20 บริหารความขัดแย้ง

การบริหารความขัดแย้ง Conflict Management 2

· การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management)

ความนำ

ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ เมื่อบุคคลมีเป้าหมาย หรือจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกัน และความแตกต่างเหล่านี้จะก่อให้เกิดเป็นความขัดแย้งต่อมาภายหลัง

ความขัดแย้ง (Conflict) เป็นคำที่มาจากภาษาละตินว่า confligere ตามความหมายของ Webster Dictionary คำว่า Conflict หมายถึง การต่อสู้ การสงคราม การไม่ถูกกันเมื่อความสนใจ ความคิดหรือการกระทำไม่เหมือนกัน

ความขัดแย้งตามความหมายของราชบัณฑิตยสถาน (2538:137) หมายถึง การไม่ลงรอยกัน ซึ่งหากจะแยกพิจารณาคำว่า “ขัด” ราชบัณฑิตยสถาน (2538:133) หมายถึง การไม่ทำตาม ฝ่าฝืน ฝืนไว้และคำว่า “แย้ง” ราชบัณฑิตยสถาน (2538:681) หมายถึง ไม่ตรงหรือลงรอยเดียวกัน ต้านไว้ ทานไว้ ดังนั้นจึงสรุปได้ว่า ความขัดแย้ง ประกอบด้วยอาการทั้งขัดและแย้ง ซึ่งหมายถึงการที่ทั้งสองฝ่ายจะไม่ทำตามกันแล้วยังพยายามที่จะต้านเอาไว้อีกด้วย

Argyris (อ้างใน อรุณ รักธรรมและปุระชัย เปี่ยมสมบูรณ์, 2527:30) กล่าวว่า “โดยทั่วไปความขัดแย้ง คือเหตุการณ์อันเกิดขึ้นเมื่อบุคคลไม่อาจยืนอยู่ในสถานะจำกัดสถานะหนึ่ง ความขัดแย้งเกิดจากความต้องการที่ตรงกันข้ามกันในขณะหนึ่ง ความขัดแย้งอาจเกี่ยวกับความไม่สามารถตัดสินใจกระทำอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือเป็นเพราะอยากทำทั้งสองสิ่งในเวลาเดียวกัน”

ความขัดแย้ง เป็นกระบวนการทางสังคม ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อแต่ละฝ่ายมีจุดมุ่งหมายที่ไปด้วยกันไม่ได้ และมีค่านิยมที่แตกต่างกัน ความแตกต่างนี้มักเกิดจากการรับรู้มากกว่าที่จะเป็นความแตกต่างที่เกิดขึ้นจริงๆ ( Filley อ้างถึงใน เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ 2540:11 ) ความขัดแย้ง หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่เกี่ยวข้องกับจุดมุ่งหมาย หรือวิธีการ หรือทั้งสองอย่างแต่เป็นการพึ่งพาอาศัยในทางลบอาจกล่าวอย่างกว้างๆได้ว่า

ความขัดแย้ง หมายถึง การที่แต่ละฝ่ายไป ด้วยกันไม่ได้ในเรื่องเกี่ยวกับความต้องการ ไม่ว่าจะเป็นความต้องการจริง หรือศักยภาพที่จะเกิดตามต้องการ (เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2540:11)

ความขัดแย้ง เป็นความรู้สึกหรือปฏิกิริยาของบุคคลหรือกลุ่มคน ที่มีความคิดเห็น ค่านิยม และ เป้าหมายไม่เป็นไปในทางเดียวกัน รวมทั้งการต่อสู้เพื่อทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด หรือการที่ฝ่ายหนึ่งรุกล้ำ หรือขัดขวางการกระทำอีกฝ่ายเพื่อให้เป้าหมายของตนบรรลุผล ซึ่งเป็นปฏิกิริยาในทางลบส่วนแนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งในปัจจุบัน เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ ( 2540) ได้รวบรวมประเด็นความขัดแย้งไว้ว่า

ความขัดแย้งอาจเป็นการส่งเสริมการปฏิบัติงานในองค์การ ควรจะมีการบริหารความขัดแย้งให้เกิดผลดีที่สุด ความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์หรืออาจมีโทษขึ้นอยู่กับวิธีการบริหารในองค์การที่ดีที่สุดจะมีความขัดแย้งในระดับที่เหมาะสมซึ่งจะช่วย กระตุ้นแรงจูงใจให้คนปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งในองค์การ ความขัดแย้งเป็นของดีเพราะจะช่วยกระตุ้นให้คนพยายามหาทางแก้ปัญหา

อุทัย หิรัญโต (2523:218) ได้ชี้ให้เห็นว่าสาเหตุที่ทำให้มนุษย์ขัดแย้งกัน อาจแบ่งออกได้เป็น 3 ประการคือ

1.ความคิดเห็น ความคิดเห็นที่ตรงกันของบุคคลจะช่วยให้บุคคลคบค้าสมาคมกันได้อย่างราบรื่น แต่ถ้าความคิดเห็นไม่ลงรอยกันและฝ่ายหนึ่งไม่ยอมรับความคิดเห็นของอีกฝ่ายว่าถูกต้อง ความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้น

2.แนวทางปฏิบัติ ผู้ที่มีแนวความคิดเห็นอย่างเดียวกัน ย่อมจะร่วมงานกันได้ แต่แนวทางปฏิบัติย่อมจะแตกต่างกัน เพราะการทำงานสำเร็จตามเป้าหมาย ทุกคนย่อมแสวงหาหนทางปฏิบัติที่ตนคิดว่าเหมาะสม คนที่มีความคิดเห็นตรงกันในหลักการ อาจไม่เห็นด้วยกับวิธีปฏิบัติของอีกฝ่ายหนึ่งก็ได้ ความขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นจากเหตุนี้ได้อีกทางหนึ่ง

3.ผลประโยชน์ คือสิ่งที่ทุกคนต้องการหรือความพอใจของแต่ละคนความขัดแย้งกันเพราะผลประโยชน์มองเห็นได้ชัดเจนและเกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน มากที่สุด ผลประโยชน์เป็นมูลเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง โดยเฉพาะผลประโยชน์ในทางเศรษฐกิจและการเมือง

นอกจากนี้ยังได้มีการพยายามให้ความหมายของคำว่าขัดแย้งซึ่งมีลักษณะที่สำคัญ ดังนี้

1. ความขัดแย้ง เกิดขึ้นเมื่อบุคคลต้องมีการตัดสินใจ แต่ละคนจะมีการตัดสินใจที่แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับการเลือกกระทำ

2. ความขัดแย้ง ความขัดแย้งเกิดขึ้นระหว่างบุคคลเมื่อไม่สามารถทำให้ทุกฝ่ายบรรลุเป้าหมายหรือความพึงพอใจร่วมกันได้

3. ความขัดแย้งเป็นกระบวนการทางสังคม เมื่อแต่ละฝ่ายมีการรับรู้ที่แตกต่างกัน ค่านิยมที่แตกต่างกัน และแต่ละฝ่ายมีจุดมุ่งหมายที่เข้ากันไม่ได้ทำให้เกิดความขัดแย้งตามมา

ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ และไม่ใช้เป็นแต่เพียงการกระทบกระทั่งทางกายแต่ยังสร้างความกระทบกระทั่งทางจิตใจ ได้แก่ การก่อให้เกิดความขัดแย้งทางความคิด การขัดแย้งทางอารมณ์ และเกิดความกดดันทางด้านจิตใจ เป็นต้น ดังนั้น นักบริหารต้องตระหนักว่า กลยุทธ์การจัดการความขัดแย้งจะต้องคำนึ่งถึงสมมติฐานที่ว่า

ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สามารถจัดการได้ โดยผู้นำที่รู้จักและเข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้ง สามารถเปลี่ยนความขัดแย้งให้เป็นสิ่งที่สร้างสรรค์ต่อองค์การได้ เนื่องจากความขัดแย้งในปริมาณที่เหมาะสมสามารถก่อให้เกิดการจูงใจให้คนริเริ่มแก้ใขปัญหาได้ ดังนั้นนักบริหารที่เข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้งย่อมได้เปรียบในการที่จะควบคุมความขัดแย้งให้อยู่ในปริมาณที่เหมาะสมต่อ การบริหารองค์การ

· Tab 2

แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารความขัดแย้ง

แนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งในปัจจุบันได้มีมุมมองที่แตกต่างไปจากในอดีต ที่มองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ควรจะกำจัดทิ้งไป เนื่องจากความขัดแย้งจะทำให้องค์การเกิดความไม่สามัคคี และทำให้เกิดความไม่มีประสิทธิภาพในการทำงาน เนื่องจากมีความเข้าใจว่าในองค์การที่มีการบริหารจัดการที่ดีจะต้องไม่มีความขัดแย้งเกิดขึ้น

และสามารถหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดความขัดแย้งได้ แต่ในแนวคิดปัจจุบัน มองว่า หากมีการบริหารความขัดแย้งที่ดีจะส่งเสริมให้เกิดการปฏิบัติงานที่เกิดผลดี ดังนั้นคุณ หรือโทษของความขัดแย้งจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารความขัดแย้งนั้น

เนื่องจากความขัดแย้งจะเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นตัวกระตุ้นให้คนพยายามแก้ปัญหา ทั้งนี้ยังเชื่อว่ามีปัจจัยความขัดแย้งที่ยังไม่สามารถควบคุมได้ ซึ่งได้แก่ ปัจจัยความขัดแย้งทางด้านจิตวิทยา

แนวคิดสมัยดั้งเดิม (Traditional View) เชื่อว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดี และมีผลกระทบด้านลบต่อองค์การอยู่เสมอ ดังนั้น หากหลีกเลี่ยงได้ควรหลีกเลี่ยง ผู้บริหารจะต้องมีความรับผิดชอบที่จะต้องกำจัดความขัดแย้งขององค์การ วิธีแก้ปัญหาความขัดแย้ง ก็คือ การออกกฎระเบียบ กระบวนการที่เข้มงวด เพื่อที่จะทำให้ความขัดแย้งหมดไป แต่ตามความเป็นจริงแล้ว ความขัดแย้งก็ยังคงมีอยู่

แนวคิดด้านมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations View) เชื่อว่า ความขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นตาม ธรรมชาติ และหลีกเลี่ยงไม่ได้ภายในทุกองค์การ เนื่องจากไม่สามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้ มุมมองด้าน มนุษยสัมพันธ์ จึงสนับสนุนการยอมรับความขัดแย้ง โดยอธิบายไว้ว่า

เหตุผลของการมีความขัดแย้ง เพราะไม่สามารถถูกกำจัดได้ และความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์ต่อภายในองค์การได้บ้างในบางเวลา มุมมองด้าน มนุษยสัมพันธ์นี้ ได้ครอบงำความคิดของนักวิชาการเกี่ยวกับความขัดแย้งตั้งแต่ปลายปี 2483 จนถึงปี 2513

แนวคิดสมัยใหม่ (Contemporary View) เมื่อแนวคิดด้านมนุษยสัมพันธ์ เชื่อว่าความขัดแย้ง มุมมองที่เป็นแนวความคิดสมัยใหม่ จึงสนับสนุนความขัดแย้งบนรากฐานที่ว่า องค์การที่มีความสามัคคี ความสงบสุข ความเงียบสงบ และมีความร่วมมือ หากไม่ยอมรับปัญหาที่เกิดขึ้น

จากความขัดแย้งการให้ความร่วมมือแก่องค์การจะกลายเป็นความเฉื่อยชา อยู่เฉย และไม่ตอบสนองต่อความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง และการคิดค้นใหม่ๆ ดังนั้นแนวความคิดสมัยใหม่สนับสนุนให้ผู้บริหารรักษาระดับความขัดแย้งภายในองค์การให้อยู่ในระดับต่ำสุด เพียงพอที่จะทำให้องค์การเจริญเติบโตและสร้างสรรค์

ธรรมชาติของความขัดแย้ง

จุดกำเนิดที่แท้จริงของความขัดแย้งนั้น เกิดจากความได้ไม่เพียงพอ หรือความขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติที่ถูกกำหนดโดยสังคม ความไม่พอใจและข้อเท็จจริงต่างๆ ที่เกี่ยวกับความขาดแคลนสิ่งที่ไม่เป็นไปตามธรรมชาติ เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะนำไปสู่การแข่งขันเพื่อจะได้มาซึ่งทรัพยากรที่ต้องการในกระบวนการของการแข่งขันนั้น โดยทั่วไปแล้ว ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นจากลักษณะสำคัญ 3 ประการคือ

1. การขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติ ซึ่งทรัพยากรในที่นี้ไม่ได้หมายถึงแต่เพียงวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตแต่เพียงอย่างเดียว ยังหมายรวมถึงสิ่งที่สามารถมองเห็นได้ และมองเห็นไม่ได้ เช่น ทรัพยากร บุคคล เงิน วัสดุ ตำแหน่งหน้าที่ เกียรติยศ และสถานภาพที่ดำรงอยู่

2. ความขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มคนแสวงหาทางที่จะควบคุมกิจการงานหรือ อำนาจ ซึ่งเป็นสมบัติของคนอื่น หรือ กลุ่มอื่น ความขัดแย้งนี้เป็นผลมาจากการก้าวก่าย ในงาน หรือ อำนาจหน้าที่ของบุคคลอื่น

3. ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ไม่สามารถที่จะตกลงกันได้ เกี่ยวกับ เป้าหมาย หรือวิธีการในการทำงาน ต่างคนต่างก็มีเป้าหมาย วิธีการ และสไตล์ในการทำงานที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งเป้าหมายและวิธีการดังกล่าวนี้เป็นสิ่งที่ไปด้วยกันไม่ได้

กระบวนการความขัดแย้ง

กระบวนการของความขัดแย้งจะเริ่มต้นจากสถานการณ์ของความขัดแย้ง ซึ่งประกอบไปด้วยบุคคล พฤติกรรม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และสภาพแวดล้อม

กระบวนการของความขัดแย้งตามแนวคิดของฟิลเลย์ (Alan Filley, 1975)

ประกอบด้วย 6 ขั้นตอน คือ

1. สภาพการณ์ก่อนการเกิดความขัดแย้ง เป็นสภาพที่จะนำไปสู่ความขัดแย้งซึ่งเป็นผลมาจาก ความสัมพันธ์ทางสังคม เช่น ความคลุมเครือของอำนาจ อุปสรรคในการสื่อความหมาย เป็นต้น

2. ความขัดแย้งที่รับรู้ได้ เป็นการรับรู้ของฝ่ายต่างๆว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น

3. ความขัดแย้งที่รู้สึกได้ เป็นความรู้สึกของฝ่ายต่างๆว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น

4. พฤติกรรมที่ปรากฏชัด เป็นพฤติกรรมที่บุคคลแสดงออกมาให้เห็นเมื่อรับรู้หรือรู้สึกว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น

5. การแก้ปัญหาหรือการระงับปัญหา เป็นการทำให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลงหรือลดลง

6. ผลจากการแก้ปัญหา เป็นผลที่เกิดขึ้นตามมาภายหลังจากการแก้ปัญหาความขัดแย้งแล้ว

กระบวนการของความขัดแย้งตามแนวคิดของโธมัส (Thomas, 1976)

