Förändring och förbättring bör vara en del av vardagen. Det finns en del fallgropar som man bör undvika. Jag har samlat 12 vanliga fallgropar som jag beskriver och föreslår hur man undviker dem samt förslag på hantering om det redan inträffat:
Fallgrop 1(12): Tro att systemlösningar och metoder räcker!
Fallgrop 2(12): Det räcker med utbildning!
Fallgrop 3(12): Försöka förändra genom ombud!
Fallgrop 4(12): Att inte se själv för att börja förstå! Att förstå är nyckeln till positiv förändring!
Fallgrop 5(12): Ständiga förbättringar fixar allt!
Fallgrop 6(12): Inte lita på värdet av “misslyckade” försök!
Fallgrop 7(12): Att inte ha en plan!
Fallgrop 8(12): Att tro att du har speciella problem bara för att du är unik!
Fallgrop 9(12): Förändring kan vi klara själva!
Fallgrop 10(12): Fokusera på bästa möjliga kvalitet.
Fallgrop 11(12): Förändring utan ledningens engagemang.
Om ledningen säger “Vi litar på att ni i projektet ansvarar och driver införandet.” Då bör alla varningsklockor för fallgropar börja ringa hos dig inte bara för
Fallgrop 3 utan också
Fallgrop 4 samt det som jag skriver här. Om inte engagemanget finns i ledningen för att vara med och driva förändringen så är chanserna att lyckas små, om inte minimala. Troligen så kommer ledningen inte att vilja förändra något i sitt arbetssätt eller i sina mätetal, och om ett förändringsarbete ska vara lyckat så innebär detta att ledningen kommer att behöva förändra hur de arbetar samt hur de mäter. Erfarenheten från både lyckade och misslyckade förändringar visar att förändringar som behöver göras är svåra om det inte finns stöd och tydliga tecken på acceptans från ledningen. Likaså visar organisationen där ledningen går i förväg lyckas i mycket högre grad. Det är inte bara vid rekrytering som det gäller att ha rätt folk på bussen, det är precis lika viktigt vid förändring att alla är med på samma resa.
En sak till som är viktig för att få en varaktig förändring i en organisation är att det finns föregångare som alla i organisationen kan följa. Om inte ledningen visar att de är med på förändringen så kommer det att bli ännu tyngre för mellanchefer som är klämda mellan en organisation med påtvingad förändring och ett oförändrat ledarskap, en arbetssituation som är ohållbar.
Hur ska man då övertyga en ovillig ledning om behovet av att delta och helhjärtat kasta sig in in ett förändringsarbete även för sig själva. Knuten är att påvisa i förväg hur mycket bättre, snabbare och mer lönsamt det kommer att bli efter förändringen är genomförd. Och hur mycket bättre det kommer att vara även för ledningen om de bidrar. En metod kan vara att ta ett område som förbättras och visa på effekterna för att få förståelse och ledningsgruppens förtroende. En annan är att visa på brister i flöden och felrättningsflöden som kan åtgärdas på ett enkelt sätt för att få energi och kraft till att ta sig an de större utmaningarna. Det viktiga är att ledningen går i förväg och visar att “kan vi så kan ni” då kan ingen i organisationen skylla på att allt nog kommer att bli som vanligt igen, eftersom förutsättningarna från ledningen har förändrats. Det kommer aldrig att bli som förut igen det kommer att bli bättre, och bättre, och bättre ….
Summering: Med ledningens stöd och engagemang har ett förändringsprojekt alla förutsättningar för att lyckas. Men bara om ledningen själva är beredda att förändra även sitt eget arbete. Det krävs engagemang och egen förändring för att förändringsarbete ska leda till hållbar förändring. Se till att ledningen är reseledare på bussen och bidrar till en positiv stämning under resan. Chauffören (läs Projektledaren) har sin roll att hålla bussen på rätt väg och sätta upp regler till exempel som Steve Gibbons Band sjöng:
No Spitting on the Bus.