, men också de rapporter som du får om förändringarna som sker. Lita på vad du ser och upplever. Se själv, och gör det ofta så att du kan se och bekräfta både det som fungerar men också föreslå förändringar på de saker som inte går bra.
Music: Johnny Nash I can see clearly now - Enjoy
Hans Prag, hans.prag@pdla.se
Report abuse