2025. szeptember 21.
Nemrégiben egy beszélgetés során egy kollégám egy olyan rövidítést használt, amit korábban még nem hallottam: FOFO. Ez a „fear of finding out”, azaz a „félelem a felismeréstől” kifejezés rövidítése. A szervezetében uralkodó kultúrát írta le ezzel. Sajnos sok belső ellenőr tud ezzel azonosulni. Ők is olyan környezetben dolgoznak, ahol a vezetők inkább elkerülik a „kényelmetlen igazságokat”.
Hosszú ideje vallom, hogy a kultúra egyszerűen megfogalmazva az, „ahogyan a dolgokat itt intézzük”. A FOFO-kultúrában a vezetők elkerülik azokat az információkat, amelyek problémákra deríthetnének fényt. Inkább nem akarnak tudni a kockázatokról, hiányosságokról vagy hibákról. A logika az, hogy „ha nem nézünk oda, nem kell vele foglalkozni”.
A FOFO-kultúrák néhány jellemzője:
A vezetők figyelmen kívül hagyják a figyelmeztető jeleket, vagy bagatellizálják az aggodalmakat.
A rossz híreket elutasítják, néha szankcionálják is.
Az átláthatóság fenyegetésként jelenik meg.
A munkavállalók hallgatnak, mert félnek a következményektől.
A rövid távú kényelem előnyt élvez a hosszú távú ellenállóképességgel szemben.
Ilyen környezetben az igazságot gyakran veszélyesnek tekintik. A vezetők mentesítik magukat a felelősség alól, a középvezetés és az alkalmazottak pedig tisztában vannak azzal, milyen kockázatot jelent felszólalni, ha valami nincs rendben.
Belső ellenőrökként fontos felelősségünk, hogy rávilágítsunk a kockázatokra, hatékonysági hiányosságokra és a belső kontrollok gyengeségeire. Egészséges szervezeti kultúrákban ezt a munkát értékelik. A FOFO-kultúrákban viszont gyakran nemhogy nem értékelik, hanem fenyegetésként tekintenek rá. Ha a vezetés fenyegetve érzi magát munkánktól, az összeütközés elkerülhetetlen.
Íme néhány gyakori forgatókönyv, amit a gyakorlatban is tapasztaltam:
A vezetés tagadhatja, racionalizálhatja vagy kisebbítheti a belső ellenőrzés által feltárt hiányosságokat. Egy megfelelési hiányosságokat bemutató jelentést „túlzónak” minősíthetnek. A vezetők kijelenthetik, hogy „egy szabályozó sem említette ezt” vagy „mindig is így csináltuk”. A cél: bagatellizálni a problémát, hogy ne kelljen foglalkozni vele.
Belső ellenőrökként csak akkor tudjuk ellátni feladatunkat, ha hozzáférünk az információkhoz. A FOFO-kultúrákban a vezetés gyakran késlelteti vagy akadályozza a hozzáférést az adatokhoz, rendszerekhez vagy munkatársakhoz. A válaszokat késleltetik. A dokumentumok hiányosan érkeznek. Néha egyenesen azt mondják, hogy az információ „nem áll rendelkezésre”. Ezek a taktikák akadályozzák az ellenőrzési folyamatot, és azt jelzik, hogy a vezetés nem akar válaszokat.
Ahelyett, hogy partnerként kezelnék a belső ellenőrzést, a FOFO-kultúrák gyakran a perifériára szorítják. A vezetők „rendőrökként” vagy „megfelelőségi ellenőrökként” hivatkoznak ránk. Kulcsfontosságú megbeszélésekre nem hívnak meg. Ez gyengíti a kockázatok előrejelzésének és kezelésének képességét.
Bizonyos környezetekben azokat az ellenőröket, akik kényelmetlen igazságokat hoznak felszínre, személyes kockázat éri. A megtorlás lehet finom, például előléptetések elmaradása, kizárás a döntéshozatalból vagy a szakmai hírnév csorbítása. Amint azt korábban többször dokumentáltam, néha nyomás nehezedik a belső ellenőrökre, hogy módosítsák a jelentéseket vagy hagyják el a szervezetet. Ezek után az ellenőrzési funkció hatása drasztikusan csökken.