โธมัสเชื่อว่าความขัดแย้งเป็นกระบวนการ เมื่อความขัดแย้งตอนแรกสิ้นสุดลงก็นจะเกิดความขัดแย้งต่อมาอีก โดยที่ขั้นสุดท้ายของตอนแรกจะไปกระตุ้นหรือเป็นสิ่งเร้าให้เกิดความขัดแย้งในตอนต่อไป ซึ่งในแต่ละตอนจะมีเหตุการณ์เกิดขึ้นตามลำดับ ดังนี้

1.เกิดความคับข้องใจ

2.เกิดมโนทัศนีเกี่ยวกับความขัดแย้ง

3.แสดงพฤติกรรมออกมา

4.เกิดปฏิกิริยาของอีกฝ่ายหนึ่ง

5.ผลของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นตามมา

กระบวนการความขัดแย้งตามแนวคิดรอบบินส์ (Robbins,1983)

แบ่งกระบวนการของความขัดแย้งออกเป็น 4 ขั้นตอน ดังนี้

1. ศักยภาพของการเป็นปกปักษ์กัน

2. การรู้

3. พฤติกรรมที่แสดงออก

4. ผลของความขัดแย้ง

· Tab 3

การจัดการกับความขัดแย้ง

ความขัดแย้งเป็นเป็นสิ่งที่ต้องได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมเพื่อให้เกิดผลดีที่สุดตามมา(Arnold and Fledman : อ้างถึงใน แก้ววิบูลย์ แสงพลสิทธ์,2534 : 35 ) ได้กล่าวว่า ผลของความขัดแย้งนั้นสามารถจะเป็นไปได้ทั้งประโยชน์และผลเสียต่องค์การ การจัดการกับความขัดแย้งจึงควรเป็นไปในทางที่จะทำให้ได้ผลตามมา เป็นประโยชน์ต่อองค์การมากที่สุด โดยปราศจากการเป็นศัตรูกันของกลุ่มที่ขัดแย้งและพฤติกรรมการทำลาย

การที่จะจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นต้องอาศัยทักษะในการบริหาร และต้องมีการวินิจฉัย ความขัดแย้งได้ถูกต้อง ผู้ที่จัดการกับความขัดแย้ง ต้องมีศิลปะในการจูงใจคน ต้องมีความใจเย็น และความ อดทนเพียงพอ ความสามารถในการตัดสินใจ จินตนา ยูนิพันธ์ (อ้างถึงใน แก้ววิบูลย์ แสงพลสิทธิ์ ,2534)ได้ให้ความคิดเห็นไว้ดังนี้

ผู้ที่จัดการกับความขัดแย้งได้ต้องมีข้อมูลที่ครบถ้วนและต้องประเมินตนเองก่อนว่าจะลงมือจัดการกับความขัดแย้งอย่างไร

Kenneth Thomas ได้พัฒนารูปแบบ 2 มิติของเทคนิคการจัดการกับความขัดแย้ง(อ้างถึงใน ทองหล่อ เดชไชย ,2540 :264-265) ที่สะท้อนถึงความกังวลเป็นห่วงเป็นใยในผลประโยชน์ทั้งฝ่ายตนเองและคู่กรณีซึ่งมีกลยุทธ์ที่จะเป็นไปได้ ดังนี้ คือ

1.ถ้าความกังวลหรือความสนใจในผลลัพธ์ของทั้งตนเองและคู่กรณีต่ำ กลยุทธ์ที่มีความเป็นไปได้สูงคือการหลีกเลี่ยง (Avoidance Strategy)

2. ถ้ามีความกังวลหรือสนใจต่อผลลัพธ์ต่อตนเองสูง แต่ไม่สนใจในผลลัพธ์ของคู่กรณีกลยุทธ์ที่ใช้ คือ การบังคับหรือกดดัน

3. ถ้าความกังวล หรือความสนใจในผลลัพธ์ต่อตนเองต่ำ แต่กังวลและสนใจผลลัพธ์ต่อคนอื่นสูง กลยุทธ์ที่นำมาใช้คือ ความปรองดอง (Accommodation) หรือการยินยอม

4.ถ้าความกังวลหรือความสนใจสูงทั้งต่อผู้ผลลัพธ์ของตนเองและคู่กรณี กลยุทธ์ที่เหมาะสมก็คือ ความร่วมมือ(Collaborative)

5. ถ้าความกังวลหรือความสนใจต่อผลลัพธ์ทั้งต่อตนเองและในคู่กรณีอยู่ในระดับปานกลางคือ ไม่สูง ไม่ต่ำ กลยุทธ์ที่เหมาะสม คือ การประนีประนอม (Compromise)

ทองหล่อ เดชไชย (2540)ได้อธิบายว่าในการจัดการกับความขัดแย้งนั้น เป็นหน้าที่ของผู้บริหารหรือหัวหน้าที่จะต้องทราบและเข้าใจทั้งสาเหตุและวิธีการจัดการ ซึ่งอาจจะพิจารณาขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้

1.ให้ความสนใจกับประเภทต่างของความขัดแย้ง เช่น ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ภายในบุคคลความขัดแย้งภายในหน่วยงาน ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มงาน ความขัดแย้งขององค์การ จะได้ทราบความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันเสมอ

2.การติดต่อสื่อสารที่ชัดเจนต่อเนื่อง(Atriculate Communication) ผู้บริหารจำเป็นที่จะต้องพยายามหาวิธีการจัดการที่จะช่วยให้มีการติดต่อสื่อสารกันขึ้นมาใหม่ เน้นการติดต่อสื่อสารที่เป็นประเด็นปัญหาสำคัญและอยู่บนพื้นฐานแห่งความถูกต้องและเป็นจริง

3.การสร้างเป้าประสงค์ หรือค่านิยมร่วม (Build a superodinate Gold)ในบางครั้ง ต้องพยายามทำให้เกิดความรวมตัวกันหรือมีค่านิยมหรือเป้าประสงค์ของบุคคลให้เป็นส่วนหนึ่งและเป้าประสงค์หลักของอค์การ เพื่อความเจริญก้าวหน้าขององค์การในอนาคต ซึ่งวิธีการได้มาซึ่งเป้าประสงค์หลักหรือค่านิยมร่วมนั้นจะมาจากการที่บุคคลมีส่วนร่วมในการกำหนดขึ้น โดยมีการยอมรับและความพึงพอใจเป็นที่ตั้ง

4.พิจารณาธรรมชาติของความเป็นอิสระซึ่งกันและกัน(Examine the nature of Independence) ผู้บริหารต้องพยายามเปลี่ยนลักษณะความเป็นอิสระที่ทำให้เกิดการแข่งขันกันเป็นการส่งเสริมสนับสนุนกัน เพราะการยอมรับในเป้าประสงค์หรือค่านิยมร่วมของบุคคลและการส่งเสริมสนับสนุนนั้นมักจะเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ถ้าทั้งสองสิ่งนี้เกิดการแยกกันก็จะเกิดเป็นแนวโน้มการเกิดความขัดแย้ง

5.ต้องพร้อมที่จะเสี่ยง(Take Risk) ขั้นตอนที่สำคัญประการหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ ความขัดแย้งให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกันก็คือ ต้องเสี่ยงต่อความสูญเสียหรือความผิดหวัง ดังนั้นต้องเตรียมบุคคลให้เกิดความรู้สึกมั่นใจ และเป็นที่ยอมรับของผู้ร่วมงานด้วย โดยเฉพาะบุคคลที่มีความอ่อนไหวและไม่มีความมั่นใจในตัวเองจำเป็นจะต้องใช้วิธีการที่แยบยล ซึ่งก็คือการทำให้เกิดการยอมรับนับถือซึ่งกันและกันในความพยายามเพื่อพัฒนาความเข้มแข็งมั่นคงให้แก่ผู้ที่มีความอ่อนไหว และอ่อนแอกว่า

