ความคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking)

ความคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking)

ความคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking)

" เพื่อการแก้ไขปัญหา สร้างสิ่งใหม่ ก้าวไกลเกินฝัน "

การฝึกการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ : โดยกระบวนการพัฒนา จิตเหนือสำนึก การพัฒนาของ มนุษย์นั้น จะต้องพัฒนา 3 ด้าน คือ ร่างกาย , จิตวิญญาณ และสมอง การพัฒนาสมองโดยการฝึกให้คิด แบบสร้างสรรค์ เป็นการพัฒนาที่ง่าย และมี พลังอย่างยิ่งในการที่จะนำความสำเร็จมาสู่ผู้ที่สามารถพัฒนาได้ กระบวนการฝึกการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ ประกอบด้วยการฝึก ดังต่อไปนี้

1. การใช้สมองซึกขวาเชื่อมโยงกับสมองซีกซ้าย

2. การฝึกการคิดนอกกรอบ

3. การฝึกการคิดทางบวก

4. การฝึกการคิดแบบริเริ่ม คล่องตัว ยืดหยุ่น และละเอียดลออ ฯลฯ

และที่สำคัญยิ่ง คือ การฝึกดึงเอาพลังจิตเหนือสำนึก (Super Conscious) ขึ้นมาทำงานใสถานการณ์ ต่าง ๆ ซึ่งเป็นกลไกสำคัญใน การพัฒนาสร้างสรรค์ผลงานที่แปลกใหม่ และมีคุณค่า

ท่านจะได้ทราบว่า ความคิดสร้างสรรค์ มิใช่พรสวรรค์ แต่เป็นสิ่งที่ทุกคน สามารถฝึกและพัฒนาได้ การฝึกก็ไม่ยาก สนุก และใช้เวลาเพียง 2 วัน โดยผ่านกระบวนการพัฒนาทางจิตเหนือสำนึก และการคิด แบบ Problem Solving

" ท่านจะสามารถแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้อย่างฉับพลัน ถูกต้อง

ท่านจะสามารถพัฒนางานและชีวิตได้อย่างต่อเนื่อง

ท่านจะมีความหลากหลายทางความคิดอย่างไม่สิ้นสุด แต่มีคุณค่ายิ่ง

เมื่อท่านผ่านกระบวนการคิดแบบสร้างสรรค์ "

แมรี่ โอมีโอรา ได้กล่าวว่า ความคิดสร้างสรรค์ เป็นความคิดที่เกิดจากจิตอันปราดเปรียวและรวดเร็ว สามารถจับหัวใจประเด็นของปัญหาจากข้อเท็จจริง คำพูด แผนภูมิ ความคิดเห็นต่างๆแล้วนำมาสร้างเป็นข้อเสนออย่างมีพลัง มีความสดใสใหม่ โน้มน้าวจิตใจของผู้พบเห็น

องค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์ เป็นความคิดที่มีลักษณะอเนกนัย ซึ่งประกอบด้วย

1. ความคิดริเริ่ม (Originality) มีลักษณะแปลกใหม่แตกต่างจากของเดิม / คิดดัดแปลง ประยุกต์เป็นความคิดใหม่

2. ความคิดคล่องตัว (Fluency)

2.1 ด้านถ้อยคำ (Word Fluency) หลากหลาย ใช้ประโยชน์ได้และไม่ซ้ำแบบผู้อื่น

2.2 ด้านความสัมพันธ์ (Associational Fluency) จากสิ่งที่คิดริเริ่มออกมาได้อย่างเหมาะสม

2.3 ด้านการแสดงออก (Expressional Fluency) เป็นความคิดที่สามารถนำเอา ความคิดริเริ่มนั้นมา แสดงออก ให้เห็นเป็น รูปภาพได้อย่างรวดเร็ว

2.4 ความคิดคล่องด้านความคิด (Ideational Fluency) เป็นการสร้างความคิดให้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว คิดได้ทันที ที่ต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3. ความคิดยืดหยุ่น (Flexibility) มีความเป็นอิสระคิดได้หลายๆอย่าง

4. ความคิดสวยงามละเอียดละออ (Elaboration) มีความรอบคอบ มีความคิดสวยงาม ด้านคุณภาพ มีความประณีต ในความคิดสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้อย่างมีคุณภาพในทุกๆด้าน

กระบวนการสร้างความคิดสร้างสรรค์

James Webb Young ได้เสนอแนวความคิด 5 ขั้นตอน

1. ขั้นรวบรวมวัตถุดิบ

1.1 วัตถุดิบเฉพาะ เป็นข้อมูลวัตถุดิบต่างที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเรื่องที่ต้องการประชาสัมพันธ์

1.2 วัตถุดิบทั่วไป เป็นข้อมูลวัตถุดิบทั่วๆไปทั้งในส่วนขององค์การ และสภาพแวดล้อม เพื่อนำมาประกอบการสร้าง ความคิดสร้างสรรค์ ให้สมบูรณ์

2. ขั้นบดย่อยวัตถุดิบ เป็นขั้นการนำข้อมูลวัตถุดิบต่างๆ ที่ได้เก็บรวบรวมมาได้ นำมาแจกแจง พิจารณาวิเคราะห์ หาความสัมพันธ์ ความเกี่ยวข้องกันของข้อมูล

3. ขั้นความคิดฟักตัว

4. ขั้นกำเนิดความคิด

5. ขั้นปรับแต่งและพัฒนา ก่อนไปใช้ปฏิบัติจะนำเสนอความคิดสู่การวิพากษ์วิจารณ์ เพื่อการปรับแต่ง และพัฒนาความคิด ให้เหมาะสมกับสภาพการณ์ที่เป็นจริง

ผลผลิตจากความคิดสร้างสรรค์

นิวแวล ชอล์ และ ซิมสัน ได้เสนอหลักเกณฑ์ต่อไปนี้

1. เป็นผลผลิตที่แปลกใหม่และมีค่าต่อผู้คิด สังคมและวัฒนธรรม

2. เป็นผลผลิตที่เป็นไปตามปรากฏการณ์นิยมในเชิงที่ว่ามีความคิดดัดแปลงหรือยกเลิก ความคิดที่เคยยอมรับกัน มาก่อน

3. เป็นผลผลิตซึ่งได้รับจากการกระตุ้นอย่างสูงและมั่นคงด้วยระยะยาว หรือความพยายามอย่างสูง

4. เป็นผลผลิตที่ได้จากการประมวลปัญหาซึ่งค่อนข้างจะคลุมเครือและไม่แจ่มชัด

ระดับความคิดสร้างสรรค์

1. ความคิดสร้างสรรค์ระดับต้น เป็นความคิดที่มีอิสระ แปลกใหม่ ยังไม่คำนึงถึงคุณภาพและการนำไปประยุกต์ใช้

2. ความคิดสร้างสรรค์ระดับกลาง คำนึงถึงผลผลิตทางคุณภาพนำไปประยุกต์ใช้งานได้

3. ความคิดสร้างสรรค์ระดับสูง สรุปสิ่งที่ค้นพบเป็นรูปธรรมนำไปใช้ในการสร้างหลักการ ทฤษฎีที่เป็นสากล ยอมรับโดยทั่วไป

กระบวนการดำเนินการการพิจารณาความคิด

1. ประเมินค่าของความคิด

2. การปรับแต่งความคิด

3. การนำความคิดไปปฏิบัติให้เกิดผล

เทคนิคในการแก้ปัญหาและพัฒนางานต่างๆ ในชีวิตประจำวัน ที่ช่วยให้ค้นพบแนวคิดใหม่ๆ นอกกรอบความซ้ำซากเดิมๆ ก่อนที่จะนำไปสู่การค้นพบทางออกของปัญหา ได้แก่

1. หาความคิดใหม่ที่หลากหลายด้วยการระดมสมอง (Brainstorming) เป็นเทคนิคการระดมความคิดแปลกๆใหม่ๆ เป็นการแก้ปัญหาในองค์กรที่ได้รับความนิยมมากที่สุด

2. ทำของเก่าให้เป็นของใหม่ โดยการพิจารณา 9 แนวทาง ได้แก่ เอาไปใช้อย่างอื่น ดัดแปลง ใช้อย่างอื่น ปรับเปลี่ยน เพิ่ม,ขยาย ลด,หด ทดแทน จัดใหม่ สลับ และผสม,รวม ได้หรือไม่ เป็นเทคนิคที่ช่วยในการสร้างสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ

3. ขยายขอบเขตปัญหาจากรูปธรรมสู่นามธรรมแล้วค่อยคิด คือไม่คิดในเรื่องที่กำลังคิดอยู่แต่ คิดในความเป็นนามธรรมของเรื่องนั้นที่มีอยู่ในสิ่งทั้งปวง เนื่องจากนามธรรมของปัญหาสามารถนำไปสู่การสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆ เทคนิคนี้ได้มีการนำไปใช้ร่วมกับการระดมสมอง แต่จะแตกต่างกับวิธีการระดมสมองคือ ไม่มีการชี้แจงปัญหาอย่างละเอียดก่อนล่วงหน้า แต่จะกล่าวถึงปัญหาในแนวกว้างๆ

4. ปรับสภาพแวดล้อมและเวลาให้เหมาะสมสำหรับการคิด การอยู่ในสภาพแวดล้อมแบบเดียวกันนานๆ อาจจำกัดความคิดสร้างสรรค์ และเวลาก็มีความสำคัญต่อการคิด ในบางเวลาจะคิดได้ดี และในบางเรื่องการจำกัดเวลาช่วยกระตุ้นความคิดได้ แต่บางเรื่องจำเป็นต้องให้เวลาในการคิด

5. กลับสิ่งที่จะคิด แล้วลองคิดในมุมกลับ เป็นเครื่องที่ช่วยให้มองมุมอีกมุมหนึ่งที่เราไม่เคยคิดที่จะมองมาก่อน และการคิดแบบกลับด้านจะทำให้ไม่ยึดติดกับรูปแบบการคิดเดิมๆ ที่เคยชิน เป็นการช่วยกระตุ้นให้เกิดความคิดใหม่ๆ ที่คิดว่าไม่น่าจะเป็นไปได้มาก่อน

6. จับคู่ตรงข้าม เพื่อหักมุมสู่สิ่งใหม่ เป็นวิธีการหาสิ่งที่อยู่ตรงข้าม ในลักษณะขัดแย้ง (conflict) เพื่อก่อให้เกิดการหักมุมความคาดหวังที่คนทั่วๆ ไปไม่คิดว่าจะเป็น กลายเป็นสิ่งสร้างสรรค์ใหม่ เช่น มิตร ศัตรู

7. คิดแหวกวงความน่าจะเป็น ย้อนกลับมาหาความเป็นไปได้ เป็นการเชื่อมโยงถึงความเป็นไปได้โดยแสวงหาแนวคิดใหม่ จากการคิดนอกกรอบของตรรกศาสตร์ที่มีตัวเลือกว่าถูก-ผิด ใช่-ไม่ใช่ แต่พยายามหาคำตอบที่แหวกกฎเกณฑ์ต่างๆ ให้มากที่สุด แล้วจากนั้นพยายาม ดัดแปลงความคิดนั้นให้ทำได้จริงในทางปฏิบัติ

8. หาสิ่งไม่เชื่อมโยง เป็นตัวเขี่ยความคิดสร้างสรรค์ เพื่อให้เกิดการค้นพบสิ่งใหม่ เพื่อตอบปัญหาที่คิดอยู่ให้เห็นทางออกของปัญหาที่สร้างสรรค์ และปฏิบัติได้จริง โดยตัวเขี่ยความคิด หาได้จากเปิดหนังสือ และเปิดพจนานุกรม

9. ใช้เทคนิคการสังเคราะห์ส่วนประกอบ เป็นการเขียนรายการของแนวคิดที่เกี่ยวกับลักษณะหรือแง่มุมของสิ่งที่ต้องการตอบออกมาเขียนไว้ในแกนหนึ่ง และเขียนรายการของแนวคิดที่เกี่ยวกับลักษณะหรือแง่มุมของสิ่งที่ต้องการตอบออกมาแล้วเขียนไว้อีกแกนหนึ่ง ผลที่ได้คือ ช่วงตัด (matrix) ระหว่างรายการของแนวคิดทั้งสอง

