2025. május 8.
Belső ellenőrökként rendszeresen adunk tanácsokat a vezetőségnek a hatékonyabb működés, a kontrollok racionalizálása és a hatékonyság javítása érdekében. A mai gyors változások, a korlátozott költségvetések és az érdekelt felek növekvő elvárásai közepette azonban biztosítanunk kell, hogy magunkat is ugyanolyan magas elvárásokhoz tartsuk.
Amikor a belső ellenőrzési funkciókat vezettem, gyakran tapasztaltam, hogy munkánk értéke a költségvetési ciklusok során vizsgálat alá került. Az erőforrás-korlátozások visszatérő kihívást jelentettek, és hamar megtanultam, hogy már nem elég eredményesnek lenni - ezt bizonyítani is kell. Ez azt jelentette, hogy működésünket összhangba kellett hoznunk a másokkal szemben támasztott elvárásokkal: hatékonyan működni, folyamatosan innoválni és mérhető hatást felmutatni.
2025-ben a belső ellenőrzési funkcióknak új teljesítményelvárásokkal kell szembenézniük. Az igazgatótanácsok és a vezetői csapatok többet akarnak látni az ellenőrzési terveknél és a problémák nyomon követésénél - meg akarják érteni a belső ellenőrzés megtérülését. Ez azt jelenti, hogy be kell mutatni, hogyan optimalizáljuk az erőforrásokat, hogyan állítjuk fel a felmerülő kockázatokat, és hogyan nyújtunk olyan betekintést, amely támogatja a stratégiai döntéshozatalt.
A hatékonysági felülvizsgálatok többé nem lehetnek a költségvetési nyomásra adott reaktív válaszok. Be kell épülniük az ellenőrzési funkcióink DNS-ébe. Folyamatos fejlesztési gondolkodásmódra van szükségünk, amely aktívan megkérdőjelezi a régi gyakorlatokat, és intelligensebb módokat keres az értékteremtésre - különösen az automatizálás, az analitika és az agilis ellenőrzési módszerek révén.
Egy évtizeddel ezelőtt viccelődtem a mémről, amely azt kérdezi: „Hány belső ellenőr kell egy villanykörte kicseréléséhez?”, a poén pedig a következő volt: „Attól függ. Hányan voltak tavaly?”
Ma, a valós idejű adatok és a mesterséges intelligencia által támogatott műveletek korában ez a mentalitás hátrányt jelent. A belső ellenőrzésnek gyorsabbnak, karcsúbbnak és alkalmazkodóbbnak kell lennie. A tervezés, a terepmunka és a jelentéstétel alapjai továbbra is kritikusak maradnak, de a végrehajtásuk módjának fejlődnie kell.
Folyamatosan értékelnünk kell, hogy ellenőrzési folyamataink még mindig megfelelnek-e a célnak. Kihasználjuk-e a technológiát az ellenőrzési ciklusok felgyorsítására? Időszerűek és intézkedésre alkalmasak-e a jelentéseink? Átcsoportosítjuk-e az erőforrásokat a legsürgetőbb kockázatok kezelésére, nem csak a tavalyi tervben szereplő kockázatokra?
A legjobb ellenőrzési vezetők az ellenőrzési teljesítmény mérőszámokon alapuló szemléletét alkalmazzák. Nyomon követik a ciklusidőket, az érdekelt felek elégedettségét és a végrehajtott javaslatok arányát. Visszajelzési hurkokat is kialakítanak az ellenőrzési ügyfelekkel, hogy valós időben finomíthassák folyamataikat.
Három kritikus terület segíti ezt az átalakulást:
A szervezeti stratégia megértése: A belső ellenőrzésnek tükröznie kell a szervezet ütemét. Ha a szervezet felgyorsítja a digitális átalakulást, az ellenőrzésnek is lépést kell tartania - nem csak abban, hogy mit ellenőrzünk, hanem abban is, hogy hogyan működünk.
A tehetség és a kockázat összehangolása: A hatékonyság nem csak a technológiáról szól. Hanem arról is, hogy a megfelelő embereket a megfelelő szerepkörökbe helyezzük. Ez azt jelenti, hogy a tapasztalt ellenőrök és az adatokhoz értő szakemberek, a mesterséges intelligenciához értő munkatársak, valamint a feltörekvő technológiai vagy ESG-kockázati szakértelemmel rendelkezők között egyensúlyt kell teremteni.
Az innováció és az intelligens automatizálás felkarolása: A folyamatos nyomonkövetési eszközöktől a jelentéskészítéshez használt generatív mesterséges intelligenciáig olyan technológiákhoz férünk hozzá, amelyek drasztikusan csökkenthetik a kézi munkát és fokozhatják az ellenőrzés hatékonyságát. Használatuk azonban bátor vezetést és beruházási hajlandóságot igényel.
A technológia továbbra is átalakítja a területünket. A felhőalapú számítástechnika, a mesterséges intelligencia és a valós idejű nyomon követés bevezetése javította a bizonyosságnyújtás sebességét és mélységét - de új kiber- és megfelelési kockázatokat is jelent. Belső ellenőrökként saját módszereinket kell átalakítanunk ahhoz, hogy hatékonyan ellenőrizhessük ezeket a kockázatokat, miközben ugyanazokat az eszközöket használjuk saját munkafolyamataink modernizálására.
Igen, az automatizálás kiszolgáltathat bennünket az adatok sérülésének. De lehetővé teszi számunkra azt is, hogy tranzakciók teljes populációit vizsgáljuk, korábban azonosítsuk az anomáliákat, és meggyőzőbben kommunikáljuk a felismeréseket. Olyan gondolkodásmóddal kell vezetnünk, amely egyszerre kockázattudatos és innovációvezérelt.
Elmúltak azok az idők, amikor a belső ellenőrzés a színfalak mögött működhetett, és csendben, a saját feltételei szerint végezhetett ellenőrzéseket. Ma már a hatékonyság és eredményesség látható példáinak kell lennünk. Nem csak azért kell „megtennünk, amit mondunk”, hogy megtartsuk az érdekelt felek támogatását, hanem azért is, hogy minden nap kiérdemeljük azt.
Ez azt jelenti, hogy a teljesítménymutatókat használjuk a történetünk elmesélésére. Azt jelenti, hogy újra kell definiálnunk, hogyan szolgáltatunk értéket. És mindenekelőtt azt jelenti, hogy meg kell testesítenünk a működési kiválóság ugyanazon normáit, amelyeket a szervezet többi részétől elvárunk.
A tét túl nagy az önelégültséghez. A hatékonyság és eredményesség már nem csak divatos szavak - ezek azok az elvárások, amelyeket túl kell szárnyalnunk.
Mint mindig, most is szívesen fogadom észrevételeit.
Richard Chambers