6.แสดงความมีอำนาจ (Demonstrate Power) เพื่อการยุติการเอาเปรียบซึ่งกันและกันบริหารต้องพยายามหาทางป้องกันสิ่งเหล่านั้น ด้วยการใช้กำลังอำนาจที่มีอยู่

7.ต้องจำกัดขอบเขตในสิ่งที่ทำสำเร็จแล้ว(Confine to fail accompli) เมื่อกลุ่มที่มีความขัดแย้งยอมรับสถานการณ์ที่เขาสามารถอยู่ร่วมกันได้แล้ว ความรู้สึกแห่งความร่วมมือก็จะเริ่มต้นขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปก็จะเริ่ม รู้สึกพึงพอใจซึ่งกันและกัน การจำกัดขอบเขตร่วมกันจะช่วยในการพัฒนาการติดต่อสื่อสารและความเข้าใจที่

ดี ยอมรับซึ่งกันและกันลดอคติต่างๆ สาเหตุแห่งความขัดแย้งก็จะลดลง

8.การสร้างความเชื่อมั่นร่วมกัน(Build Mutual Trust) แต่ละคนต้องแลกเปลี่ยนความเชื่อและความ คิดเห็น เปิดใจซึ่งกันและกัน พร้อมที่ให้และรับแนวคิดต่างๆอย่างจริงใจ

9.ความสมดุลถูกต้องในการจูงใจ(Legitimize complex Motivation) เนื่องจากบุคคลแต่ละคนมี ความต้องการและการจูงใจที่แตกต่างกัน ซึ่งพบว่ามีความสัมพันธ์กับความขัดแย้งเมื่อการจูงใจของกลุ่มสองกลุ่มเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

10.การสร้างความเห็นอกเห็นใจ (Build Empathy) ในสถานการณ์แห่งความขัดแย้งนั้นแต่ละกลุ่มจะตระหนักถึงเป้าประสงค์ ความสนใจและความรู้สึกสำหรับกลุ่มตนเอง น้อยครั้งที่กลุ่มอื่นจะเข้าใจด้วย ดังนั้นต้องให้แต่ละคนสามารถที่จะคิดเข้าใจความต้องการของผู้อื่นก็จะสามารถลดความขัดแย้งได้

หลักการสำคัญเกี่ยวกับการบริหารความขัดแย้ง

วิธีจัดการกับความขัดแย้งสามารถทำได้หลายวิธีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือสไตล์ในการบริหารของนักบริหาร ซึ่งสามารถแบ่งรูปแบบของการบริหารความขัดแย้งได้ดังนี้

1. การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style)

ผู้ที่เกี่ยวข้องจะใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยจะไม่มีการให้ความสนใจทั้งประโยชน์ของตนเองและประโยชน์ของผู้อื่น หรือไม่ให้ความร่วมมือกับฝ่ายตรงข้าม และพยามหลบหลีกหรือหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง ซึ่งแม้วิธีการนี้จะเป็นการลดภาวะตรึงเครียดได้ระยะหนึ่ง

แต่จะไม่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้อย่างแท้จริง แต่หากความขัดแย้งเป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ และเป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรงและไม่มีความชัดเจน การบริหารความขัดแย้งโดยการวางเฉยจะมีความเหมาะสมอย่างมาก หรือในกรณีที่สถานการณ์ที่รุนแรงและเป็นอันตรายหากเข้าไปเกี่ยวข้องการหลีกเลี่ยงก็เป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่จะนำมาใช้

2. การให้ความช่วยเหลือ (Accommodating Style)

การจัดการความขัดแย้งวิธีนี้คือการให้ความช่วยเหลือฝ่ายตรงข้าม หรือการให้ความร่วมมือ โดยไม่สนใจว่าฝ่ายของตนเองจะได้รับผลประโยชน์อะไรบ้าง การใช้กลยุทธ์การให้ความช่วยเหลือจะเหมาะกับสถานการณ์ที่ความขัดแย้งค่อนข้างรุนแรงหรือวิกฤติ

3. การแข่งขัน (Competing Style)

การใช้กลยุทธ์การแข่งขันเป็นกลยุทธ์ที่ฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์จะแสวงหาช่องทางที่จะได้รับประโยชน์สูงสุด หรือแสวงหาความได้เปรียบ นอกจากนี้ยังมีการให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาน้อยมาก เนื่องจากฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์นี้จะยึดเป้าหมาย และวิธีการของตนเองเป็นหลัก และการแข่งขันจะมานำไปสู่การแพ้ ชนะ

การใช้วิธีนี้ผู้บริหารจะต้องมั่นใจว่าสุดท้ายจะทำให้เกิดการชนะ แพ้ และต้องมีข้อมูลที่มากพอและถูกต้อง และมีอำนาจมากพอ และการใช้วิธีนี้ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้ไม่มีการติดต่อสัมพันธ์กับฝ่ายตรงข้ามอีกในอนาคต

4. การให้ความร่วมมือ (Collaborating Style)

การใช้กลยุทธ์ในการให้ความร่วมมือจะทำให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุดมากกว่าวิธีที่กล่าวมา เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่ทำให้ต่างฝ่ายต่างมีความพอใจในผลที่ได้รับจากการแก้ปัญหา และทั้งสองฝ่ายต่างให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ซึ่งค่อนข้างเป็นกลยุทธ์ที่เป็นอุดมคติ

เนื่องจากต่างฝ่ายต่างเห็นว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งจะทำให้เกิดการชนะทั้งสองฝ่าย ทั้งนี้แต่ละฝ่ายจะต้องรู้ข้อมูลของอีกฝ่ายเป็นอย่างดี และความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเป็นความขัดแย้งที่ไม่รุนแรง แต่การแก้ปัญหาโดยวิธีนี้จะมีการใช้ระยะเวลาพอสมควร

ทักษะการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่น

· Tab 1

ทักษะการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่น

ดร.เอมอร กฤษณะรังสรรค์

การมีความสัมพันธ์อันดีกับผู้อื่นเป็นสิ่งจำเป็นในการมีชีวิตอยู่ของมนุษย์ พัฒนาการทางสังคมและความคิดความเข้าใจของบุคคล พัฒนาขึ้นจากการมีสัมพันธภาพกับผู้อื่น เอกลักษณ์ของแต่ละบุคคล ความสำเร็จในอาชีพ การค้นพบความหมายของชีวิตและสุขภาพจิต ล้วนได้รับผลกระทบจากสัมพันธภาพระหว่างบุคคล

มนุษย์แต่ละคนถูกหล่อหลอมจากประสบการณ์ให้มีความคิด ความเชื่อ ทัศนคติ และค่านิยม ที่แตกต่างกัน ดังนั้นการเชื่อม ความสัมพันธ์ระหว่างคน 2 คน จึงต้องอาศัยความเข้าใจถึงปัจจัยที่สำคัญที่ส่งผลต่อสัมพันธภาพที่มีระหว่างกัน เพื่อบุคคลทั้งสองฝ่าย จะได้ประสบความสำเร็จในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน

คุณค่าของสัมพันธภาพระหว่างบุคคล

บุคคลเรียนรู้จักตนเองได้จากการมีความสัมพันธ์กับผู้อื่น จากสัมพันธภาพนี้ บุคคลจะได้รู้จุดเด่น และจุดด้อยของตนเอง รู้และเข้าใจถึง ความแตกต่างระหว่างบุคคล รวมทั้งเรียนรู้ความเป็นจริงของโลก โดยสัมพันธภาพอันดีระหว่างบุคคล จะช่วยให้การเรียนรู้ เป็นไปโดยไม่บิดเบือน มีการยอมรับและเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างที่เป็นจริง ดังนั้นสัมพันธภาพอันดีระหว่างบุคคล จึงเป็น กุญแจสำคัญที่จะนำบุคคลไปสู่ การพัฒนาเอกลักษณ์ของตนเอง การมีความรู้สึกว่าชีวิตมีความหมายและมีคุณค่า และการมีสุขภาพจิตที่ดีและสามารถพัฒนาตนให้ไปถึงศักยภาพสูงสุดของตนได้ แต่บุคคลที่ไม่สามารถสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นได้ จะรู้สึกอ้างว้าง โดดเดี่ยว เกิดความรู้สึกว่าชีวิตไร้ความหมาย และนำไปสู่ความรู้สึกซึมเศร้า และท้อแท้ในชีวิต และการมีพฤติกรรม ที่เป็นปัญหาได้ เช่น พฤติกรรมแยกตัวจากสังคม การติดยาเสพติด เป็นต้น

การสร้างและคงไว้ซึ่งสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นจะเกิดบรรลุผลได้ ต้องอาศัยคุณลักษณะที่สำคัญของบุคคล ในการยอมรับ และส่งเสริมซึ่งกันและกัน และนอกจากนี้ ปัจจัยที่สำคัญอีกประการหนึ่ง คือ ทักษะการสร้างสัมพันธภาพกับผู้อื่น อันได้แก่ การเปิดเผยตนเอง การไว้วางใจซึ่งกันและกัน และการสื่อสารความเข้าใจ

คุณลักษณะสำคัญของบุคคลในการสร้างสัมพันธภาพ (Relationship or Rapport)

ความสัมพันธ์ระหว่าง คน 2คน จะเป็นสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน ต้องอาศัยคุณลักษณะภายในหรือทัศนคติของบุคคลที่สำคัญบางประการ ได้แก่

1. การยอมรับและให้เกียรติ หมายถึง การยอมรับลักษณะส่วนตัวหรือลักษณะเฉพาะของบุคคลตามที่เขาเป็น ให้เกียรติและเคารพ ในคุณค่าของบุคคล มีความเป็นมิตร และความอบอุ่นใจแก่ผู้อื่น

2. การเข้าใจสาระและความรู้สึก หมายถึง การเข้าใจในเนื้อหาสาระของสิ่งที่สื่อสารระหว่างกัน และเข้าใจใน ความรู้สึกของผู้อื่นเสมือนเรา เป็นตัวเขา ซึ่งในสัมพันธภาพที่ขาดความเข้าใจความรู้สึกซึ่งกันและกัน สัมพันธภาพนั้น ไม่สามารถดำเนินไป ถึงขั้นที่ลึกซึ้งได้

3. การจริงใจ หมายถึง การไม่เสแสร้งในการแสดงออกถึงความคิด ความรู้สึก และทัศนคติของตนเอง

คุณลักษณะของบุคคล 3 ประการนี้ จะส่งผลต่อสัมพันธภาพระหว่างบุคคลได้มากน้อยเพียงใดนั้น ไม่ใช่เพียงแต่มีคุณลักษณะเช่นนี้ อยู่ภายในเท่านั้น สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่ง คือ ความสามารถในการสื่อ หรือแสดงออกถึงคุณลักษณะเหล่านี้ออกมาให้ผู้อื่นรับรู้ด้วย ซึ่งความสามารถในการแสดงออก หรือการสื่อสารให้ผู้อื่นทราบถึงคุณลักษณะสำคัญเหล่านี้ เรียกว่า ทักษะการสร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างบุคคล

· Tab 2

ทักษะการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นเป็นสิ่งจำเป็น

สัมพันธภาพระหว่างบุคคลเกิดขึ้นได้หลายรูปแบบ บางคู่เกิดขึ้นเป็นแค่เพียงความรู้จัก บางคู่เป็นความสนิทสนม กลายเป็นเพื่อนรัก คู่รัก หรือคู่สมรส บางคู่สัมพันธภาพมีอันต้องสิ้นสุดลง ด้วยความเบื่อหน่ายหรือทุกข์ใจ ซึ่งสัมพันธภาพระหว่างบุคคล จะเริ่มต้นและดำเนิน ไปอย่างลึกซึ้ง หรือมีอันต้องสิ้นสุดลงนั้น ขึ้นกับทักษะการสร้างสัมพันธภาพระหว่างกัน

การเริ่มต้นของสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน จนสัมพันธภาพนั้นได้พัฒนาต่อไปเป็นความแน่นแฟ้นลึกซึ้ง และรักษาให้สัมพันธภาพ อันดีนี้ยั่งยืนตลอดไป ไม่ใช่เรื่องง่าย หากแต่จะต้องอาศัยทักษะที่สำคัญหลายประการด้วยกัน ซึ่งทักษะแห่งการสร้าง สัมพันธภาพ ที่ดีต่อกันนี้ มิใช่สิ่งที่จะเกิดขึ้นได้เอง แต่จะต้องอาศัยการฝึกฝนหรือฝึกหัด ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่า ทักษะการสร้าง สัมพันธภาพระหว่างบุคคล เป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับมนุษย์

มิตรภาพจะก่อเกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยเวลา ความพยายาม และทักษะการสร้างสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน

การสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่น อาจเป็นไปได้ใน 3 รูปแบบ คือ

รูปแบบที่ 1 เป็นรูปแบบที่ง่ายที่สุด คือ การรอคอยให้ผู้อื่นก้าวเข้ามาผูกมิตรด้วย

รูปแบบที่ 2 เป็นรูปแบบที่ยากขึ้น คือการขอให้ใครสักคนเป็นเพื่อนด้วย ซึ่งเรามักจะรู้สึกเสี่ยงต่อการถูกปฏิเสธ

รูปแบบที่ 3 เป็นรูปแบบในการสร้างสัมพันธภาพที่ดี ด้วยการให้มิตรภาพแก่ผู้อื่น ซึ่งความสัมพันธ์ของบุคคลในระยะยาว การสร้างสัมพันธภาพรูปแบบนี้ให้ผลที่แน่นอนที่สุด

ดังที่ David W. Johnson (1997) กล่าวว่า

ถ้าท่านต้องการเพื่อน จงเป็นเพื่อนของผู้อื่น

ถ้าท่านต้องการความห่วงใย จงให้ความห่วงใยแก่ผู้อื่น

ถ้าท่านต้องการคำปลอบโยน จงให้คำปลอบโยนแก่ผู้อื่น

นอกจากนี้เมื่อโอกาสแห่งการสร้างมิตรภาพมาถึง สิ่งที่จะต้องมีอีกประการหนึ่ง คือ ทักษะที่ใช้ในการสร้างและคงไว้ซึ่งมิตรภาพที่ยั่งยืนต่อไป

ทักษะในสร้างสัมพันธภาพ ที่จะกล่าวในที่นี้ ได้แก่ การเปิดเผยตนเองและไว้วางใจซึ่งกัน และการสื่อสารที่เข้าใจตรงกัน ซึ่งประกอบด้วย ทักษะการฟัง ทักษะการทวนเนื้อหา ทักษะการสะท้อนความรู้สึก และทักษะการถาม

การเปิดเผยตนเอง (Self Disclosure)

