3. Процессы

Оптимизация в отраслевом бизнесе, включая индустрию питания

Объектом оптимизации в данном случае являются характеристики бизнеса на уровне отрасли (Дьяченко А.В., 2014) [6]. Предмет изучения – это бизнес-процессы, подходы для коррекции процессов предприятий. В сфере сервиса, включая индустрию питания, основная цель работы - решение проблем посетителей. Поэтому, главное - это хорошо поставленная работа сотрудников, например, быстрое, вежливое обслуживание, принятие проблем клиентов "на себя". Для этого, в частности, необходима система мотивации, разработка сценариев общения с гостем, тестирование и оптимизация бизнес-процессов, внедрение информационных комплексов (М.О. Поташев. Век клиента. - М.: Изд-во АСТ, 2016).

В условиях новой экономики, компании сталкиваются с проблемами оптимизации бизнес-процессов. Они, по-сути, направлены на обеспечение минимальных допустимых показателей качества и безопасности в производстве продукции и далее на реализацию товаров и услуг и, соответственно, получение маржи. Однако качество продуктов питания, например, творога, оставляет желать лучшего (40). Например, на рынке РФ выявлено до 35 % творога, не соответствующего санитарно-гигиеническим требованиям.

Процессный и системный подходы являются ключевыми элементами системы менеджмента в соответствии со стандартами ИСО.

Как правило под процессом понимают эффективное преобразование "входов" (пищевое сырье, ингредиенты, упаковочные материалы) в "выходы", то есть продукцию индустрии питания. Например, технологический процесс производства кулинарной или кондитерской продукции.

Отрасль – комплекс предприятий, обладающих сходством выпускаемой продукции, технологий и, соответственно, удовлетворяемых потребностей. Например, комплекс предприятий индустрии общественного питания.

Методология оптимизация строится исходя из оценки перспективности и эффективности бизнеса, этапа жизненного цикла фирмы. При этом возможно заменить нерентабельный бизнес на перспективный. Например, не приносит прибыль пекарня, необходимо выявить скрытый спрос, сформировать видение потребителя и попытаться организовать модную кофейню.

Выявление перспективного бизнеса. Бесперспективная компания – это убыточная, когда спрос снижается, либо отсутствует. Например, дорогое кафе или ресторан в маленьком городке, тем более в мало проходимом месте будет бесперспективным. Параметр location для предприятия питания в этом примере – оптимизационный.

Во-первых, определяем, что мы продаем. Необходимо выявить нерентабельную продукцию и минимизировать ее выпуск, используя методы ассортиментной политики. В одном кафе, например, с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы был выявлен в структуре ассортимента бесперспективный винегрет, который до некоторых пор оставался в ассортименте, чтобы просто поддерживать его широту[1].

Принцип Парето (20/80): продукты питания, блюда, находящиеся за пределами 20% (на практике это 15–25 % – ограничения оптимизации) ассортимента наиболее эффективной продукции, дающего 80 % прибыли, следует считать малорентабельными. Соответственно, необходимо сворачивать выработку данной продукции.

Тот бизнес, для которого все его продукты оказались бесперспективными, необходимо заменить, реализовав стратегию обновления специализации вида бизнеса.

Модернизация жизненного цикла продукта. Данная процедура выполняется по завершению 2 этапа роста продукта, производимого и реализуемого для определенной сегментной группы потребителей, рисунок 3.1.

[1] Пак Яков. Книга о вкусном и полезном ресторанном маркетинге / Яков Пак. – М.: Ресторанные ведомости, 2013. –

120 с.

Известно, что стадия «съема сливок» идет на 2 этапе ЖЦП, поэтому мы должны предусматривать возможность изменения стратегии продукта по результатам этой стадии.

То есть целесообразно пролонгировать стадию роста продукта, например, по принципу модернизации продукта, созданию «физического окружения», который предназначен для любителей новинок.

Бывает случай убыточности по всем продуктово-рыночным комбинациям, в данном случае весь бизнес необходимо перевести в иное русло. Здесь решают следующие задачи:

• определение бесперспективных для производства продуктов (весь ассортимент или его часть?);
• идентификация бизнеса (бесперспективного на данном этапе);
• выбор для соответствующего бизнеса наиболее выгодной для сворачивания стратегии «уборки урожая», «ликвидации» или их композиции.
• высвобождение активов, занятых бесперспективным бизнесом.
• выбор перспективного бизнеса, находящегося на начальном этапе роста и имеющего максимальный в отрасли темп расширения рынка.

Дальше задача – не прогадать со временем, т.к. бизнес может перейти в следующую стадию жизненного цикла и уже станет менее привлекательным.

Выбор стратегии развития в зависимости от стадии жизненного цикла компании

Игорь Ансофф разработал 4 рыночных стратегии бизнеса:

1. Исходная рыночная стратегия проникновения – на этапе выхода на рынок, фирма повышает объемы продаж продукции на освоенном рынке, максимизируя эффективность использования структурного и клиентского капиталов. По принципу Парето-Шердена (80/20/30), необходимо, захватив 20% целевого рынка, перейти к модификации рыночной стратегии и перейти к развитию рынка (стратегия 2) за счет продвижения продукции на новые географические, демографические, психографические, поведенческие сегменты потребителей. Стратегия развития рынка уместна до момента завершения этапа роста. Нужно учесть, что обслуживание 30% наименее предпочтительных потребителей грозит существенными убытками. Поэтому далее следует обновление продукции (стратегия 3).