10. ใช้การเปรียบเทียบ เพื่อกระตุ้นมุมมองใหม่ๆ เทคนิคนี้ได้รับความนิยมในวงการอุตสาหกรรมและองค์กรที่ต้องการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ วิธีการรวมกันขององค์ประกอบที่แตกต่างและไม่เกี่ยวข้องกันในลักษณะของการเทียบเคียง หรืออุปมาอุปไมย เนื่องจากปัญหาที่ไม่คุ้นเคยจะถูกทำให้เข้าใจได้ง่ายขึ้นเมื่อเทียบเคียงกับสิ่งที่คนทั่วไปคุ้นเคย เพราะทำให้เห็นภาพชัดขึ้น ในทางตรงกันข้าม ปัญหาที่คุ้นเคยมากเกินไป จนกลายเป็นอุปสรรคทำให้เราไม่สามารถคิดอะไรใหม่ๆ ได้ การอุปมาหรือเทียบเคียงในลักษณะที่เราไม่คุ้นเคย จะช่วยกระตุ้นให้เราคิดในมุมที่แตกต่างได้ โดยเปรียบเทียบตนเองกับสิ่งอื่น เปรียบเทียบสิ่งหนึ่งกับอีกสิ่งหนึ่งโดยตรง

ดังนั้น คนที่สร้างสรรค์ ต้องเริ่มต้นด้วยการสร้างทัศนคติที่เอื้อต่อการสร้างความคิดสร้างสรรค์ เพื่อเป็นหลักการให้สามารถปรับใช้ในชีวิตประจำวันได้โดย 9 อย่า หรือสิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง และ 9 ต้อง หรือจำเป็นต้องพัฒนาให้เกิดขึ้น ดังนี้

1. อย่าคิดแง่ลบ ต้องคิดแง่บวก

2. อย่าชอบพวกมากลากไป ต้องลองหัวเดียวกระเทียมลีบดูบ้าง

3. อย่าปิดตัวเองในวงแคบ ต้องเปิดรับสถานการณ์ใหม่

4. อย่ารักสบายทำไปเรื่อยๆ ต้องลงแรง บากบั่น มุ่งความสำเร็จ

5. อย่ากลัว ต้องกล้าเสี่ยง

6. อย่าหมดกำลังใจเมื่อไม่พบคำตอบ ต้องอดทนต่อความคลุมเครือ

7. อย่าท้อใจกับความผิดพลาด ต้องเรียนรู้จากความล้มเหลว

8. อย่าละทิ้งความคิดใดๆ จนกว่าจะพิสูจน์ได้ว่าไร้ประโยชน์ ต้องชะลอการตัดสินใจ

9. อย่ากลัวการเผยแพร่ผลงาน ต้องกล้าเผยแพร่ผลงาน

“ ทัศนคติจะเป็นตัวบ่งบอกตั้งแต่ต้นว่าเราเป็นคนมีความคิดสร้างสรรค์มากน้อย หรือไม่สร้างสรรค์เลย ทัศนคติที่ไม่ถูกต้องจะเป็นอุปสรรคสำคัญให้เราไม่สามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ได้ แม้จะ รู้เทคนิควิธีคิดสร้างสรรค์มากมายเพียงใด ดังนั้นในก้าวแรกเราจำเป็นต้องปรับปรุงแก้ไขและเปลี่ยนแปลงทัศนคติที่มีอยู่ให้สมกับการเป็นนักคิดสร้างสรรค์เสียก่อน ”

“ การคิดสร้างสรรค์นำไปสู่การพัฒนาสติปัญญาของตนเอง พัฒนางาน และการพัฒนาสังคม ”

คิดใหม่ เพื่ออนาคต Rethinking the Future

หนังสือ “ คิดใหม่เพื่ออนาคต หรือ "Rethinking The Future" เป็นหนังสือที่ได้รวบรวมความคิดของ กูรู ( GURU – ปรมาจารย์ ) ทางด้านการบริหาร การจัดการ ของโลกมารวมไว้ซึ่งจะชี้ให้เห็นถึง การคิดใหม่ ( Rethink ) ที่มาจากกรอบกระบวนทัศน์ใหม่ ( New Paradigm ) จะต้องเกิดขึ้นเพื่อทดแทนแนวคิดจากกรอบกระบวนทัศน์เดิม

เนื้อหาโดยสรุป : บรรณาธิการของหนังสือเล่มนี้ได้แบ่งประเด็นหลักของโครงเรื่องในหนังสือจากบทความ / บทสัมภาษณ์ ของกูรูท่านต่างๆ (ตามหัวข้อเรื่องและรายชื่อที่แนบ ) เป็น 3 ประเด็นหลัก โดยใน ส่วนแรก จะกล่าวถึง "The Road Stops Here" ซึ่งประเด็นก็คือ ถนนสายเดิมที่เราเคยเดินมาจากอดีต มาจนถึงจุดนี้ในปัจจุบันถนนสายนั้นได้หายไปเสียแล้ว จากวันนี้สู่อนาคตเราไม่สามารถใช้ถนนสายเดิมนั้นได้อีกต่อไป

อนาคตจะแตกต่างจากอดีตและอนาคตจะไม่ใช่ความต่อเนื่องจากอดีต การคิดใหม่เพื่ออนาคต ( Rethinking The Future ) เป็นเรื่องของการทดแทนวิธีคิดเก่า คาดการณ์อนาคตด้วยวิธีคิดใหม่ที่มีพื้นฐานจากการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ต่อเนื่อง เป็นเรื่องของการยอมรับวิธีคิดที่หลุดจากกรอบเดิม เนื่องจากสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตนานนับทศวรรษ ไม่สามารถที่จะใช้เป็นพื้นฐานในการทำนายความเปลี่ยนแปลงแห่งอนาคตได้อีกต่อไป เพราะปัจจัยพื้นฐานหลายอย่างแตกต่างโดยสิ้นเชิงจากเหตุการณ์ในอดีต ฉะนั้น ตำรา / ทฤษฎี หรือวิธีต่างๆที่แต่ละธุรกิจ หรือประเทศต่างๆในโลก จะใช้ในการวางแผนอนาคตข้างหน้าจะไม่สามารถใช้วิธีการเดิมๆได้ การนำข้อมูลในอดีตวางแผนในอนาคตโดยการทำ Projection ออกไปอีก 5 – 10 ปี จะไม่มีประโยชน์อันใด เนื่องจากในแต่ละปีการเปลี่ยนแปลงต่างๆเป็นไปอย่างรวดเร็ว หรืออาจพลิกโฉมไปเลย ซึ่งสืบเนื่องมาจากความเป็น Globalization และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นหากเราใช้แต่สิ่งที่เป็นอดีตมาพยากรณ์เหตุการณ์ข้างหน้า โอกาสที่จะเกิดความผิดพลาดจะมีสูงมาก และอาจเป็นอันตรายร้ายแรงได้ ความคิดที่เป็นแบบเส้นตรงจะไร้ประโยชน์ในโลกที่ไม่เป็นเส้นตรง ดังนั้นไม่ว่าจะเป็นประเทศ หรือองค์กรใดๆก็ตามจะต้องรู้จักติดตามความเปลี่ยนแปลง อย่างใกล้ชิดและคาดคะเนไปโดยตลอด

บทความในหนังสือจะพูดถึงการปลดปล่อยอดีต จำเป็นต้องท้าทายและหลายกรณีต้องเลิกการเรียนรู้ตัวแบบเก่า กระบวนทัศน์เก่า ตลอดจนกฎเกณฑ์ กลยุทธ์ สมมติฐาน และความสำเร็จเก่าๆ โดยกูรูหลายท่านได้กล่าวว่า เราต้องเลิกการเรียนรู้วิธีที่จะจัดการ อนาคตโดยดูจากสิ่งที่เราทำมาแล้วในอดีต และหากว่าเราคิดว่าสิ่งที่ทำมาดีอยู่แล้ว เราอาจตายได้ เพราะความสำเร็จในอดีตไม่ได้บ่งนัยสำคัญสำหรับความสำเร็จในอนาคต ไม่มีสูตรสำเร็จในการจัดการกับอดีตเพื่อความสำเร็จในอนาคต ซึ่งจะได้เห็นจากการที่บริษัทใหญ่ๆที่ประสบความสำเร็จใน ฟอร์จูน 500 ในอดีตมากมาย ก็ได้ล่มสลายและหลุดออกจากทำเนียบของรายชื่อบริษัท ฟอร์จูน 500 อะไรคือสิ่งที่บริษัทที่ยังอยู่รอดทำเพื่อดิ้นรนให้ติดอยู่ในทำเนียบ ซึ่งก็พบว่าบริษัทเหล่านั้นมองไปข้างหน้าไม่ใช่มองย้อนกลับไปข้างหลัง และเปลี่ยนกฎเกณฑ์การแข่งขันอย่างต่อเนื่องมากกว่าจะปฏิบัติตามเกณฑ์ที่ยอมรับ พวกเขาหาแนวทางใหม่ในการทำธุรกิจ บุกเบิกแนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ สร้างความสามารถหลักใหม่ สร้างตลาดใหม่ กำหนดมาตรฐานใหม่และท้าทายสมมติฐานของตนเอง ควบคุมอนาคตตัวเอง เราจะไม่สามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้ หากไม่เต็มใจเปลี่ยนแปลง และเคลื่อนย้ายจากตำแหน่งที่อยู่ในปัจจุบัน โอกาสรอทุกคน ขึ้นอยู่กับว่าใครจะสามารถฉวยโอกาสเหล่านั้นได้

ส่วนที่ 2 ได้กล่าวถึง "New Time Requires New Organization" ก็คือ ยุคใหม่ต้องการองค์กรแบบใหม่ เพื่อให้สามารถสอดรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคตข้างหน้า เวลาใหม่ในวันพรุ่งนี้จะนำมาซึ่งวิถีทางใหม่ในการแข่งขันและบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ก็คือบริษัทที่ยึดกุมวิถีทางนั้นเป็นบริษัทแรก และเอาชนะขวากหนามขององค์กรเพื่อสร้างความแตกต่าง ในสภาพแวดล้อมของการเปลี่ยนแปลง เราไม่ต้องการโครงการสร้างองค์กรที่ตายตัวมากไป เราต้องการโครงการที่อนุญาตให้ปรับตัวได้ องค์กรจะต้องสามารถมี ปฏิกริยาตอบโต้กับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ธรรมชาติที่เปลี่ยนแปลงไปของการแข่งขันและความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า

องค์กรในศตวรรษที่ 21 ไม่สามารถถูกสร้างผ่านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ มันจะผ่านการเปลี่ยนแปลงแบบถอนราก กูรูหลายท่านในหนังสือเล่มนี้มีความเห็นว่า วิถีทางเดียวในการพลิกโครงสร้างองค์กรตายตัวแบบเก่าไปสู่โครงสร้างใหม่ที่อนุญาตให้มีการปรับตัวด้วยการละทิ้งตัวแบบองค์กรทั้งหมด ในศตวรรษที่ผ่านมารวมไปถึงสมมติฐานที่เคยยึดถือต่างๆนั่นคือ ทุกองค์กรต้องเตรียมละทิ้งทุกสิ่งที่เคยทำมาและพร้อมรับความเปลี่ยนแปลง