การเปิดเผยตนเอง หมายถึง การเปิดเผยให้ผู้อื่นรู้ถึงความรู้สึก หรือปฏิกริยาที่ตนเองมีต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน การเปิดเผยตนเอง ไม่ได้หมายถึง การบอกถึงประวัติหรือเรื่องราวในอดีตของตนเอง แต่เรื่องราวในอดีตก็อาจจะช่วย ให้บุคคลอื่นเข้าใจ สาเหตุหรือที่มาของความรู้สึกที่เรามีต่อเหตุการณ์นั้นๆ

ประโยชน์ของการเปิดเผยตนเอง

การเปิดเผยตนเองมีผลดีต่อการสร้างและคงไว้ ซึ่งสัมพันธภาพระหว่างบุคคลหลายประการ คือ

1. ทำให้ผู้อื่นรู้จักเรามากขึ้น เพิ่มโอกาสที่ผู้อื่นจะชอบและเกิดความคุ้นเคยสนิทสนมมากขึ้น

2. ทำให้สามารถทำกิจกรรมที่เป็นเป้าหมายร่วมกัน สนใจร่วมกัน

3. เป็นการตรวจสอบความถูกต้องของการรับรู้ของตนเองกับผู้อื่น

4. ช่วยในการจัดการกับความเครียดและความทุกข์

5. การเล่าหรือบอกความไม่สบายใจของตนเองกับผู้อื่น จะช่วยให้เจ้าตัวมองเห็นปัญหาของตนเองชัดขึ้นละนอกจากนี้ ความห่วงใย ปลอบโยน ช่วยหาทางออกของเพื่อนจะเป็นกำลังใจ ความอบอุ่นใจ ทำให้สัมพันธภาพของบุคคลทั้งสองเพิ่มความสนิมสนม และลึกซึ้งยิ่งขึ้น

ความเหมาะสมของการเปิดเผยตนเอง

การเปิดเผยตนเองมากเกินไปหรือน้อยเกินไป มีผลทำให้สูญเสียสัมพันธภาพไปได้เช่นกัน การเปิดเผยตนเองที่มีผล ทำให้เกิดสัมพันธภาพที่ดี และยั่งยืนนั้น ต้องมีความเหมาะสมของการเปิดเผย ในโอกาสดังนี้

1. เมื่อมีการเปิดเผยตนเองของซึ่งกันและกัน เมื่อบุคคลหนึ่งเปิดเผยตนเอง ก็มีความคาหวังว่าอีกฝ่ายหนึ่งจะเปิดเผยตนเองด้วย แต่ถ้าการเปิดเผยตนเองเกิดขึ้นฝ่ายเดียว ก็ควรจำกัดการเปิดเผยตนเองไว้ในขอบเขตหนึ่งเท่านั้น

2. การเปิดเผยตนเองควรเป็นเกี่ยวข้องกับเรื่องราวระหว่างบุคคลที่เป็นปัจจุบัน

3. ผลของการเปิดเผยตนเองขึ้นกับบุคคลอีกฝ่ายหนึ่งด้วย การเปิดเผยความรู้สึกของตนเองของฝ่ายหนึ่ง อาจกระทบกระเทือนอีกฝ่ายหนึ่งได้ ดังนั้นจึงควรพิจารณาทัศนคติในมุมมองของอีกฝ่ายหนึ่งที่มีต่อการเปิดเผยตนเองด้วย

4. การเปิดเผยตนเองควรเริ่มต้นจากระดับทั่วๆไปแล้วค่อยๆไปสู่การเปิดเผยตนเองในระดับที่ลึกหรือเป็นส่วนตัวมากขึ้นเรื่อยๆ เช่น อาจจะเริ่มต้นจากการพูดถึง งานอดิเรก กีฬาที่ชอบ เหตุการณ์ปัจจุบันที่สนใจ แล้วเมื่อมิตรภาพดำเนินไป มีความคุ้นเคยมากขึ้นแล้ว การเปิดเผยตนเองจะค่อยๆไปสู่เรื่องใกล้ตัวและเกี่ยวกับความรู้สึกที่ลึกซึ้งมากขึ้น เช่น การเปิดเผยตนเองเกี่ยวกับความกลัว ความรัก ซึ่งการเปิดเผยในสิ่งเหล่านี้เมื่อสัมพันธภาพมีความใกล้ชิดกันแล้ว ก็จะยิ่งเพิ่มความลึกซึ้งในสัมพันธภาพยิ่งขึ้น

· Tab 3

ความไว้วางใจ (Trust) และความน่าไว้วางใจ (Trustworthy)

ความไว้วางใจ เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนาสัมพันธภาพระหว่างบุคคลให้งอกงาม วิกฤตการณ์สำคัญที่สุดที่เกิดขึ้นในสัมพันธภาพ คือ ความไม่สามารถในการไว้วางใจซึ่งกันและกัน ระดับความไว้วางใจเป็น สิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาขึ้นอยู่กับ การกระทำของ บุคคลทั้งสองฝ่าย และเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ยาก แต่ทำลายได้ง่าย

ในสัมพันธภาพระหว่างบุคคล ความไว้วางใจซึ่งกันและกันมีระดับ ที่เหมาะสมตามโอกาสและสถานการณ์ การไม่ไว้วางใจเลย และไว้วางใจในทุกโอกาส เป็นการไว้วางใจที่ไม่เหมาะสมความไว้วางใจเกิดขึ้น เมื่อบุคคลเต็มใจที่จะเสี่ยงต่อผลที่จะเกิดขึ้น จากการเปิดเผยตนเองเกี่ยวกับ ความคิด ความรู้สึก ทัศนคติ และปฏิกิริยาที่เขามีต่อเหตุการณ์ต่างๆ

ความน่าไว้วางใจ จะเกิดขึ้นต่อเมื่อบุคคล ทำให้ผู้อื่นมั่นใจว่าเขาได้รับประโยชน์จากการเสี่ยงเปิดเผยตนเอง บุคคลที่จะได้รับความไว้วางใจ คือ บุคคลที่แสดงออกถึง การยอมรับ การช่วยเหลือสนับสนุน และให้ความร่วมมือกับผู้อื่น

การแสดงออกถึงการยอมรับ จะช่วยให้อีกผู้อื่นลดความรู้สึกกลัวและความกังวลต่อความอ่อนแอของเขาเอง และทำให้กล้าเปิดเผยตนเองมากขึ้น

การสร้างความไว้วางใจให้เกิดขึ้นในสัมพันธภาพระหว่างบุคคล

ความไว้วางใจ เป็นสิ่งที่ก่อเกิดขึ้นจากลำดับขั้นตอนของการกระทำของทั้งสองฝ่าย ดังนี้

1. เมื่อบุคคลหนึ่งเสี่ยงที่จะเปิดเผยความคิด ความรู้สึก และปฏิกริยาต่ออีกบุคคลหนึ่ง

2. อีกฝ่ายหนึ่งตอบสนองด้วยการยอมรับ การช่วยเหลือสนับสนุน และให้ความร่วมมือต่อผู้ที่เปิดเผย และมีการเปิดเผยตนเองตอบ(ซึ่งกันและกัน )

การทำลายความไว้วางใจ

ความไม่ไว้วางใจ เกิดขึ้นได้ง่าย เพียงแต่บุคคลรู้สึกว่าอีกฝ่ายหนึ่งหลอกลวงแม้แต่เพียงครั้งเดียว ความไว้วางใจต่อกัน ก็จะเปลี่ยนเป็น ความไม่ไว้วางใจ ซึ่งความรู้สึกไม่ไว้วางใจนี้เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ยาก เพราะบุคคลจะเกิดการรับรู้ว่า การหลอกลวง อาจเกิดขึ้นอีกในอนาคต

พฤติกรรมที่ทำให้ความรู้สึกไว้วางใจลดลง ได้แก่

1. การปฏิเสธ เยาะเย้ย เห็นเป็นเรื่องน่าขำ หรือตลก และไม่ให้เกียรติ เมื่ออีกฝ่ายหนึ่งเปิดเผยตนเอง