Пример: в ресторанном или гостиничном бизнесах планируют мероприятия, формирующие предпочтения целевого сегмента именно к нашим товарам и услугам (новые фирменные блюда), а также повышению частоты и количества их приобретения целевыми потребителями.

2. Стратегия развития рынка оптимизирована на увеличение продаж прежних товаров и услуг, благодаря освоению новых рынков. Она реализуется на базе совершенствования клиентского капитала предприятия.

Пример. Ресторанная или гостиничная сеть, пищевое производство могут осваивать рынок стран СНГ (Средняя Азия, например). Из прессы известно, что 2016-2017 гг. «МакДоналдс», например, планировал открыть 15 ресторанов в Казахстане.

3. Стратегия нового продукта. Рынок уже освоен, но на нем мало инноваций, поэтому они, скорее всего, будут востребованы. Например, ресторан внедряет новую колоритную национальную кухню; туристическая фирма осваивает курортный бизнес. Здесь может быть и «хорошее» обновление, особенно это заметно в сфере машиностроения, а именно, автоматизация, компьютеризация и т.п.

4. Стратегия полной диверсификации производства – это развертывание продаж новых товаров и услуг на новых целевых рынках. Должны быть накоплены активы. Например, магазин начинает продавать биологически активные добавки (скорее, в Соединенных Штатах, чем у нас); ресторанная сеть осваивает рынок США, например, сеть «Теремок» открыла 2 ресторана в Нью Йорке, при этом сумма среднего чека там в 2 раза выше, чем в России; меню подстроено под зарубежных гостей: переработаны названия блюд, адаптированы цены, стиль.

Например, завод, изготавливающий изделия из легких сплавов, переходит на выпуск летательных аппаратов для оборонных нужд.

Следовательно, переход от одной рыночной стратегии к другой предполагает коррекцию границ рынка либо продукта бизнеса, либо того и другого.

Рассмотренные этапы ЖЦП необходимо использовать как критерии оптимизации, главное – не допускать стадии упадка спроса на продукт.

Концепция выбора наиболее выгодного бизнеса

Кроме рассмотренного анализа спроса, графика ЖЦП, нужно определить, какие в бизнес инвестируются активы.

Предпочтения инвестора определяются следующими показателями:

• низкие барьеры вхождения в отрасль ввиду интереса в нашей потенциальной продукции;
• большие размеры растущего рынка нашей потенциальной продукции;
• соответствие выбираемой специализации бизнеса интеллектуальному капиталу персонала, структурному капиталу организации, клиентскому капиталу сложившихся партнерских отношений, интеллектуальному капиталу (знания, патенты) внутриорганизационного менеджмента.

Со стороны потребителей интерес возникает в случае:

– востребованности потенциальной продукции (новинки – специфика продукции, особенности региона, климата, социальной обстановки; может быть где-то будет востребовано охотничье оружие, сама охота, заготовки дичи, ее приготовление и соответствующие предприятия питания);

– наличия производственного опыта;

– высокого темпа роста рынка данной продукции.

В заключение о привлекательности рынков для бизнеса: большой масштаб, рост рынка и высокая доходность. Однако они должны подкрепляться конкурентными преимуществами компании (способность анализировать спрос и разрабатывать адекватную продукцию, далее ‒ ценообразование, продвижение, продажи).

Следует отметить новую модель 4W, используемую как за рубежом, так и на отдельных российских фирмах сферы услуг. Данная модель направлена на планирование и внесение изменений в бизнес-процессы и дает ответы на вопросы: когда, почему и какие решения принимают в бизнес-модели, а также о влиянии тех, кто их принимает [5]. Метод может использоваться в таких сферах, как индустрия услуг, изготовление товаров FMCG, где другие новшества не дают результатов. Метод интерпретируется в виде таблицы 1 (3.1). (4W матрица изменения бизнес-модели).

Использование данной матрицы дает интегрированный подход в изменении бизнес-модели, она адаптирована к рынку, позволяет видеть перспективу, т.к. содержит элементы риск-менеджмента. Согласно 4W, можно передавать управление процессами другой компании, например, применяя стратегию «Кто?», сеть Wal-Mart передала право решать задачу пополнения полок магазинов (причем, это была «закрытая» информация) фирме Procter and Gamble, поскольку последняя могла оптимизировать цепочку создания ценности. Располагая сведениями от Wal-Mart, Procter and Gamble оптимизировала производственную и транспортную логистику. И таким образом, то, что назвали «запасы, управляемые поставщиком», стало золотым стандартом для многих фирм в сфере реализации фасованных товаров (и не только для них).

Опыт использования отмеченного метода оптимизации, улучшения бизнес-процессов, очевидно, применим к сетевым предприятиям индустрии питания.