รูปแบบขององค์กรและการจัดการแบบใหม่จะเน้นความเรียบง่าย

( Simplicity ) กระจายอำนาจปรับเปลี่ยนคล่องตัว นั่นคือสาเหตุว่าทำไมบริษัทเล็ก จึงสามารถแข่งขันกับบริษัทใหญ่ในธุรกิจได้ ( Small is Beautiful ) บางองค์กรอาจ ถูกลดขนาดองค์กร ( Downsizing ) เพื่อให้เกิดความอิสระและคล่องตัวในการบริหาร และด้วยเทคโนโลยีที่มีในปัจจุบันและยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในอนาคต ช่วยให้เครือข่ายการติดต่อธุรกิจเชื่อมโยงกันได้ทั้งโลก ( Globalness ) ในเวลาจริง ( Real Time ) การจะกำหนดขอบข่ายและผู้ที่เกี่ยวข้องทางธุรกิจจะซับซ้อนขึ้น การใช้งานอย่างกว้างไกลของระบบอินเตอร์เน็ต ทำให้เราสามารถติดต่อและค้าขายกับลูกค้าที่อยู่ในทุกส่วนของโลก ตลาดของบริษัทไม่จำกัดเฉพาะลูกค้าในประเทศหรือพื้นที่เดิมๆ มุมมองเดิมที่ว่าขอบเขต ( Boundery )ของอุตสาหกรรมชัดเจน รู้ว่าใครคือ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง หรือลูกค้า ผู้ร่วมงาน ผู้เข้ามาใหม่ในอุตสาหกรรมนั้นถูกลบทิ้งไป เนื่องจากในตลาดที่มีวิวัฒนาการจะไม่มีทางรู้อย่างชัดเจนว่า ใครคือ ลูกค้า ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง และผู้ร่วมธุรกิจ ( เช่นฟิลิปส์และโซนี่เป็นคู่แข่งขัน แต่ก็เป็นคู่ร่วมธุรกิจด้วย โซนี่แข่งกับฟิลิปส์ แต่ก็ซัพพลายให้กับฟิลิปส์ ฟิลิปส์เองก็ซัพพลายให้กับโซนี่ เช่นเดียวกับ ไอบีเอ็ม และแอปเปิ้ลที่เป็นคู่แข่งแต่ก็เป็นผู้ร่วมธุรกิจด้วยเช่นกัน ) ดังนั้นขอบเขตของอุตสาหกรรมที่เคยคิดว่าชัดเจนบัดนี้คาบเกี่ยวกันแล้ว ด้วยมุมมองและสมมติฐานที่เปลี่ยนแปลงไป ผู้ชนะในศตวรรษที่ 21 คือผู้ที่สามารถเปลี่ยนรูปองค์กรให้สู้กับบางสิ่งบางอย่าง

พาหนะขององค์กรแบบใหม่จะคล้ายกับรถขับเคลื่อน 4 ล้อซึ่งเป็นรถที่เหมาะกับทุกสภาพ เนื่องจากถนนจากวันนี้ไปสู่อนาคตข้างหน้าเป็นถนนที่เราไม่รู้ว่าเป็นถนนอะไร ไม่ใช่เส้นทางที่ราบเรียบอีกต่อไป พาหนะที่ใช้จะต้องเต็มไปด้วยความคล่องตัว ปรับปรุง เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว

ส่วนที่ 3 เป็นเรื่อง "Where should we go next ?" เราจะก้าวไปที่ไหนต่อไป ถ้าหากว่าอนาคตเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน เต็มไปด้วยความไม่ต่อเนื่องจากอดีตที่ผ่านมา ความเปลี่ยนแปลงเป็นไปในเชิงอัตราเร่ง เราจะไปทางไหน ?

ในอดีตที่ผ่านมาความแน่นอนมีอยู่ เดินตามสิ่งที่เคยทำมา ยังไงก็ไม่ถึงกับประสบความหายนะ แต่อนาคตข้างหน้า เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงเร็วไม่ต่อเนื่อง แตกต่างจากอดีตโดยสิ้นเชิง หากองค์กรหรือประเทศใด ไม่มีคำว่า "วิสัยทัศน์" "ภารกิจที่แน่ชัด" และ "ยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน" ก็มีโอกาสที่จะประสบความหายนะสูงมาก

การแข่งขันไปสู่อนาคตด้วยพาหนะแบบใหม่นั้นไม่เพียงพอ เราต้อง จำเป็นมีมุมมองที่ชัดเจนว่าจะไปทางไหน เป็นวิสัยทัศน์ที่เราต้องการจะเห็นอะไรในวันพรุ่งนี้และทิศทางใดที่ต้องก้าวไปในวันนี้เพื่อไปสู่เป้าหมายอย่างประสบความสำเร็จ ไม่เช่นนั้นเราอาจพบว่า องค์กรก้าวไปสู่อนาคตแบบไร้จุดหมาย พลาดโอกาสและลื่นไถลสู่วิกฤต ขณะที่คนอื่นกำลังก้าวล้ำหน้าและรับผิดชอบต่อจุดหมายปลายทางของตนเอง

องค์กรจำนวนมากเกาะติดประสิทธิภาพทางการปฏิบัติเสมือนว่ามันเป็นปลายทางของตนเอง การขาดทิศทางเชิงกลยุทธ์ทำให้องค์ทั้งหลายในอีกไม่ช้า จะพบว่าตนเองอยู่ในวังวน รีเอ็นจิเนียริ่ง การลอกเลียนผู้นำ ( Benchmarking ) การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง TQM การแข่งขันจากพื้นฐานเวลา ทั้งหมดนี้ได้ผ่านการพิสูจน์ว่ามัน จำเป็นสำหรับการอยู่รอด แต่ทว่าการทำสิ่งที่เป็นอยู่ให้ดีกว่าเดิม ก็คือ การทำให้เราอยู่ในการแข่งขันต่อไป ไม่ใช่การแข่งขันให้ชนะ เพื่อชนะ เราต้องอยู่ล้ำหน้าการแข่งขัน ตัดสินใจว่าเราจะไปทางไหนและต้องแน่ใจว่าเราต้องไปถึงก่อน

ในศตวรรษที่ 21 ผู้ชนะ คือผู้ที่อยู่เหนือเส้นโค้งของการเปลี่ยนแปลงให้คำจำกัดความต่ออุตสาหกรรม สร้างตลาดใหม่ ประดิษฐใหม่ กฎเกณฑ์การแข่งขัน การท้าทายสถานภาพ จะต้องเป็นผู้สร้างโลก มิใช่ผู้ตอบสนองต่อโลก การตามผู้นำย่อมใช้พลังน้อยกว่าการหาเส้นทางไปสู่อนาคตของตนเอง แต่มันมิใช่อีกต่อไป ตลาดโลกของวันพรุ่งนี้จะไม่มีความปราณีต่อผู้ตามอีกต่อไป

องค์กรในศตวรรษที่ 21 จะพัฒนาความรู้สึกถึงการมองอนาคตอย่างไร และมันสร้างวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีความหมายอย่างไร เป้าหมายของตนเอง และนั่นจะเป็นสิ่งที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน บางสิ่งบางอย่างที่มันสามารถ ยืนหยัดในฝูงชนและโลกที่สับสน ความเป็นผู้นำไม่ใช่ความเป็นผู้นำแบบดั้งเดิม แต่คือความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21 เนื่องเพราะพาหนะขององค์กรใหม่ต้องถูกบังคับทิศทางโดยผู้นำใหม่ ผู้นำต้องมองไปข้างหน้า สแกนทัศนียภาพ เฝ้ามองการแข่งขัน วางแนวโน้มและโอกาสใหม่ หลีกเลี่ยงวิกฤตที่จะมาถึง เป็นผู้สำรวจและนักผจญภัย เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าจะทำให้เขาเชื่อมโยงกับตลาดในเวลาจริง ( Real Time ) และสื่อสารสองทิศทาง ( Interactive ) แต่มันก็ยังถูกนำโดยสัญชาตญานอยู่นั่นเอง ในบางครั้งพวกเขาก็ตัดสินใจโดยปราศจากข้อมูล

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในอนาคตจะเป็นอย่างที่ เรียกว่า "ผู้นำในผู้นำ" พวกเขาจะกระจายอำนาจและวางกลยุทธ์ที่เป็นประชาธิปไตยด้วยการเกี่ยวข้องกับ ส่วนผสมของคนที่แตกต่างจากทั้งภายในและภายนอกองค์กรในกระบวนการสร้างองค์กรสำหรับอนาคต จะรู้สึกสะดวกสบายกับแนวความคิดแบบไม่ต่อเนื่องและจะเข้าใจถึงวิธีการในการสร้างโอกาส รักการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนวัฒนธรรมการ เปลี่ยนแปลงในองค์กร

เหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ ความปรารถนา และแรงบันดาลใจและแรงบันดาลใจเหล่านี้ ซึ่งต้องมีร่วมกันระหว่างคนในองค์กร จะปลดปล่อยพลังงานมนุษย์อย่างมหาศาล มันจะส่งเชื้อเพลิงเพื่อผลักดันให้องค์กรไปยืนอยู่เบื้องหน้าคู่แข่ง และผลักดันไปสู่ชัยชนะของการแข่งขัน

หกขั้นตอนในการคิดใหม่เพื่ออนาคต

บทสรุป

ขั้นตอนทั้งหกในหนังสือเล่มนี้ได้ให้ระเบียบวาระกว้าง ๆ สำหรับการคิดใหม่ต่ออนาคต ซึ่งเป็นการเริ่มต้นสร้างสรรค์กรอบ สำหรับการตรวจสอบธุรกิจเศรษฐกิจและสังคมในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่ต่อเนื่อง ขั้นตอนเหล่านี้ช่วยให้มองโลก จากมุมมองที่สดและใหม่ ซึ่งเป็นการแทนที่ภูมิปัญญาแบบดั้งเดิมในอดีต และจะระบุการกระทำเฉพาะซึ่งเราต้องทำในปัจจุบัน เพื่อสร้างตำแหน่งแห่งชัยชนะในอนาคต

คิดใหม่ต่อหลักการ มองหลักการในวิถีทางที่แตกต่างซึ่งนำองค์กร สังคมและชีวิตส่วนตัวของเรา ทำให้เราตระหนักว่า พวกเรามีอำนาจใน การสร้างอนาคต แต่ก็เรียกร้องให้ถามพวกเราว่ากำลังสร้างสรรค์อะไรและทำไม ซึ่งโฟกัสไปที่การค้นหาความรู้สึกในโลกที่ไม่ แน่นอนและได้ให้คำแนะนำให้เราค้นหาเส้นทางใหม่ในความขัดแย้งที่มีอยู่

คิดใหม่ต่อการแข่งขัน พูดถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงพื้นฐานที่เกิดขึ้นใน ธรรมชาติของการแข่งขัน ให้วิถีทางใหม่ในการมอง ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันขณะที่เราเตรียมสำหรับเศรษฐกิจในศตวรรษที่ 21 และช่วยให้เราโฟกัสต่อการสร้างโอกาสสำหรับ วันพรุ่งนี้ ได้ระบุถึงขั้นตอนสำคัญซึ่งองค์กรและรัฐบาลต้องทำในปัจจุบันเพื่อมุ่งไปสู่การแข่งขันในอนาคต

คิดใหม่ต่อการควบคุม & ความซับซ้อน คำนึงถึงวิถีการวางโครงสร้างและจัดการองค์กรในศตวรรษที่ 21 รวมศูนย์ไปที่ความต้องการ ในการท้าทายสมมติฐานเก่า และ ตัวแบบองค์กรซึ่งใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไปแล้ว ในโลกหลังยุคอุตสาหกรรม และสร้างตัวแบบใหม่ ในการปฏิบัติการซึ่งมีพื้นฐานจากระบวนการ ที่มุ่งไปสู่ผลประกอบการสูงและมอบอำนาจให้ปัจเจกชน อธิบายถึงโครงสร้างองค์กร ที่ซึ่งแรงบันดาลใจและระบบคิด สามารถประคบประหงมได้ ซึ่งคนในองค์กรจะคิดเชิงบวกมากกว่า จะมีปฏิกิริยาต่อต้านและที่ซึ่งพวกเขา สามารถเรียนรู้วิธีเรียนรู้ร่วมกัน ในวิถีทางที่เปลี่ยนแปลง

คิดใหม่ต่อความเป็นผู้นำ ช่วยให้เราเห็นความเป็นผู้นำในวิถีทางที่ช่วย ปลดปล่อยพลังสมองขององค์กรและก่อให้เกิดทุนทางปัญญา ในส่วนนี้แนะนำวิธีกระจายอำนาจอย่างประสบผลสำเร็จในองค์กรแบบเครือข่ายและวิธีนำความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่ใช้ได้ผล ชี้ให้เห็นว่าทำไมแหล่งที่แท้จริงของอำนาจในองค์กรแห่งอนาคตจะเป็นความรู้สึกถึงเป้าหมายที่มีความหมายและทำไมผู้นำยุคใหม่ต้องให้สิ่งนี้

คิดใหม่ต่อตลาด ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงสำคัญในธรรมชาติของลูกค้าและความสัมพันธ์ทางการตลาดระหว่างลูกค้าและบริษัท มันแสดงให้เห็นก่อนถึงพลังของประชากรที่ครอบงำในศตวรรษที่ 21 รวมไปถึงทัศนคติและ ความต้องการแบบใหม่ ของลูกค้า ในตลาดชนิดใหม่ และยังมองถึงประเด็นของเทคโนโลยีที่มีอิทธิพลต่อการปฏิบัติวิธีการทำตลาดของผลิตภัณฑ์และบริการ

