2025. október 29.
Ez a bejegyzés elsősorban a belső ellenőrzési vezetőknek szól, de a legtöbb pont a kockázatkezelési vezetők számára is releváns lehet.
Az egyik legnagyobb kihívás minden belső ellenőrzési vezető számára az, hogy elnyerje – és meg is tartsa – a felsővezetők tiszteletét.
Szeretnék megosztani néhány olyan taktikát, amelyek nálam beváltak – és néhányat, ahol kudarcot vallottam.
Ezek nem feltétlenül fontossági sorrendben szerepelnek – ez minden belső ellenőrzési vezető esetében és az általa kialakítandó kapcsolatok függvényében változik.
Először is: minden belső ellenőrzési vezetőnek fel kell mérnie, kikkel kell kapcsolatot építenie és fenntartania, majd ezeket a kapcsolatokat folyamatosan ápolnia kell, amíg az adott személyek a szervezetnél dolgoznak.
1. Nem a pozíció hozza meg a tartós tiszteletet. A munkád minősége hozza meg és tartja fenn azt.
Tehát…
Következetesen nyújts magas színvonalú információt – tárgyilagos bizonyosságot, tanácsot és ismeretet – amely valóban számít a vezető számára.
…és ha valaha is a belső ellenőrzési alapszabályodra kell hivatkoznod, hogy bebizonyítsd, figyelniük kell rád, akkor már vesztettél. Ha nagyon keményen dolgozol, talán visszaszerezheted a bizalmukat, de ez kétséges.
Ha olyan információt adsz nekik, amire valóban szükségük van (és nem olyat, amire nincs), rájönnek, hogy segíthetsz nekik a siker elérésében.
Ez azt jelenti:
Ne pazarold se a saját, se az ő idejüket olyan ügyekre – még ha kockázatosak is –, amelyekhez valójában nincs szükségük az idejükre és figyelmükre. (Nem az számít, amit te fontosnak tartasz. Derítsd ki, mi számít igazán nekik.) Koncentrálj arra, ami valóban számít a szervezeti célok elérésében (azaz az ő céljaikban a szervezet vezetőiként). Lásd a „Auditing that matters” című, 5 csillagos értékelésű könyvemet.
Ne temesd el a fontos megállapításokat egy halom olyan információ közé, amit nem kell tudniuk..
Amikor a Home Savings of America-nál dolgoztam, a vezérigazgató asszisztense felhívott. Elmondta, hogy előzetesen átnézi az elnök minden levelezését, és az ő utasítására kiemeli azt a tartalmat, amire figyelnie kell. Megkérdezte, ki tudnám-e emelni az ilyen tartalmat az ellenőrzési jelentéseimben. Természetesen igent mondtam, majd elkezdtem átgondolni, mit emelek ki és mit nem – és megtanultam elhagyni az utóbbit.
Ismerd fel, mi az, amit észszerűen a saját csapatukra bízhatnak.
Lásd és beszéld át a teljes képet, ne csak az egyes részleteket. Mit jelentenek ezek a részletek, ha a teljes képet nézzük?
Amikor a Solectron Corp. belső ellenőrzési vezetője lettem, megkérdeztem az ázsiai igazgatómat, hogy mit jelentenek a legutóbbi ellenőrzési jelentés tervezetében szereplő magas kockázatú megállapítások. Egy éjszaka gondolkodott, majd másnap azt mondta: ez azt jelenti, hogy a régió elnökének stratégiája – a gyártás áthelyezése – kudarcot fog vallani. Ez volt az, amit a részletek összességében jelentettek.
Mondd el nekik, amit tudniuk kell, amikor tudniuk kell..
Beszélj az ő nyelvükön, ne a tiéden.
Térj a lényegre a találkozón, tárgyald meg a témát az ő megelégedésükre (remélhetőleg a tiédre is), majd készülj fel a távozásra. Távozz, hacsak nem jelzik, hogy folytatni szeretnék.
Csak olyan jó vagy, amilyen jó a csapatod. Biztosítsd, hogy a legjobb embereid legyenek, akik képesek helyes következtetéseket levonni a munkájuk során látottakból. Nekik is kiváló interperszonális készségekre van szükségük, hogy az ügyeket konstruktívan meg tudják beszélni, és megfelelő intézkedések szülessenek.
2. Ismerd fel, hogy ezek az emberek nagyon elfoglaltak, és az idejük rendkívül értékes.
Amikor a Coopers & Lybrand londoni számítástechnikai ellenőrzési csoportjában (London Computer Audit Group - CAG) dolgoztam, a főnököm bemutatott a CAG-ért felelős legfelsőbb partnernek az Egyesült Királyságban (magának Brian Jenkinsnek, aki később London polgármestere lett). Megkérdezte, min dolgozom éppen. Zavarba jöttem, és egyáltalán nem voltam tömör. Láttam, ahogy a partner tekintete elkalandozik, és hamarosan távozott is.
Ahogy a főnököm (David Clark) mondta: az olyan emberek, mint Brian Jenkins (egy igazi zseni) „egy szúnyog figyelmével rendelkeznek”.
Ne kérj találkozót, ha nincs rá valódi szükség.
Ha találkozót kérsz, tudd, miért akarod. Előre jelezd nekik. Küldj előzetes olvasnivalót, ha szükséges.
Légy pontos vagy érkezz korábban.