A FOFO-kultúrák gyakran ügyesen „felfelé menedzselnek”. Az auditbizottság csak azt az információt kapja meg, amit a vezetés közölni akar vele. Ha a belső ellenőrzés korlátozott, a bizottság csak szűrt képet kap a kockázatokról. Ez aláássa a szervezeti irányítást, és azt az illúziót kelti, hogy „minden rendben van”, még akkor is, ha valójában nincs.
Sok belső ellenőr azért választotta ezt a hivatást, hogy értéket teremtsen. De egy FOFO-kultúrában folyamatos konfliktusban találják magukat. A tárgyilagos bizonyosság nyújtásának küldetése sokkal nehezebbé válik, amikor azok, akiknek a legnagyobb befolyásuk van, ellenállnak az igazságnak.
De éppen ez az a pont, ahol küldetésünk a legfontosabbá válik. Ha visszavonulunk a FOFO előtt, a kockázatok kezeletlenek maradnak. A szervezet ugyan stabilnak tűnhet, de a sebezhetőségek halmozódnak. Ha ezek felszínre kerülnek, a következmények sokkal súlyosabbak, mintha időben kezeltük volna őket.
1. Építs kapcsolatokat a rossz hírek közlése előtt
A FOFO-kultúrákban kevés a bizalom. Ha csak akkor bukkansz fel, amikor probléma van, ellenállásba fogsz ütközni. Előre építs kapcsolatokat a vezetőkkel. Mutasd meg, hogy érted az üzlet működését. Adj ismereteket, amelyek segítik őket a sikerben. A bizalom nem szünteti meg a FOFO-t, de enyhítheti az ellenállást.
2. Minden megállapítást a kockázatokhoz kapcsolj
Fogalmazz úgy, hogy az általad feltárt hiányosságok a vezetés számára fontos kockázatokhoz kapcsolódnak. A FOFO-kultúrák gyakran jobban félnek a lebukástól, mint a hibától. Ha a problémákat stratégiai, pénzügyi, megfelelőségi vagy reputációs kockázatokhoz kötöd, nehezebb lesz figyelmen kívül hagyni őket.
3. Használd az auditbizottságot eszközként
Az auditbizottság feladata a felügyelet. Ők kevésbé tűrik a FOFO-t, mint a vezetés. Építs közvetlen kommunikációs csatornákat. Jelents világosan, tényszerűen és tömören. Gondoskodj arról, hogy a bizottság tisztában legyen a következményekkel, ha a vezetés nem cselekszik.
4. Dokumentálj következetesen
A FOFO-kultúrákban a felelősségvállalás törékeny. Rögzíts minden lépést. Őrizd meg az információkérések, a vezetői válaszok és az utánkövetési lépések dokumentációját. Ez védi a csapatodat, és biztosítja, hogy nyoma maradjon az igazságnak. Ha a vezetés később tagadja a tudomást, a dokumentáció leleplezi az igazságot.
5. Mutass példát bátorságból és integritásból
A FOFO a hallgatásból él. Nekünk ellen kell állnunk a csend kényszerének. A bátorság nem vak konfrontációt jelent, hanem következetes profizmust. Mondjuk ki a tényeket, még ha azok kellemetlenek is. Tartsuk be a szerepünkkel járó kötelességeket a részvényesek/érdekeltek felé. Egy FOFO-kultúra nem változhat meg, ha mi is a hallgatást választjuk.
Ellenőrzést végezni egy FOFO-kultúrában nem könnyű. Szükség van szakmai tudásra, bátorságra és kitartásra. A FOFO késleltetheti a felelősségvállalást, de nem szünteti meg a kockázatot. Ha kitartunk, a harmadik védelmi vonal szerepében megakadályozhatjuk a katasztrófát.
Lehet, hogy nem tudjuk megváltoztatni a FOFO-kultúrát, de feltárhatjuk a kockázatokat, védhetjük az érintetteket, és lehetőséget adhatunk arra, hogy az igazság felszínre kerüljön. Ez a hivatásunk. És FOFO-kultúrákban talán ez a legfontosabb szerepünk.
Örömmel fogadom észrevételeit a LinkedIn vagy a Twitter (@rfchambers) oldalakon.
Richard Chambers
Forrás: https://www.richardchambers.com/the-challenge-of-auditing-in-a-fofo-culture/