คิดใหม่ต่อโลก เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อนซึ่งเกิดขึ้นในธุรกิจและสังคมในระดับโลก การเคลื่อนย้ายธรรมชาติ ของการแข่งขันทางเศรษฐกิจทั่วโลก บทบาทที่เปลี่ยนแปลงรัฐบาลในโลกที่มีพื้นฐานจากเครือข่าย ศักยภาพของเอเชียที่จะ กลายเป็น ภูมิภาคที่ครอบงำโลกอีกครั้ง ผลกระทบจากเศรษฐกิจเครือข่าย ต่อธุรกิจทุกเซ็กเตอร์ และวิถีทางที่การค้นพบ ทางวิทยาศาสตร์ กำลังเปลี่ยนมุมมองต่อโลกในอรุโณทัยของ ศตวรรรษที่ 21

ทุกวันนี้ ทางเลือกที่เรียบง่ายที่กำลังเผชิญหน้าต่อทุก ๆ ปัจเจกบุคคลทุกบริษัท ทุก ๆ รัฐบาลและทุก ๆ สังคมในโลกใบนี้ ทางเลือกนั้นก็คือ คิดใหม่ เพื่ออนาคตหรือถูกบังคับให้คิดใหม่เพื่ออนาคต

พวกที่เลือกทางแรกจะมีโอกาสดีที่สุดในการอยู่รอดและรุ่งเรืองในปริมณฑลที่ยุ่งยาก พวกเขาจะกำหนดจุดไปที่โอกาส และวิกฤตการณ์ที่กำลังคืบคลานเข้ามาขณะที่ยังมีเวลาในการเตรียมการเพื่อรับมือกับทั้งโอกาสและวิกฤต ในอีกด้านหนึ่ง พวกที่รีรอเพราะคิดว่าอนาคตคือการต่อเนื่องจากอดีตจะพบว่าตนเองถูกครอบครองด้วยการเปลี่ยนแปลง พวกเขาต้องถูกบังคับให้คิดใหม่ถึงทิศทางที่ต้องไปและวิธีจะไปถึงที่นั่น เมื่อมันสายเกินไปที่จะหลีกเลี่ยงสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

คิดใหม่ทำใหม่ต่ออนาคต

Rethinking the Future

Forward by Alvin & Hendi Toffler, Edited by Rowan Gibson

1. Rethink

หมายถึง “การคิดใหม่หรือการพิจารณาใหม่ต่อแผนงาน ความคิดและระบบทั้งหลายเพื่อเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงแผนงาน ความคิดหรือระบบนั้น

Rethinking the Future คือ หนังสือที่รวบรวมคำสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ธุรกิจและการจัดการระดับโลกจำนวน 16 คน ที่อรรถธิบายเรื่องราวของโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีผลกระทบต่อธรรมชาติของการทำงานขององค์กรบริหารงาน ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ โดยบอกเล่าถึงวิธีคิดใหม่ที่หันเหไปจากรูปการจัดองค์กรตามแบบฉบับ การกระจายอำนาจแนวคิดและแนวปฏิบัติใหม่ ซึ่งบรรษัทและรัฐชาติขนาดใหญ่จำใจต้องหลีกทางให้แก่องค์กรที่เป็นเครือข่ายในระดับโลก

ผู้เรียบเรียงเสนอให้บรรดาผู้บริหารองค์กรทั้งหลายพิจารณาออกแบบองค์กรเสียใหม่ ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมแห่งการแข่งขันอันเข้มข้น ปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเพื่อยกระดับความสามารถในการจัดการ

นอกจากนี้ยังเสนอให้ตรวจสอบบทบาทของผู้นำ อิทธิพลอันทรงพลังของวัฒนธรรมองค์กร ค้นหาหลักการทั่วไป และคุณค่าใหม่ที่ทำให้ประสบความสำเร็จของผู้นำองค์กร รวมทั้งนำเสนอกลยุทธ์เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันในตลาดในศตวรรษหน้า ซึ่งต้องปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับปริมาณที่เพิ่มขึ้นของประชากรโครงสร้างใหม่ของโลก ตลอดจนเทคโนโลยีใหม่ทั้งหลาย

ที่สำคัญที่สุดคือ หนังสือเล่มนี้ได้ให้ความเข้าใจในภาพรวมแก่ผู้อ่านในการดิ้นรนค้นหาช่องทางธุรกิจสำหรับศตวรรษที่ 21 อย่างรอบด้าน

2. คิดใหม่ทำใหม่ต่ออนาคต 6 ประเด็น

2.1 คิดใหม่ทำใหม่ต่อเรื่องหลักการ (Rethinking Principles)

หลักการที่ชี้นำองค์กร สังคม และชีวิตของเรา เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันว่าคนเรามีอำนาจที่จะสร้างสรรค์อนาคตด้วยตนเอง จึงเกิดคำถามว่าเราได้สร้างสรรค์อะไร และทำไมถึงเลือกที่จะสรรค์สร้างสิ่งนั้น แนวคิดใหม่ต่อเรื่องหลักการได้เน้นถึงหนทางค้นหาและทำความเข้าใจโลกที่ไม่มีความแน่นอนมากขึ้นทุกวัน รวมทั้งได้เสนอทางออกบางอย่างเพื่อให้หลุดพ้นจากความขัดแย้งดังกล่าวนั้น

2.2 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการแข่งขัน (Rethinking Competition)

ให้คำอธิบายต่อการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในธรรมชาติของการแข่งขัน เสนอทัศนะใหม่เพื่อการเตรียมตัวให้พร้อมในการแข่งขัน ภายใต้สภาพทางเศรษฐกิจของโลกในศตวรรษที่ 21 ซึ่งจะช่วยให้ผู้อ่านสร้างโอกาสใหม่สำหรับอนาคต รวมทั้งข้อเสนอแนะต่อบรรษัทและรัฐบาลที่จะให้ปฏิบัติในวันนี้เพื่อการแข่งขันในวันพรุ่งนี้

2.3 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการบริหารองค์กร (Rethinking Control&Complexity)

เสนอเรื่องราวเกี่ยวกับการออกแบบและบริหารองค์กรในศตวรรษหน้า เรียกร้องให้เห็นความจำเป็นที่จะท้าทายข้อสรุปเก่า ๆ การจัดตั้งและบริหารองค์กรแบบเดิม ๆ ที่ไม่สอดคล้องกับสภาพการณ์ของโลกหลังยุคอุตสาหกรรม นอกจากนี้ยังเสนอแนะรูปแบบใหม่ของการจัดการที่มีรากฐานจากกระบวนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูง และให้อำนาจแก่บุคคล และเสนอ โครงสร้างขององค์กรที่สามารถเอื้ออำนวยให้เจตนารมณ์รวมหมู่และการคิดอย่างมีระบบงอกงามเติบโตขึ้น โดยให้ผู้คนในองค์กรการเป็นผู้ “ริเริ่ม” มากกว่าจะเป็นผู้ “ตอบสนอง” และให้ผู้คนได้อยู่ทำงานและร่วมกันเรียนรู้ในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง

2.4 คิดใหม่ทำใหม่ต่อความเป็นผู้นำ (Rethinking Leadership)

ชี้ให้เห็นวิถีการปลดปล่อยอำนาจความรู้ขององค์กร และเพิ่มพลังให้แก่ทุนทางปัญญา บทนี้ได้เสนอวิธีการกระจายอำนาจที่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เป็นเครือข่าย นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่บรรลุผลสำเร็จเพราะผู้นำยุคใหม่ต้องเรียนรู้กระบวนการใช้อำนาจในองค์กรแห่งอนาคตอย่างมีเป้าหมายและบังเกิดผล

2.5 คิดใหม่ทำใหม่ต่อการตลาด (Rethinking Markets)

แนวคิดใหม่ต่อการตลาดได้ตรวจสอบความเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติแห่งความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับบริษัท สำรวจกำลังของประชากรที่ครอบงำตลาดในระยะต้นของศตวรรษที่ 21 สำรวจท่าทีของคนกลุ่มนี้ สำรวจอุปสงค์ของผู้บริโภคในตลาดใหม่ สำรวจการปฏิวัติทางเทคโนโลยี ตลอดจนการใช้เทคโนโลยีในการตลาด สำหรับสินค้าและบริการในอนาคต

2.6 คิดใหม่ทำใหม่ต่อโลก (Rethinking the World)

แนวคิดใหม่ต่อโลกได้เสนอภาพของการเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่ในวงการธุรกิจและสังคม การแปรเปลี่ยนในการแข่งขันทางเศรษฐกิจของโลก บทบาทของรัฐบาลที่เปลี่ยนแปลงไปในโลกของเครือข่าย ผลกระทบของเศรษฐกิจแบบเครือข่ายต่อทุกภาคส่วนของธุรกิจ ตลอดทั้งการค้นพบใหม่ทางวิทยาศาสตร์ที่จะนำผู้คนไปสู่การเปลี่ยนแปลงทัศนะต่อสิ่งต่าง ๆ ในศตวรรษหน้า

3. คิดใหม่ทำใหม่ต่อเรื่องหลักการ

ชาร์ลส์ แฮนดี้ (Charles Handy) ศาสตราจารย์ด้านการจัดการและการพัฒนาการของ London Business School กล่าวว่า เราอยู่ในโลกของความสับสน หลายสิ่งหลายอย่างที่เป็นโครงสร้างในชีวิตของเรากำลังเลือนหายไป สถาบันที่เราขึ้นต่อ โดยเฉพาะองค์กรที่เราทำงาน กำลังหาความแน่นอนอะไรไม่ได้

เราต้องเรียนรู้ที่จะอยู่กับโลกที่ยุ่งเหยิงสับสนและไม่แน่นอน อย่าได้ไขว่คว้าหาความแน่นอน เพราะเป็นสิ่งที่ไม่มีวันหาได้

เราจะทำความเข้าใจในความไม่แน่นอนของอนาคต ขององค์กร ของสังคม และของชีวิตได้ก็ด้วยการเป็นฝ่ายกำหนดอนาคต ไม่ใช่นั่งรอตอบสนองต่ออนาคต

องค์กรต้องมีการรวมศูนย์อำนาจและกระจายอำนาจ ต้องเป็นองค์กรระดับโลกและระดับท้องถิ่น ต้องมีการดำเนินไปตามแผนที่กำหนด ขณะเดียวกันต้องปรับเปลี่ยนได้เสมอ คนงานต้องทำงานอย่างอิสระ พร้อมกันนั้นก็ต้องทำงานเป็นทีม คนเราต้องดำรงชีพและทำงานไปในสถานการณ์แห่งความขัดแย้งต่าง ๆ ตลอดเวลา เราไม่อาจเลือกอยู่กับอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่ตรงกันข้าม เราจะต้องประนีประนอมและทำงานอยู่คู่กับความขัดแย้งต่าง ๆ ให้ได้

องค์กรบริหารสมัยใหม่จะต้องประกอบไปด้วยกลุ่มแกนผู้บริหารที่มีความสามารถ ล้อมรอบด้วยกลุ่มองค์กรพันธมิตรของคนงาน ซัพพลายเออร์ ศาสตราจารย์อิสระ ตลอดจนบรรดาลูกค้า ซึ่งเป็นอิสระและมีความคล่องตัวสูง

วิถีชีวิตของผู้คนในศตวรรษที่ 21 นั้น เป็นชีวิตแบบหลากหลายกิจกรรม (Portfolio Lifes) เหมือนการลงทุนในตลาดหุ้น ส่วนหลักของชีวิตหรือกิจกรรมแกนกลางคือการทำงานเพื่อการดำรงชีพ ส่วนที่เหลือคือกิจกรรมอื่น ๆ ซึ่งอาจเป็นกิจกรรมเพื่อเป้าหมายสำคัญในชีวิต กิจกรรมเพื่อการศึกษา กิจกรรมเพื่อชุมชน กระทั่งสุดท้ายอาจเป็นกิจกรรมเพื่อความสนุกบันเทิง