2. การไม่เปิดเผยตนเองตอบ เมื่อฝ่ายหนึ่งเปิดเผยตนเอง การที่ฝ่ายหนึ่งเปิดเผยตนเองแต่อีกฝ่ายหนึ่งปิดตนเอง จะทำให้ฝ่ายที่เปิดเผยตนเองเกิดความไม่ไว้วางใจและรู้สึกว่าตนเองเปิดเผยมากเกินไปและไม่มั่นใจที่จะเปิดเผยต่อไป

3. การปฏิเสธที่จะเปิดเผยเกี่ยวกับความคิด ความรู้สึก ของตนเอง เมื่ออีกฝ่ายหนึ่งแสดงการยอมรับ เต็มใจที่จะช่วยเหลือและร่วมมือ การตอบสนองการยอมรับ ความเต็มใจที่จะช่วยเหลือและร่วมมือของอีกฝ่ายหนึ่งด้วยการปกปิดและระมัดระวังตัวที่จะเปิดเผย จะทำให้อีกฝ่ายหนึ่งรู้สึกว่าตนเองไม่ได้รับความเชื่อถือและถูกปฏิเสธ

ความเหมาะสมของความไว้วางใจผู้อื่น

คำถามที่มักเกิดขึ้นในสัมพันธภาพระหว่างบุคคลเสมอ คือ เราสามารถไว้วางใจทุกคนและในทุกสถานการณ์หรือไม่

ความไว้วางใจในผู้อื่นเป็นสิ่งที่ต้องพิจารณาตามความเหมาะสมตามบุคคลและสถานการณ์ การไว้วางใจที่ไม่เหมาะสมอาจจะทำให้เกิดผลเสียขึ้นได้ แต่การไม่ไว้วางใจใครเลยก็เป็นความไม่เหมาะสมเช่นกัน

การพิจารณาความเหมาะสมของความไว้วางใจ สามารถพิจารณาได้จาก การเปรียบเทียบความมั่นใจในการเสี่ยงระหว่างการได้รับประโยชน์หรือผลดีจากการไว้วางใจและผลเสียที่อาจเกิดขึ้น

ทักษะการสื่อสารความเข้าใจ

ทักษะการสื่อสารความเข้าใจ หมายถึง ความสามารถในการแสดงออกที่สื่อสารให้ผู้อื่นเข้าใจได้ถูกต้องชัดเจน ทำให้เกิดความเข้าใจ ต่อกัน และสานต่อเรื่องราวที่สื่อสารระหว่างผู้ส่งสารและผู้รับสาร ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญของการสร้างสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน ได้แก่ ทักษะการฟัง การทวนเนื้อความ การสะท้อนความรู้สึก และการถามคำถาม ในขณะเดียวกันผู้รับสารจะรับสารได้ถูกต้องตรงกับที่ผู้ส่งสารเจตนาจะสื่อ ผู้รับสารก็จะต้องคำนึงถึ งปัจจัยบางประการด้วยเช่นกัน

สิ่งที่ผู้รับสารควรพิจารณาในการรับสาร

1. มุมมองของผู้ส่งสาร

2. ความหมายของสารในมุมมองหรือเจตนาของผู้ส่งสาร

· Tab 4

ทักษะการฟัง (Listening skill)

การฟังเป็นทักษะพื้นฐานที่สำคัญในการสร้างสัมพันะภาพระหว่างบุคคล การที่จะโต้ตอบกับคู่สนทนา หรือผู้ส่งสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพียงใดนั้น ต้องเริ่มจากการฟังที่มีประสิทธิภาพก่อน

การฟังที่มีประสิทธิภาพ หมายถึง การฟังที่สามารถเข้าใจถึงสาระสำคัญที่ผู้ส่งสารสื่อออกมาได้

สาระสำคัญที่ผู้ส่งสารสื่อออกมา สามารถสื่อได้ 2 ช่องทาง คือ

1. สื่อสารโดยการใช้วาจาหรือถ้อยคำ สารที่สื่อโดยผ่านถ้อยคำส่วนใหญ่จะเป็นสาระที่เป็นเนื้อหา ผู้ฟังจึงควรจับใจความของเนื้อหา ให้ได้ 5 ประเด็นหลัก คือ ใคร ทำอะไร ที่ไหน เมื่อไร และอย่างไร

2. สื่อสารโดยการผ่านทางน้ำเสียง สีหน้าและท่าทาง สารที่สื่อผ่านน้ำเสียง สีหน้าและท่าทางมักจะเป็น สารที่บ่งบอกถึงความรู้สึกของผู้ส่งสาร เช่น ความจริงจัง ความสนุกสนาน ดีใจ เสียใจ เป็นต้น

การที่จะจับสาระสำคัญจากผู้ส่งสารให้ได้ถูกต้อง จะต้องอาศัยสารที่ได้จากการฟังเนื้อหา และสารที่ได้จากการสังเกตน้ำเสียง สีหน้า และท่าทางประกอบกัน เพื่อจะได้เข้าใจความหมายที่แท้จริงของสารที่ผู้ส่งสารเจตนาจะสื่อ หรือหรือพยายามที่จะหลบซ่อน กลบเลื่อนด้วยการใช้ถ้อยคำที่ไม่ตรงกับใจ แต่มักปิดบังไม่ได้จากสีหน้าและท่าทาง

ดังนั้นทักษะการฟังที่มีประสิทธิภาพ จึงต้องอาศัยการใส่ใจ และการสังเกตในขณะเดียวกัน

การใส่ใจ (Attending)

การใส่ใจ หมายถึง การแสดงถึงความสนใจ การให้ความสำคัญ และให้เกียรติต่อคู่สนทนาหรือบุคคลที่มีความสัมพันธ์ต่อกัน

อุปสรรคของการสื่อสารความเข้าใจ

สิ่งที่เป็นอุปสรรคของการสื่อสารความเข้าใจ ที่ทำให้เกิดความไม่เข้าใจกัน หรือเกิดความเข้าใจผิดต่อกันในการสื่อสารที่สำคัญ คือ การมีอคติหรือใช้ทัศนคติ ความเชื่อส่วนตัวเข้าไปตีความสาระสำคัญที่รับรู้จากการฟังหรือการเห็น เพราะอคติและทัศนคติส่วนตัว จะทำให้เกิดการเลือกรับรู้สารเพียงบางส่วน แทนที่จะรับรู้สารทั้งหมด แล้วตีความตามการรับรู้ที่เลือกแล้วของตน

การเลือกรับรู้เป็นอุปสรรคของการฟังและการตอบสนอง

ในการสื่อสารระหว่างบุคคลที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่นั้น มีความซับซ้อนของสารที่สื่อต่อกัน ทั้งที่เป็นสารที่สื่อในรูปของวาจาหรือการใช้ท่าทาง ผู้รับสารจึงมักเลือกรับรู้สารเพียงบางส่วน ของสารทั้งหมดที่ผู้ส่งสารสื่ออกมา ซึ่งปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกรับรู้ของบุคคล ได้แก่ ความคาดหวัง ความต้องการ ทัศนคติ และความเชื่อของผู้รับสาร ทำให้เกิดการเห็นหรือการได้ยินเป็นไปตามสิ่งที่ผู้รับสารคิดหรือคาดหวัง แทนที่จะเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริง

การแก้ไขเพื่อลดการเกิดการเลือกรับรู้ในการสื่อสาร สามารถทำได้โดยการเข้าใจมุมมองของผู้อื่นที่เกี่ยวข้องในการสื่อสารนั้นๆ