Ha tudsz, beszéltesd őket az üzletről, és keresd meg, hol tudsz segíteni. Az én célom mindig az, hogy az idő legfeljebb 20%-ában beszéljek.
A Home Savings-nél elnyertem a HR ügyvezető alelnökének tiszteletét (és azt a kiváltságot, hogy vezethettem a Cadillacjét, amikor ebédre vitt), miután megkértem, mondjon egy problémát, amivel nehezen boldogul. Amikor a csapatom megoldotta (a munkafolyamat-kezelés hibája a második helyettesétől), ő lett a legnagyobb támogatóm a cégnél.
Figyelj és tanulj. Ők többet tudnak az üzletről, mint te, tiszteld ezt. Valószínűleg jobban tudják, mi fontos a szervezet működtetésében, és melyek a legfontosabb kockázatok. Dolgozz velük együtt annak megítélésében, hogy egy belső kontrollhiányosság mennyire jelentős, és szükséges-e intézkedés.
Légy megbízható tanácsadójuk, ne valaki, aki csak mondja a magáét, anélkül hogy meghallgatná őket.
Tanuld meg olvasni a testbeszédüket, az érdeklődést vagy türelmetlenséget.
Ne maradj tovább, mint ameddig szívesen látnak.
3. Hidd el szívből, és mutasd meg a tetteiddel, hogy azért vagy ott, hogy segítsd a szervezet sikerét. Nem azért, hogy hibát találj.
Ez nem lehet csak beszéd. Ez kell, hogy legyen a mindennapi működésed, és a csapatod minden tagjának működése.
Nyújts tárgyilagos bizonyosságot, tanácsot és ismeretet, amire a vezetőknek szükségük van ahhoz, hogy sikerre vezessék a szervezetet.
Teljesítményedet az ügyfél-elégedettség alapján értékeld (auditbizottság és felsővezetés), ne a megállapítások vagy ellenőrzések számával.
4. Beszélj az üzletről, ne csak a kockázatokról és kontrollokról.
Mindenki szeret beszélni – a belső ellenőrzési vezetőknek pedig hallgatniuk és tanulniuk kell.
Mindent az üzletmenet kontextusába kell helyeznünk – és mi lehetne jobb módja ennek, mint ha a vezetőket beszéltetjük róla?
Tegyél fel kérdéseket: hogyan haladnak, mennyire elégedettek a fejlődéssel stb.
Ezután figyelj aktívan és figyelmesen.
Az egyik vezetőm bemutatkozó látogatást tett egy felsővezetőnél. Egy órával később az illető felhívott, és elmondta, mennyire elégedett vele. Azt mondta, a kollégám hozzáértő, és várja a közös munkát. Természetesen gratuláltam a vezetőmnek. Meglepődött! Elmondta, hogy alig szólt egy szót. A vezető beszélt és beszélt. A kulcs az volt, hogy a kollégám figyelmesen hallgatott és bátorította a beszélgetést.
A Tosco Corporation-nél negyedévente legalább egyszer, gyakran többször is találkoztam a két üzletági vezérigazgatóval. Mindig az üzletről beszélgettünk, mielőtt az ellenőrzési témákra tértünk volna. Egy alkalommal a finomító üzletág vezérigazgatójával való találkozóm túlfutott az időn, és elnézést kértem. Azt mondta, ne kérjek elnézést, mert az üzleti beszélgetés nagyon hasznos volt számára.
Vannak kivételek. Egy vezető mindig intenzíven fókuszált, és nem volt hajlandó ilyen beszélgetésbe belemenni. Jól kijöttünk, de sosem voltam elégedett a kapcsolatunkkal. Kölcsönös tisztelet volt, de semmi több. Viszont a helyettesem ebben az üzletágban jobb kapcsolatot ápolt vele (mindketten helyiek voltak, én pedig a másik partról jöttem), így sokat támaszkodtam rá.
5. Ne okozz meglepetést.
Ne menj a fejük fölé.
Ne siess a jelentés kiadásával, ha nem szükséges.
Ha komoly problémákról van szó az ellenőrzési jelentésedben, találkozz a vezetővel, mielőtt kiadnád. Sőt, már a komoly problémák lehetőségéről is értesítsd őket, amint tudsz.
Legyen nyílt beszélgetés arról, mit találtál, mennyire fontos, és ha igen, mit kell tenni. Adj nekik lehetőséget, hogy részt vegyenek a jelentés további megbeszéléseiben, például az auditbizottsággal.
6. Hívd meg őket, hogy beszéljenek a csapatodhoz.
Éreztesd velük, hogy fontosak. Mert azok.
Bár az auditbizottság elnöke gyakran találkozott legalább a közvetlen beosztottaimmal, sajnálom, hogy sosem kértem meg a Tosco vezérigazgatóját, hogy találkozzon a csapatommal. Valójában, bár kiváló kapcsolatom volt az összes többi vezetővel és igazgatósági taggal, a vezérigazgatóval nem volt elegendő személyes találkozóm.
7. Légy látható.
Vegyél részt minél több felsővezetői szintű megbeszélésen – de csak akkor szólalj meg, ha valóban értékes mondanivalód van.
Ezek azok a gondolatok, amelyek most eszembe jutottak. Biztos vagyok benne, hogy a belső ellenőrzési vezetőknek még sok más dolgot is érdemes lenne tenniük.
Talán te is tudsz hozzátenni néhányat.
Norman Marks
Forrás: https://normanmarks.wordpress.com/2025/10/29/gaining-the-respect-of-top-executives/