คำจำกัดความของคำว่างานเปลี่ยนไปแล้ว งานคือการทำงานให้นายจ้าง แต่ในอนาคตงานคือการทำงานเพื่อตนเองและโดยตนเอง ในอนาคตอันใกล้นี้ครึ่งหนึ่งของแรงงานในประเทศที่พัฒนาแล้วจะทำงาน “นอก” องค์กร องค์กรแบบฉบับในปัจจุบันจ้างคนงานแบบเต็มเวลาเพียง 55 เปอร์เซ็นต์ของแรงงานเท่านั้น แรงงานส่วนที่เหลือเป็นการจ้างแบบไม่เต็มเวลา แบบชั่วคราวหรือแบบมีกำหนดเวลา อาชีพของคนเราในอนาคตจึงเป็นการทำงานแบบหลากหลายกิจกรรมให้แก่ ผู้ว่าจ้างหลาย ๆ คน (Portfolio Career)

ทุกวันนี้ไม่มีอะไรแน่นอน เราเคยรู้สึกว่ามีกฎเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์บางอย่างครอบคลุมการกำเนิด เติบโต และพัฒนาการขององค์กร ความสำเร็จของบริษัทเกิดจากความสามารถในการพยากรณ์อนาคต กระทั่งต้องสามารถจัดการกับอนาคตได้ พูดง่าย ๆ คือ เราจะออกแบบสร้างองค์กรของเราบนพื้นฐานของการวางแผน แล้วควบคุมองค์กรให้เป็นไปในทิศทางที่เราต้องการ

คำหรือวลีที่เราใช้กับการจัดการในปัจจุบันคือวางแผน ปฏิบัติ การควบคุม และมาตรการต่าง ๆ ในโลกที่ไม่เคยหยุดนิ่งและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลานั้น คำหรือวลีเก่าใช้ไม่ได้แล้ว สิ่งที่เราทำได้ในวันนี้คือ ปล่อยตัวไปท่ามกลางกระแสแห่งการเปลี่ยนแปลง และพยายามถือหางเสือไว้บ้างเท่านั้นเอง

อาดัมส์ สมิท กล่าวว่า การเติบโตทางเศรษฐกิจจะขจัดความยากจน ขณะเดียวกันการเติบโตอย่างไม่จำกัดจะนำระบบเศรษฐกิจไปสู่สิ่งที่ไร้ประโยชน์ เราทำงานกันหนักมาก แต่ผลของการทำงานหนักคือ เราสูญเสียความเป็นมนุษย์กันมากขึ้นทุกที ชีวิตคือการดำรงชีพ ส่วนหนึ่งของการดำรงชีพคือการทำงาน

ลัทธิคอมมิวนิสต์นั้นแสวงหาความเท่าเทียมและความรุ่งโรจน์ ผู้นิยมลัทธินี้เชื่อว่ามนุษย์ทุกคนเท่าเทียมกันและสามารถทำให้เท่าเทียมกันได้ เป็นลัทธิที่มีจุดมุ่งหมายเชิงอุดมคติ (คือเสรีภาพ) แต่ขาดกลไกที่นำไปสู่ความสำเร็จ ลัทธิทุนนิยมมีกลไกเช่นว่านี้ แต่ไม่มีจุดมุ่งหมายเชิงอุดมคติ

ในระบบเศรษฐกิจของวันพรุ่งนี้ ปัญญาคือทรัพย์สิน เราต้องหาทางให้คนส่วนใหญ่มีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์สิน และได้รับผลจากความมั่งคั่งของทรัพย์สินด้วยเช่นเดียวกับผู้ลงทุนทางการเงิน

ทุกคนควรมีปัญญา องค์กรหรือบริษัทต้องมีบทบาทในการฝึกอบรมและให้การศึกษา รัฐบาลต้องหาทางเพิ่มพูนปัญญาให้แก่ประชาชนอยู่ตลอดเวลา เพื่อลดทอนการแตกขั้วของสังคม เราต้องเข้าใจว่าการศึกษาเป็นเรื่องไม่รู้จบ เพราะการศึกษาและปัญญามีแต่จะเป็นประโยชน์ต่อ องค์กรและสังคมและจะเป็นทรัพย์สินสำหรับทุกคน

สิ่งที่สำคัญที่สุดและน่าพึงพอใจที่สุดในชีวิตคือ การมีเป้าหมายที่มากไปกว่าเพื่อตนเอง ถ้าเป้าหมายในชีวิตคือเพียงเพื่อตนเองเท่านั้น ชีวิตก็ไร้ค่า

4. หลักการเหนือสิ่งอื่นใด

ในบทความเรื่อง “หลักการเหนือสิ่งอื่นใด” (Putting Principle First) ดร.สตีเฟน คอเวย์ ที่ปรึกษาคนสำคัญของบริษัทในกลุ่ม Fortune 500 หลายแห่ง กล่าวว่า “ความหวังของผมคือ อยากเห็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในแบบแผนของการจัดการ นัยหนึ่งเปลี่ยนจากแบบแผนที่ยึดมั่นอยู่กับหลัก “มนุษยสัมพันธ์” กับ “ทรัพยากรมนุษย์” ไปสู่แบบแผนที่ยึดถือ “การเป็นผู้นำที่ถือหลักการเป็นศูนย์กลาง”

การเป็นผู้นำที่ถือหลักการเป็นศูนย์กลางมีองค์ประกอบสำคัญอยู่ 3 ประการคือ มนุษย-สัมพันธ์ ทรัพยากรมนุษย์ และความไว้วางใจอย่างเต็มที่ (High-trust)

แบบแผนที่ถือมั่นอยู่กับหลักมนุษยสัมพันธ์และทรัพยากรมนุษย์นั้นวางอยู่บนรากฐานของการดูแลคนทำงานและจัดการกับคนทำงานอย่างดียิ่งเป็น หลักการทั่วไปของการจัดการด้านมนุษยสัมพันธ์ เช่น ความเป็นธรรม ความยุติธรรม ความซื่อสัตย์ ความเคารพในตัวตนของเขา ตลาดจนความไว้เนื้อเชื่อใจ

ในเศรษฐกิจระดับโลกนั้น ถ้าไม่มีความสามารถในการแข่งขันก็จะไม่มีชีวิตหรือไม่มีวันเติบโต เราจะไปแข่งขันกับคนอื่นได้อย่างไร ถ้าเราไม่มีสินค้าที่มีคุณภาพและต้นทุนต่ำ การจะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวได้นั้นนอกจากต้องเชื่อมั่นในหลักการแห่งการมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี มีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพสูงแล้ว ยังต้องมีความเชื่อมั่นและไว้วางในอย่างเต็มที่ต่อคนทำงานของเรา

ต้องเชื่อมั่นว่าทรัพยากรมนุษย์คือสินทรัพย์ที่ล้ำค่าที่สุดขององค์กร ต้องค้นหาความหมายและจุดมุ่งหมายในสิ่งที่ร่วมกันทำ ผู้นำกับผู้ร่วมงานต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน มีความเห็นร่วมในคุณค่าของหลักการด้วยกัน ทุกคนในกระบวนการ (การผลิตหรือบริหาร) ทั้งต้นและปลาย ทั้งนำและถูกนำ ต้องเชื่อว่า “คุณภาพเริ่มต้นที่ตัวเรา” การตัดสินใจทุกครั้งของทุกคนต้องตั้งอยู่บนหลักการที่ถูกต้องร่วมกัน อำนาจตัดสินใจและคุณภาพจึงเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน แต่จะมีสิ่งนี้ได้ก็โดยการมีความเชื่อมั่นอย่างเต็มที่เท่านั้น (High-trust)

5. คิดใหม่ทำใหม่ต่อการแข่งขัน

ดร.ไมเคิล อี. พอร์ตเตอร์ ศาสตราจารย์สมทบของ Harvard Business School อรรถาธิบายความเห็นของเขาในบทความเรื่อง “สร้างสรรค์ความได้เปรียบให้แก่วันพรุ่งนี้” (Creating Tomorrow’s Advantages) ไว้ว่า “เมื่อเราย่างเท้าเข้าสู่วันเวลาของศตวรรษที่ 21 เราจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่แจ้งชัด หากบริษัทใดขาดเสียซึ่งวิสัยทัศน์แล้ว บริษัทนั้นจะมีอะไรที่แตกต่างและพิเศษที่จะนำเสนอต่อลูกค้าได้มากไปกว่าคู่แข่งขัน และบริษัทเหล่านั้นก็จะถูกการแข่งขันอันเข้มข้นกลืนกินไปทั้งเป็น”

ในรอบทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทต่าง ๆ ได้ปรับปรุงการบริหารไปหลายอย่าง เช่น การยกเครื่องการจัดการ (Reengineering) การลดขนาด (Down sizing) การลดจำนวนพนักงาน (Overhead Reduction) คำถามในวันนี้คือแล้วจะทำอะไรกันต่อไป สิ่งที่บริษัททั้งหลายควรจะทำในวันนี้คือค้นหาหนทางสร้างความได้เปรียบมากกว่าจะมามัวหมกมุ่นอยู่กับการกำจัดความเสียเปรียบ

พึงตระหนักไว้เสมอว่า ธุรกิจใดก็ตามย่อมต้องมีกลยุทธ์เฉพาะตัวของมันเอง ความผิดพลาดอันใหญ่หลวงที่สุดของหลายบริษัทคือ พยายามจะนำเอากลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจจหนึ่งไปใช้เป็นกลยุทธ์ทั่วไป การคิดเชิงกลยุทธ์เช่นนี้เป็นการตกลงไปในหลุมพลางที่เต็มไปด้วยอันตราย

หลุมพรางอันแรกที่หลายบริษัทมักจะพลัดตกลงไปคือ คิดว่าต้องมีส่วนแบ่งการตลาดที่มากที่สุด ความคิดนี้เป็นความคิดที่ผิด เพราะในโลกนี้มีหลายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มีส่วนแบ่งการตลาดที่ยากที่สุด แต่กลับทำกำไรได้มากที่สุด

อีกหลุมพรางหนึ่งก็คือ ต้องลดรอบอายุของผลิตภัณฑ์ ในบางตลาดผลิตภัณฑ์บางตัวต้องมีรอบอายุยาว ขณะที่ผลิตภัณฑ์บางตัวต้องมีรอบอายุสั้น หากทุกบริษัทต่างพากันคิดว่าอายุของผลิตภัณฑ์ทุกตัวต้องสั้น ต่างคนต่างพากันส่งเสริมผลิตภัณฑ์ตัวใหม่อยู่ตลอดเวลา ก็จะกลายเป็นการแข่งขันที่ไม่มีผู้ชนะ ยิ่งไปเร่งรอบอายุของผลิตภัณฑ์ ก็ยิ่งเป็นการเพิ่มต้นทุน หรือไม่ก็เป็นการลดรายได้ ทำให้กำไรเหือดหายไป

ดร.ไมเคิล อี.พอร์ตเตอร์ ระบุว่า กลยุทธ์ที่ดีนั้นประกอบด้วยหลักสำคัญ 3 ประการคือ หนึ่ง. ต้องให้ความสำคัญต่อการปฏิรูปอุตสาหกรรมที่บริษัทเกี่ยวข้องพร้อม ๆ กับการจัดวางสถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ของบริษัทในอุตสาหกรรมนั้น สอง. ต้องเลือก และสาม. ต้องแลก

ถ้าบริษัทจัดวางสถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ในอุตสาหรรมไปอยู่ในจุดที่ไม่เหมาะสมในเวลาที่อุตสาหกรรมนั้น ๆ กำลังซวนเซ ถึงกลยุทธ์จะดีแค่ไหนก็ยากที่จะเอาตัวรอด

ดังนั้น ต้องพยายามทำทุกหนทางให้สถานภาพของผลิตภัณฑ์ (Position) ของบริษัทมีลักษณะพิเศษ (Unique) พึงตะหนักไว้เสมอว่า บริษัทใดก็ตามไม่สามารถเป็นทุกอย่างสำหรับลูกค้าทุกคน ไม่มีใครสามารถนำเสนอคุณค่า (Value) ที่ดีที่สุดให้ทุกคนพอใจสูงสุดได้ การที่ต้องเลือกจึงเป็นหลักสำคัญข้อหนึ่งของการกำหนดกลยุทธ์

การทำให้บริษัทหรือผลิตภัณฑ์แตกต่างไปจากของคนอื่น ๆ เป็นเรืองที่ดีแต่ก็ยังดีไม่พอที่จะรักษาความเป็นผู้นำของเราไว้ได้บริษัทของเราต้องเลือกเน้นผลิตภัณฑ์บางตัว แลกกับการไม่ทำผลิตภัณฑ์บางตัวที่คู่แข่งของเรากำลังทำอยู่ การแลกคือหนทางหลีกเลี่ยงสงครามทำลายล้างที่ไม่มีใครเป็นผู้ชนะ

บริษัทส่วนใหญ่ไม่อยากจะเผชิญกับปัญหา “การที่ต้องเลือก” การที่ต้องลดความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ลง การที่ต้องลดจำนวนกลุ่มลูกค้าให้แคบลง ในทางจิตวิทยาแล้วผู้บริหารจำนวนมากคิดว่าเป็นความเสี่ยง ความไม่ต้องการที่จะเลือกจึงเป็นอุปสรรคที่ใหญ่หลวงที่สุดต่อการกำหนดกลยุทธ์

ต่อปัญหาการปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้นมีหลักอยู่ว่า ความสืบเนื่องของกลยุทธ์กับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้นเป็นสองเรื่องที่สอดคล้องต้องกันได้ เราต้องรักษาความต่อเนื่องของกลยุทธ์ เราต้องยึดมั่นในกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้ แต่ต้องปรับปรุงตนเองให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น สิ่งที่เราจะปรับปรุงคือ ยกระดับความสามารถในการจัดการปรับเปลี่ยนคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และปรับปรุงคุณลักษณะของการบริการ

แล้วเมื่อใดจึงควรเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ คำตอบก็คือ เมื่อความจำเป็นหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป หรือเมื่อผลิตภัณฑ์ตัวนั้นหมดสิ้นลักษณะพิเศษของมันไปแล้ว

6. ซีเค พราฮาลาด (CK Prahalad)

ศาสตราจารย์ในวิชาบริหารธุรกิจจว่าด้วยกลยุทธ์ของบรรษัทและธุรกิจระหว่างประเทศที่มหาวิทยาลัยมิชิแกนกล่าวไว้ในเรื่อง “กลยุทธ์เพื่อการเติบโต” ว่า บรรษัทขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกา เยอรมัน และญี่ปุ่นหลายบริษัทที่มีอายุกว่าหนึ่งร้อยปีแล้ว การกำเนิด พัฒนาและดำรงคงอยู่ยาวนานของสถาบันเหล่านี้ คือผลลัพธ์ของความสามารถในการเปลี่ยนแปลง

การแข่งขันเพื่ออนาคตนั้น สิ่งที่จำเป็นคือต้องรักษาความต่อเนื่องขององค์กรไว้ ด้วยการสร้างแหล่งที่มาใหม่ ๆ ของกำไรไว้ตลอดเวลา

การจะเอาชนะในการแข่งขันเพื่ออนาคตได้นั้น ไม่ใช่ด้วยการเป็นผู้มีสายตายาวไกลแต่เพียงอย่างเดียว ทว่ายังต้องมีความมุ่งมั่นอันแรงกล้าที่สร้างสรรค์กำไรจากธุรกิจในปัจจุบันไว้ให้ได้

การปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่องคือความปรารถนาของผู้บริหารทุกคน ถ้าคนงานของบริษัทใดไม่เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เขาจะสูญเสียงานไปให้บริษัทคู่แข่งของเขา แต่เมื่อคนทำงานเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานมาก ๆ ขึ้น เขาก็สูญเสียงานให้กับประสิทธิภาพการผลิตเหล่านั้น การคอยดูแลและจัดการให้แรงงานส่วนเกินที่เกิดจากการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต เข้าสู่งานใหม่ในธุรกิจใหม่ จึงเป็นหน้าที่สำคัญของฝ่ายจัดการ

การปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่องนำมาซึ่งการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ความพยามยามที่จะปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่องจะชะงักงันทันทีถ้าไม่มีการเติบโตที่สอดคล้องต้องกัน

พราฮาลาดมีสิ่งที่เขาเรียกว่า “กลยุทธ์เชิงสถาปัตยกรรม” เขาอธิบายว่า การจินตนาการถึงอนาคตอย่างเดียวนั้นไม่พอ สิ่งสำคัญคือต้องแปรความฝันให้กลายเป็นจริง หน้าที่ของสถาปนิกไม่ได้หยุดอยู่แต่การนึกฝัน เขาต้องแปรจินตนาการให้เป็นพิมพ์เขียวนำความคิดในพิมพ์เขียวมาสร้างขึ้นให้เป็นจริงให้ได้

กลยุทธ์เชิงสถาปัตยกรรมคือรอยต่อระหว่างปัจจุบันกับอนาคตจะบอกผู้บริหารว่าสิ่งที่ต้องทำในวันนี้มีอะไรบ้าง ลูกค้ากลุ่มใหม่ซึ่งต้องทำความเข้าใจอยู่ที่ไหนบ้าง ช่องทางจำหน่ายสินค้าช่องใดซึ่งกำลังรอคอยการค้นคว้าวิจัยเพื่อแผ้วทางหนทางแห่งชัยชนะในโอกาสของอนาคต

การแข่งขันเพื่ออนาคตเป็นการแข่งขันเพื่อแย่งยึดส่วนแบ่งของโอกาส ไม่ใช่เพื่อแย่งยึดส่วนแบ่งทางการตลาด

7. แกรี่ ฮาเมล (Gary Hamel)

เป็นศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์และการจัดการบรรษัทระหว่างประเทศที่Lodon Business School เขาระบุว่า ระหว่างการเพิ่มพูนขีดความสามารถขององค์กรกับการสร้างตลาดใหม่ให้กับธุรกิจนั้นเป็นสองเรื่องที่ความแตกต่างกันอย่างมาก หรืออีกนัยหนึ่งคือ การไล่ให้ทันคนอื่นเป็นเรื่องจำเป็นในการรักษาสถานภาพการแข่งขันของเราไว้ แต่ผู้ชนะคือผู้คิดค้นเกมใหม่ขึ้นมาเท่านั้น เราต้องค้นให้พบถึงการเปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐานของการแข่งขัน และเราต้องมองให้เห็นอย่างลึกซึ้งถึงธรรมชาติที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า

ไมเคิล พอร์ตเตอร์ เห็นว่า การแข่งขันคือการแย่งยึดตลาดส่วนที่เหลือและส่วนที่ยังไม่มีใครยึดครอง แกรี่ ฮาเมล บอกว่าเขาไม่โต้แย้งความเห็นดังกล่าวเลย เขาเพียงแต่มีทัศนะเพิ่มเติมว่าปัจจุบันนี้มักจะไม่ค่อยมีเส้นแบ่งที่แจ้งชัดในอุตสาหรรมหนึ่ง ๆ แล้ว ดังนั้นการแข่งขันจึงไม่ควรอยู่ในกรอบแบบเดิมต่อไปอีก การแข่งขันจึงควรจะหมายถึงการค้นหาโอกาสใหม่นอกกรอบที่ล้อมรอบตัวเราไปด้วย

เช่นเจนเนอรัล มอเตอร์ นอกจากจะเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของสหรัฐแล้ว ยังเป็น ผู้ขายบริการเครดิตการ์ดรายใหญ่ในเวลาเดียวกัน หรือธนาคารบางแห่งของอังกฤษ นอกจากให้บริการด้านธนาคารแล้ว ยังขายประกันภัยด้วย

จุดมุ่งหมายของการทำความเข้าใจอนาคต ไม่ใช่เพียงเพื่อจะบอกว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต แต่เพื่อจะกำหนดอนาคตขึ้นมามองออกไปจากกรอบที่เรายืนอยู่ ทอดสายตาอันยาวไกลไปให้พ้นจากอุตสาหกรรมที่กำลังสร้างกำไรอยู่ เพื่อหาช่องทางสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และกำไรให้แก่องค์กรขึ้นมาให้ได้

เพื่อป้องกันไม่ให้องค์การหรือบริษัทพลาดโอกาสจากการแข่งขันเพื่ออนาคต แกรี่ ฮาเมล บอกว่า ต้องสร้างเงื่อนไขขึ้นมา 3 ประการคือ หนึ่ง. กระตุ้นความกระตือรือร้นให้แก่ทุกองคาพยพขององค์กร สอง. ให้บรรดาผู้นำในองค์การเหล่านั้นมีแนวคิดใหม่ในเรื่องกลยุทธ์ และสาม. ค้นหาผู้บริหารที่นิยมการเปลี่ยนแปลงโดยธรรมชาติในองค์กรนั้นให้พบ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายแห่งชัยชนะของการแข่งขันเพื่ออนาคต จะต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงลำดับชั้นในการบริหารจัดการเสียใหม่ บริษัทในปัจจุบันมักจะจัดลำดับชั้นการบริหารด้วยประสบการณ์ ไม่ใช่ลำดับชั้นของผู้มีจินตนาการ ประสบการณ์และจินตนาการเป็นสองเรื่องที่แตกต่างกันมากถ้าต้องการสร้างกลยุทธ์ที่มีความหมายต่อบริษัท สำหรับที่จะให้บรรลุเป้าหมายแห่งชัยชนะเพื่อการแข่งขันในอนาคตแล้ว บริษัททั้งหลายจะต้องจัดลำดับชั้นการบริหารด้วยผู้คนที่มีจินตนาการ

8. ดร.ไมเคิล แฮมเมอร์ (Micheal Hammer)

คือนักคิดผู้จุดชนวน Reengineering เขาระบุว่า องค์กรแบบฉบับที่ใช้รูปแบบการจัดการต่อเนื่องกันมากว่า 200 ปีนั้น คือการใช้การจัดการแบบที่เรียกว่า “การออกคำสั่ง” และ “การควบคุม” คำสั่งออกจากกลุ่มนักคิดกลุ่มเล็กที่นั่งอยู่บนยอดขององค์กร ผู้จัดการระดับกลางรับคำสั่งไปถ่ายทอดต่อคนทำงานในระดับปฏิบัติ คำสั่งลงจากข้างบนสู่ข้างล่างตามแบบฉบับของการจัดการองค์กรดังกล่าวไม่ว่าในศตวรรษที่ 21 หรือกระทั่งในตอนปลายของศตวรรษที่ 20 ก็ตามเป็นรูปแบบที่ล้าสมัย

เรากำลังอยู่ในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นอกจากที่เห็นกันดาษดื่นคือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากคือการเปลี่ยนแปลงของลูกค้า ลูกค้าเคยซื้อสินค้าหรือซื้อบริการตามที่เราจัดหาให้ แต่ในปัจจุบันลูกค้ากลับต้องการสินค้าหรือบริการที่พวกเขาอยากได้ ลูกค้าอยากให้เราทำตามที่พวกเขาต้องการมากกว่าจะทำตามที่เรากำหนด

ที่ผ่านมาเราจะเลือกเลื่อนคนทำงานที่ดีของเราให้ไต่บันไดขึ้นไปตามลำดับชั้น เมื่อพนักงานขององค์กรทำงานได้ดี พวกเขาจะได้รับการเลือกให้เลื่อนขึ้นไปเป็นหัวหน้างาน หัวหน้างานที่ดีจะขึ้นไปสู่ซุปเปอร์ไวเซอร์ ซุปเปอร์ไวเซอร์ที่ดีจะกลายเป็นหัวหน้าของซุปเปอร์ไวเซอร์ เลื่อนชั้นขึ้นไปเรื่อย ๆ ตามลำดับ

องค์กรที่เหมาะสมกับการจัดการในตอนปลายศตวรรษที่ 20 และตอนต้นของศตวรรษที่ 21 คือองค์กรที่จัดวางระบบงานแบบทีมอเมริกันฟุตบอล แต่ละคนในทีมให้ความสนใจอย่างเข้มงวดต่อจุดมุ่งหมายและความรับผิดชอบของตน ทำงานที่ตนได้รับมอบหมายอย่างแข็งขัน ไปพร้อม ๆ กับการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ อย่างเอาการเอางาน

โค้ชคือผู้ชี้นำการดำเนินงานทั้งหมดของทีม ด้วยการสนับสนุนของโค้ชทีมรุกและโค้ชทีมรับ นักอเมริกันฟุตบอลทุกคนในทีมจะมีโค้ชส่วนตัวคอยให้คำแนะนำ เพื่อส่งเสริมความถนัดและพัฒนาความชำนาญของแต่ละคนให้เต็มศักยภาพ พร้อมที่จะแสดงบทบาทที่ดีสุด มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในชัยชนะร่วมกันของทีม

พึงตระหนักไว้เสมอว่า ความสำเร็จของวันวานไม่ใช่ทางผ่านสู่ความสำเร็จของอนาคต ตรงกันข้าม ในโลกของความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้น ความสำเร็จของวันวานคือสูตรแห่งความล้มเหลวของวันพรุ่งนี้

9. ดร.อีไล โกลด์ราทท์ (Dr.Eli Goldratt)

คือเจ้าของทฤษฎีที่ปฏิวัติการจัดการคนสำคัญ นั่นคือ ทฤษฎีข้อจำกัด (Theroy of Constraints - TOC) เขาระบุว่า ในความพยายามที่จะปรับปรุงการจัดการของบริษัทในปัจจุบันนี้ ผู้บริหารส่วนใหญ่อยู่ในโลกของต้นทุน (cost world) ซึ่งแสวงหากลยุทธ์และกลวิธีหลายรูปแบบเพื่อ “ลดต้นทุน” แต่จุดมุ่งหมายของบริษัทไม่ได้อยู่ที่การประหยัดเงิน หากอยู่ที่การทำเงิน ความสำเร็จของบริษัทจึงไม่ได้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการ “ลดต้นทุน” แต่เพียงอย่างเดียว ที่สำคัญเหนือ สิ่งอื่นใดคือ ความสำเร็จอยู่ที่ผลผลิตหรือถ้ากล่าวให้ถึงที่สุดชัยชนะขององค์กรอยู่ที่การเพิ่มยอดขายเพื่อเพิ่มระดับรายได้ของบริษัทนั่นเอง

ทฤษฎีข้อจำกัด (Theory of Constrsints) ระบุว่า ในทุกระบบย่อมมีข้อจำกัดอยู่อย่างน้อยหนึ่งอย่าง จึงควรรวมศูนย์ความพยายามค้นหา “ข้อจำกัด” ขององค์กร ของบริษัทให้พบ ปัญหาดังกล่าวต้องเป็น “ปัญหาแกนกลาง” (core problem) ถ้าแก้ไขข้อจำกัดได้ ก็สามารถเพิ่มผลผลิตและสามารถเพิ่มกำไรได้

การตลาดคือการทำให้ตลาดต้องการสินค้าของเรา ในการตั้งราคาสินค้าเพื่อนำเสนอต่อตลาดนั้น ผู้บริหารมักจะใช้วิธีนำต้นทุนการผลิตมาบวกกับกำไรเพื่อตั้งเป็นราคาขาย นี่คือการตลาดในแนวความคิดของผู้ผลิต คุณค่าของสินค้าไม่ได้เกิดจากความพยายาทที่ผู้ผลิตใส่เข้าไปในตัวสินค้า ตรงกันข้ามคุณค่าของสินค้าเกิดจากประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับจากตัวสินค้า

ตัวอย่างที่เห็นกันอยู่ในทุกวันนี้คือ บรรดาผู้ผลิตไมโครชิพที่ขายสินค้าเหล่านี้ให้แก่ไอบีเอ็มหรือฮิวเล็ตต์แพคคาร์ด ใช้วิธีตั้งราคาสินค้าตามคุณค่าที่ผู้ซื้อจะได้ประโยชน์จากสินค้าของตนด้วยการแบ่งใบสั่งซื้อเป็น 2 ประเภท นั่นคือ ใบสั่งซื้อปกติกับใบสั่งซื้อแบบด่วนมาก ในใบสั่งซื้อแบบด่วนมากนั้นผู้สั่งซื้อจะได้รับสินค้าเร็วกว่าใบสั่งซื้อปกติ 5 เท่า โดยผู้ซื้อยินดีจะรับซื้อสินค้าตามใบสั่งซื้อด่วนมากแพงกว่าใบสั่งซื้อปกติถึง 3 เท่า

10. ดร.ปีเตอร์ เซนจ์ (Dr.Peter Senge)

เป็นกรรมการของ Center for Organization Learning แห่ง Sloan School of Management – MIT เขาเห็นว่ามีพลังอยู่ 3 ประการที่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงในศตวรรษที่ 21 ได้แก่ หนึ่ง. เทคโนโลยี สอง. ความเป็นโลกาภิวัตน์ของธุรกิจ และสาม. ผลรวมของการเติบโตของการผลิต ผลกระทบที่การผลิตกดดันต่อระบบธรรมชาติ ตลอดจนความซับซ้อนขององค์กรและการอาศัยกันในแบบขึ้นต่อกันของสถาบันต่าง ๆ ในโลกและสังคม

เพื่อที่จะเข้าใจองค์กร สถาบันสังคมและโลกที่ซับซ้อน ปีเตอร์ เซนจ์ เสนอให้จัดองค์กรแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งหมายถึงองค์กรที่มีความยืดหยุ่นตอบสนองและปรับตัวได้ ที่สำคัญมากคือเป็นองค์กรที่มีศักยภาพในการพัฒนาและเพิ่มพูนขีดความสามารถ ซึ่งไม่มีอยู่ในองค์กรแบบปัจจุบัน

วีซ่าอินเตอร์เนชั่นแนลคือบรรษัทระดับโลกที่จัดองค์กรได้ทันสมัย เป็นรูปแบบการจัดองค์กรของศตวรรษที่ 21 ปัจจุบันวีซ่าระดมทุนได้ถึง 400 พันล้านดอลลาร์ และเติบโตขึ้นทุกปี ๆ ละ 20 เปอร์เซ็นต์

ดี ฮอก (Dee Hock) ผู้ก่อตั้งวีซ่าอินเตอร์เนชั่นแนลเมื่อ 30 ปีที่แล้วเชื่อมั่นว่า องค์กรของเขาสามารถสร้างระเบียบในการบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างขึ้นมาจากความยุ่งเหยิงและไร้ระเบียบ (Chaoder = Chaos + Order) ขณะที่เราต้องการความมีระเบียบจากความซับซ้อนขององค์กรแบบปัจจุบันมากเท่าใดสิ่งที่เราได้คือความไร้ระเบียบที่มากขึ้นยิ่งขึ้นทุกวัน

11. คิดใหม่ทำใหม่ต่อความเป็นผู้นำ

ดร.วอเรน เบนนิส (Dr.Warren Bennis) ศาสตราจารย์เกียรติยศของคณะบริหารธุรกิจ ของ USC กล่าวว่า สิ่งที่ผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 ต้องเรียนรู้ คือองค์กรของตนเองที่สามารถกระตุ้นบรรดาผู้คนที่เฉลียวฉลาด และเต็มไปด้วยความเชื่อมั่นในตนเอง ให้สามารถร่วมทำงานกันได้ และจัดการนำเอาความคิดสร้างสรรค์ของคนกลุ่มนี้ออกมา เรื่องสำคัญที่ท้าทายผู้นำแห่งอนาคตคือ จะสามารถปลดปล่อยพลังสมองขององค์กรของเขาออกมาได้อย่างไร

สิ่งสำคัญของผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 คือ คุณสมบัติดังต่อไปนี้

o มีสำนึกในเป้าหมาย มีวิสัยทัศน์ที่มีความหมาย

o ต้องเป็นนักสื่อสารที่สามารถนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนต่อผู้อื่น

o เป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ

o เป็นบุคคลที่กล้าได้กล้าเสีย และพร้อมจะเรียนรู้จากประสบการณ์

o มีสำนึกและเชื่อมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง โดยไม่ต้องรอให้ถูกคุกคามจากความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง

o มีความสามารถในการสร้างสรรค์องค์กรของตน ให้มีช่องทางที่จะสามารถมองพ้นไปจากกรอบขององค์กรของตน

o มีความกล้าที่จะสร้างสรรค์องค์การที่กะทัดรัด เป็นอิสระและจัดการได้ง่าย

องค์กรที่มีประสิทธิภาพของศตวรรษที่ 21 คือองค์กรในรูปแบบของเครือข่ายหรือองค์กรในรูปแบบของสหพันธ์เครือข่ายผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 จึงควรต้องเป็น “ผู้นำของบรรดาผู้นำ”

12. จอห์น พี. คอทเตอร์ (John P. Kotter)

ศาตราจารย์แห่ง Harvard Business School กล่าวว่า ผลกระทบของโลกาภิวัตน์สร้างทั้งหายนะและโอกาสแก่โลก ที่เป็นความหายนะคือสิ่งแวดล้อมและการแข่งขันที่รุนแรง ที่เป็นโอกาสคือตลาดของสินค้าเปิดกว้างขึ้น การแข่งขันเป็นไปอย่างเข้มแข็ง ปัญหาสิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเรียกร้องให้ผู้นำทั้งหลายต้องเริ่มกำหนดแนวคิดใหม่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร คือแบบแผนการปฏิบัติร่วมกันของผู้คนที่อยู่ร่วมกันมานาน วัฒนธรรมองค์กรจึงมักจะเป็นตัวถ่วงและเหนี่ยวรั้งการเปลี่ยนแปลง

จอห์น พี. คอทเตอร์ เสนอให้กำหนดแนวคิดใหม่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร เขาเห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับการแข่งขันของศตวรรษที่ 21 มีลักษณะสำคัญ 2 ประการคือ

คณะผู้บริหารพึงให้คุณค่าแก่ผู้ร่วมงานในองค์กรอย่างลึกซึ้งจริงใจ ผู้ที่เกี่ยวข้องเหล่านั้นได้แก่ ลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงานรวมทั้งผู้ถือหุ้น

องค์กรพึงให้ความสำคัญ ให้คุณค่าต่อการริเริ่มสร้างสรรค์และการนำแก่ทุก ๆ คนในทุกระดับขององค์กร

นอกจากคุณลักษณะสำคัญ 2 ประการของวัฒนธรรมองค์กรที่เกื้อกูลและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวแล้ว วัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ควรมีลักษณะอย่างอื่นด้วย เช่น ความยืดหยุ่นพลิกแพลงบนพื้นฐานของความต่อเนื่อง การทำงานเป็นทีมในทุกระดับชั้นขององค์กร ความเรียบง่ายของการจัดองค์กร รวมทั้งการลดระดับชั้นของการจัดการให้สั้นที่สุดเท่าที่จำเป็น เป็นต้น

13. คิดใหม่ทำใหม่ต่อตลาด

อัลไรส์ และ แจ๊ค เทราท์ (Al Ries & Jack Trout) นักกลยุทธ์ทางการตลาดที่รู้จักกันกว้างขวางที่สุดในโลกระบุว่า ในเศรษฐกิจแห่งยุคโลกาภิวัตน์ตลาดคือตลาดของโลก ตลาดยิ่งเติบโตมากขึ้นเท่าใดสินค้าที่จะนำเสนอต่อตลาดจะต้องเป็นสินค้าพิเศษที่จำเพาะเจาะจงมากขึ้นเท่านั้น (Specialist)

เนื้อหาสาระของกลยุทธ์ทางการตลาดที่ดีและเหมาะสมกับยุคโลกาภิวัตน์มี 2 ประการคือ หนึ่ง. รวมศูนย์ (Focus) สอง. ต้องพยากรณ์อนาคตให้ถูกต้อง

การรวมศูนย์ (Focus) ในกลยุทธ์การตลาดคือ การจัดวางสถานภาพของสินค้า (Positioning) เข้าสู่ภาคส่วนการตลาดของโลกที่จำเพาะเจาะจงมากขึ้น (Specific Segment)

หากเลือกที่จะผลิตหรือจำหน่ายสินค้าที่มีประโยชน์ใช้สอยหรือมีคุณค่าใกล้เคียงกัน แต่ Position และ Segment ต่างกันอาจใช้กลยุทธ์ของโตโยต้ากับฮอนด้าได้ คือการตั้งบริษัทหรือตั้งชื่อบริษัทขึ้นมาใหม่ เช่น โตโยต้าผลิตและจำหน่ายโตโยต้า แล้วให้เลกซัส (Lexus) ผลิตและจำหน่ายเลกซัส (ซึ่งคือผลิตภัณฑ์หนึ่งของโตโยต้านั่นเอง) ฮอนด้าผลิตและจำหน่ายฮอนด้า และอาคูร่า (Acuras) ผลิตและจำหน่ายอาคูร่า (ของฮอนด้า)

การพยากรณ์อนาคตให้ถูกต้องเป็นเรื่องสำคัญมากอีกประการหนึ่งของกลยุทธ์การตลาดในอนาคต เมื่อผู้บริหารบริษัทผลิตเบียร์แห่งหนึ่ง คิดว่ามีโอกาสค่อนข้างดีที่จะสร้าง Worldwide Beer Brand ขึ้นมาชนิดหนึ่ง ด้วยกลยุทธ์ที่ดีปัจจุบันนี้ Heineken จึงเป็นเบียร์ชนิดเดียวที่เป็น Worldwide Brand

ถึงเวลาแล้วที่ผู้บริหารระดับสูง ไม่ว่าจะเป็น CEO หรือ President ต้องลงมาเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ทางการตลาดด้วยตนเอง การตลาดสำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้มือรอง ๆ หรือผู้บริหารระดับกลางจัดการกันเองแต่เพียงลำพัง

14. ดร.ฟิลิป คอทเลอร์ (Dr.Phillip Kotler)

ศาสตราจารย์ด้านการตลาดที่รู้จักกันกว้างขวางในโลก ให้ข้อสังเกตต่อการตลาดในอนาคตไว้ว่า การเปลี่ยนแปลงด้านประชากรจะทำให้ประชากรในสหรัฐอเมริกาที่มีกำลังซื้อเปลี่ยนไป กลุ่มประชากรอาวุโสที่มีอายุ 55 ปีขึ้นไป จะมีกำลังซื้อสูงมาก อายุเฉลี่ยที่สูงขึ้น ความร่ำรวยที่เกิดจากการเติบโตทางเศรษฐกิจในรอบสิบปีที่ผ่านมา จะทำให้คนกลุ่มนี้จับจ่ายใช้สอยอย่างฟุ่มเฟือย

ตลาดจะเคลื่อนย้ายจากลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่มาเป็นกลุ่มเป้าหมายลูกค้าขนาดเล็กที่มีกำลังซื้อสูง (Niche)

กลุ่มลูกค้าจะแตกขั้วออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ คือกลุ่มลูกค้ารายได้สูงและกลุ่มลูกค้ารายได้ต่ำ กลุ่มลูกค้าซึ่งเป็นคนชั้นกลางจะลดขนาดลง ตลาดผู้มีรายได้สูงต้องการสินค้าคุณภาพดี บริการเป็นส่วนตัว ราคาสูง ตลาดผู้มีรายได้ต่ำต้องการสินค้าคุณภาพธรรมดาที่ใช้งานได้ในราคาต่ำสุด

Brand ของสินค้ายังคงมีความสำคัญอยู่ต่อไป แม้ว่า Brand Loyalty จะลดลง ความสำคัญของ Brand อยู่ที่การเลือกสินค้าเข้าร้านของ Retail chain เพราะร้านขายปลีกเหล่านี้มีแนวโน้มจะเลือกสินค้าที่ขายออกได้อย่างรวดเร็ว

ตลาดสินค้าโดยตรง (Direct and Personalized Market) จะขยายกว้างขวางขึ้น เทคโนโลยีมัลติมีเดียที่พัฒนาไป จะทำให้การสื่อสารระหว่างผู้ซื้อกับผู้ขายสะดวกมากขึ้น ลักษณะสินค้าจะเป็น Customized Goods หรือ Taklored made มากขึ้น

หลายบริษัทอาจใช้วิธีเรียกร้องความสนใจในตัวสินค้าหรือสร้างความแตกต่างให้แก่สินค้าโดยนำไปผูกกับปัญหาสังคม เช่น สิ่งแวดล้อม คนไร้บ้าน หรือรูปการสัมคมสงเคราะห์อื่น ๆ ที่เหมาะสม

ผู้ชนะในวันพรุ่งนี้คือ ผู้ที่ได้นำอุตสาหกรรมเข้าไปเลือกเป้าหมายลูกค้าอย่างรอบคอบ สร้างคุณค่าที่ดีที่สุดให้กับเงินของลูกค้าเหล่านั้น

15. คิดใหม่ทำใหม่ต่อโลก

จอห์น เนส์บิทท์ (John Naisbitt) นักอนาคตศาสตร์คนสำคัญ และที่ปรึกษาบรรษัทขนาดใหญ่ในโลก กล่าวไว้ในบทความเรื่อง “จากรัฐชาติสู่เครือข่าย” (From Nation States to Network) ว่า เศรษฐกิจระดับโลกจะถูกครอบงำโดยบรรษัทข้ามชาติ

บริษัท เมกาเทรนด์ จำกัด จัดซื้อจัดหาทุกอย่างจากภายนอกทั้งหมด บริษัทนี้มี 57 บริษัทร่วมค้าตั้งอยู่ใน 42 ประเทศ บริษัทนี้มีคนทำงานเพียง 4 คน (รวมทั้งจอห์น เนส์บิทท์ ด้วย) นี่คือบริษัทข้ามชาติที่มีขนาดเล็ก

ขนาดบริษัทจะเล็กหรือใหญ่ไม่ใช่เรื่องสำคัญ สิ่งที่สำคัญคือเครือข่าย ถ้าอยากได้ประสิทธิภาพจากเครือข่าย ต้องทำให้แต่ละเครือข่ายเป็นศูนย์กลางในตัวมันเอง อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญคือ ขนาดที่เหมาะสมกับอุตสาหกรรมที่บริษัทนั้นเกี่ยวข้องอยู่

สิ่งที่บริษัทขนาดยักษ์ควรจะทำเพื่อเตรียมการสำหรับศตวรรษที่ 21 คือ ลดทอนขนาดลงให้เหมาะสม กระจายอำนาจไปสู่ทุกระดับชั้น ทำในสิ่งที่แจ๊ค เวลซ์ (Jack Welch) ของ GE ทำ คือ ทำให้บริษัทมีจิตใจและวิญญาณของบริษัทเล็ก ให้มีความเร็วเท่ากับบริษัทเล็กในร่างของบริษัทใหญ่

จอห์น เนส์บิทท์ สรุปว่า แนวโน้มใหญ่ของเอเชีย (Megatrends Asia) ว่ามี 8 ประการคือ

o เปลี่ยนจากรัฐชาติไปสู่เครือข่าย

o เศรษฐกิจเอเซียเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อการส่งออกไปสู่การผลิตเพื่อการบริโภคภายใน

o วิถีชีวิตเปลี่ยนจากวิถีชีวิตแบบตะวันตกไปสู่วิถีชีวิตแบบตะวันออก

o เปลี่ยนจากเศรษฐกิจที่ควบคุมโดยรัฐไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาด

o เปลี่ยนจากหมู่บ้านไปสู่มหานคร

o เปลี่ยนจากการผลิตที่อาศัยแรงงานสู่การผลิตโดยเทคโนโลยีชั้นสูง

o เปลี่ยนจากสังคมที่ครอบงำโดยผู้ชายกลายเป็นสังคมที่ผู้หญิงมีบทบาทมากขึ้น

o ศูนย์กลางเศรษฐกิจของโลกเปลี่ยนจากตะวันตกเป็นตะวันออก

16. การเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของระบบทุนนิยม

เลสเตอร์ ซี. ธูโรว์ (Laster C. Thurow) เป็นผู้เชี่ยวชาญทางเศรษฐกิจระดับโลก ระบุว่าระบบทุนนิยมหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 ซึ่งเติบโตและพัฒนามาอย่างเต็มที่ได้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ผลผลิตทางอุตสาหกรรมของสหรัฐอเมริกาที่เคยสูงถึงร้อยละ 75 ของโลก บัดนี้ลดลงเหลือเพียงร้อยละ 23 เท่านั้น

การเติบโตและความเข้มแข็งของยุโรปและญี่ปุ่นทำให้โลกทางเศรษฐกิจที่เป็นแบบ “ขั้วเดียว” (Unipolar World) กลายเป็น “โลกสามขั้ว” (Tripolar World) สภาพการณ์เช่นนี้ส่งผลให้การแข่งขันทางเศรษฐกิจของโลกเป็นไปอย่างรุนแรงแข็งขันมากขึ้น

อาวุธที่จะชี้ขาดชัยชนะของสงครามเศรษฐกิจของศตวรรษที่ 21 คือ การศึกษาและแรงงานที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษ

ระบบทุนนิยมแห่งศตวรรษที่ 21 มีรากฐานอยู่บนลักษณะพิเศษ 5 ประการคือ

1. ลัทธิคอมมิวนิสต์สิ้นสุดลงแล้ว

2. เศรษฐกิจของโลกเปลี่ยนแปรจากอุตสาหกรรมที่อาศัยทรัพยากรธรรมชาติเป็นฐาน

มาสู่อุตสาหกรรมที่อาศัยพลังสมองเป็นฐาน

3. องค์ประกอบของประชากรโลกเปลี่ยนแปลงไป คนในวัยอาวุโสจะมีสัดส่วนมากขึ้นโดยเฉพาะในประเทศอุตสาหกรรมสำคัญของโลก

4. เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติที่เศรษฐกิจได้กลายเป็นเศรษฐกิจของโลอย่างแท้จริง

5. เป็นครั้งแรกในรอบ 200 ปีที่โลกจะไม่ตกอยู่ภายใต้การครอบงำของมหาอำนาจชาตหนึ่งแต่เพียงชาติเดียว ไม่ว่าจะเป็นการครอบงำทางด้านเศรษฐกิจการเมืองหรือทางการทหาร

17. เควิน เคลลี่ (Kevin Kelly)

กรรมการของ Global Business Network ผู้เสนอหนทางในการนำเทคโนโลยีเข้าประสานกับวัฒนธรรมปัจจุบัน เสนอความเห็นไว้ในบทความเรื่อง “ชีววิทยาใหม่ของธุรกิจ” (The New Biology of Business) ว่า องค์กรของบริษัทหลายแห่งเริ่มขยายความซับซ้อนมากขึ้นจนคล้ายกับความซับซ้อนในระบบชีววิทยา เมื่อมาถึงจุดนี้ระบบก็หลุดพ้นไปจากการควบคุม

เพื่อให้องค์กรแปรเปลี่ยนจากความยุ่งยากซับซ้อนไปสู่ความเรียบง่ายและเป็นธรรมดา เราจำต้องอาศัยเทคโนโลยีมาช่วยในการจัดการ

เครือข่ายคือองค์กรกระจายอำนาจ ไม่มีศูนย์กลาง ไม่มีเส้นขอบ การทำงานกับเครือข่าย เราจะรู้สึกคล้ายกับการขาดการควบคุม ขาดความแน่นอนแต่ยังคงมีลักษณะของการขึ้นต่อกันและกัน

ความเป็นผู้นำของเครือข่าย ไม่ได้หมายถึงการเป็นผู้ควบคุม แต่หมายถึงการเป็นผู้ชี้ทิศทาง หรือผู้จินตนาการถึงอนาคตให้แก่องค์กร

หลักการข้อหนึ่งของเศรษฐศาสตร์แบบคลาสสิคคือ สิ่งของใดหายาก สิ่งของนั้นย่อมมีมูลค่ามาก แต่เศรษฐศาสตร์แบบเครือข่ายนั้นกลับตรงข้าม สิ่งของใดมีจำนวนมาก สิ่งของนั้นย่อมมีมูลค่ามาก ตัวอย่างเช่น ถ้าทั้งตลาดมีโทรศัพท์อยู่เครื่องเดียว โทรศัพท์นั้นไร้ค่าแต่ถ้ามีโทรศัพท์ 2-3-4 …. เครื่อง มูลค่าและคุณค่าของโทรศัพท์นั้นจะเพิ่มค่าตามไปด้วย

เศรษฐกิจแห่งยุคโลกาภิวัตน์ นอกจากองค์กรทางธุรกิจตามแบบฉบับปัจจุบันแล้ว ยังมีบริษัทเสมือนจริง (Virtual Corporation) บริษัทประเภทนี้จัดตั้งขึ้นโดยมีคนกลุ่มเล็ก ๆ ที่มีจุดมุ่งหมายทางธุรกิจ มาร่วมกันแสวงหากำไรเช่นเดียวกับบริษัทอื่น ๆ เมื่อเลือกผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่งอย่างใดขึ้นมาแล้ว ก็จะจ้างออกแบบ จ้างผลิต จ้างจัดจำหน่าย จ้างนักบัญชี คือจะดำเนินกิจกรรมเช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ ทุกประการ แต่จัดหาจัดซื้อจัดจ้างจากภายนอกทั้งสิ้นในเศรษฐกิจของอนาคต บริษัทเสมือนจริง หรือ Virtual Corporation เหล่านั้นนัยว่าจะมีเพิ่มมากขึ้นคู่กับบริษัทที่มีองค์กรตามแบบฉบับในเศรษฐกิจของอนาคต

Resource : นันทนา สุทธิธนากุล