การเข้าใจมุมมองของผู้อื่น

ข่าวสารหรือข้อความการสื่อสารเดียวกันอาจจะถูกตีความและเข้าใจแตกต่างกันไปตามมุมมองของผู้รับสาร การเข้าใจผิดต่อกัน ในการสื่อสารจึงมักจะเกิดขึ้น จากการที่ผู้ส่งสารก็มักจะคิดว่า ทุกคนจะมีมุมมองและคิดเข้าใจเช่นเดียวกันกับตน ทั้งที่ในสภาพการณ์ที่เป็นจริงแล้ว สารที่บุคคลแต่ละคนรับไปจะถูกตีความและให้ความหมายแตกต่างกัน ไปตามมุมมองของบุคคลนั้นๆ

ดังนั้นในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งหมายถึง ผู้สื่อและผู้รับสามารถสื่อและรับสารตรงกันผู้สื่อสารและผู้รับสาร จะต้องคำนึงถึงปัจจัยบางประการ

สิ่งที่ผู้สื่อจึงควรพิจารณาถึงในการส่งสาร

1. มุมมองของผู้รับสาร

2. ข้อมูลพื้นฐานหรือข้อมูลเก่า เกี่ยวกับสิ่งที่จะสื่อที่ผู้รับสารมีอยู่ก่อนแล้ว

3. สิ่งที่ผู้รับสารสนใจและต้องการทราบเกี่ยวกับเรื่องที่จะสื่อ

บุคคลจะรับรู้ความใส่ใจของอีกฝ่ายหนึ่งได้ 2 ทาง คือ

1. ภาษาท่าทาง ได้แก่ การสบตา การพยักหน้า และการโน้มตัวเข้าหาผู้พูดในระยะห่างที่พอเหมาะ

2. ภาษาพูด ได้แก่ การตอบรับ (ค่ะ ครับ) การทวนเนื้อความ การสะท้อนความรู้สึก และการถามคำถาม

· Tab 5

การทวนเนื้อความ (Restatement)

การทวนเนื้อความ เป็นการพูดทบทวนในเนื้อหาที่เราฟังจากคู่สนทนา ซึ่งต้องอาศัยความรอบคอบในการพูดทวนเนื้อความให้ถูกต้อง เพื่อเป็นการแสดงให้คู่สนทนารู้ว่า เราสนใจและเข้าใจในสิ่งที่คู่สนทนาพูด และยังเป็นการตรวจสอบความเข้าใจในสิ่งที่สนทนากัน ซึ่งหากมีการเข้าใจผิด การพูดทวนเนื้อความยังเป็นโอกาสของการอธิบายเพิ่มเติมให้ชัดเจนยิ่งขึ้น

ตัวอย่าง: "เพื่อนๆ ชอบพูดล้อเล่นเรื่องรูปร่างของฉัน ฉันไม่ชอบเลยนะ ที่เอาเรื่องอ้วนๆ ของฉันมาเป็นเรื่องตลก"

การทวนเนื้อความ: "เธอไม่ชอบที่เพื่อนเอาเรื่องรูปร่างของเธอมาล้อเล่น"

การสะท้อนความรู้สึก

การสะท้อนความรู้สึก เป็นการจับความรู้สึกของคู่สนทนาจากการสนทนา ซึ่งอาจเข้าใจได้จากเนื้อหาที่สนทนา และการสังเกตสีหน้า กริยาท่าทาง และน้ำเสียงของคู่สนทนา

การสะท้อนความรู้สึก เป็นการแสดงให้คู่สนทนารู้ว่า เราเข้าใจเขาในความรู้สึกของเขา ซึ่งเป็นความเข้าใจในระดับที่ลึกซึ้งกว่า เนื้อความที่เขาสนทนาโดยตรง

ตัวอย่าง: "ถ้าเพียงแต่แม่บอกตรงๆ ว่า ไม่อยากให้ฉันซื้อของชิ้นนี้ตั้งแต่แรก ฉันก็คงไม่ต้องสู้อุตส่าห์เก็บเงินและตั้งความหวังไว้มากอย่างนี้"

การสะท้อนความรู้สึก: "เธอผิดหวังมาก เมื่อแม่บอกไม่ให้ซื้อ"

การถามคำถาม

การถามคำถาม เป็นทักษะสำคัญที่ช่วยให้คู่สนทนาได้บอกถึงเรื่องราว ความคิด และความรู้สึกต่างๆ

คำถาม แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ

1. คำถามปิด เป็นคำถามที่ถามเพื่อให้ผู้ตอบเลือกตอบอย่างใดอย่างหนึ่ง ตอบว่าใช่ หรือ ไม่ใช่ ตอบว่า ถูก หรือ ผิด มีลักษณะเป็นการซักถามที่ได้คำตอบเพียงสั้นๆ

2. คำถามเปิด เป็นคำถามที่ไม่ได้กำหนดขอบเขตของการตอบ ผู้ตอบมีโอกาสพูดถึงความคิด ความรู้สึกและสิ่งต่างๆตามความต้องการของตน ซึ่งผู้พูดจะพูดได้เต็มที่และสะดวกใจ เช่นคำถามอะไร และอย่างไร

ในการสนทนาที่เปิดโอกาสให้ผู้พูดได้เปิดเผยในสิ่งที่เต็มใจและต้องการจะเปิดเผย และไม่เปิดเผยในสิ่งที่ไม่พร้อมที่จะเปิดเผยนั้น การใช้คำถามเปิดจึงเหมาะสมกว่าการใช้คำถามปิด ซึ่งบางครั้งอาจจะทำให้ผู้ตอบรู้สึกเหมือนถูกซักไซ้ และบังคับให้ตอบ ในสิ่งที่ไม่อยากพูดถึงได้

ตัวอย่าง: คำถามปิด- คุณคิดว่า สมพลเป็นคนไม่จริงใจใช่ไหม

คำถามเปิด- คุณคิดอย่างไรกับการกระทำของสมพล

สรุป

การมีความสัมพันธ์อันดีกับผู้อื่นเป็นสิ่งจำเป็นในการมีชีวิตอยู่ของมนุษย์ พัฒนาทางการสังคมและความคิดความเข้าใจของบุคคล พัฒนาขึ้นจาก การมีสัมพันธภาพกับผู้อื่น เอกลักษณ์ของแต่ละบุคคล ความสำเร็จในอาชีพ การค้นพบความหมายของชีวิต สุขภาพทางกาย และ สุขภาพจิต ล้วนได้รับผลกระทบจากสัมพันธภาพระหว่างบุคคล บุคคลที่มีสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นจะรู้สึกว่าชีวิตมีค่า มีความหมาย และสามารถพัฒนาตนให้ไปถึงศักยภาพสูงสุดของตนได้ แต่บุคคลที่ไม่สามารถมีสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นได้ จะรู้สึกว่า ชีวิตอ้างว้างโดดเดี่ยว ไร้ความหมาย และนำไปสู่พฤติกรรมที่เป็นปัญหาได้ เช่น พฤติกรรมแยกตัวจากสังคม การติดยาเสพติด เป็นต้น

การสร้างและคงไว้ซึ่งสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นจะเกิดบรรลุผลได้ ต้องอาศัยทักษะการสร้างสัมพันธภาพกับผู้อื่น ได้แก่ การเปิดเผยตนเอง การไว้วางใจซึ่งกันและกัน การสื่อสารความเข้าใจ การยอมรับและส่งเสริมซึ่งกันและกัน

การเปิดเผบตนเอง และการไว้วางใจซี่งกันและกันที่เหมาะสม เป็นทักษะที่ทำให้การสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคล ได้เริ่มต้นขึ้นและ มีการดำเนินต่อไป การเปิดเผยตนเองและการไว้วางใจซึ่งกันและกันที่ไม่เหมาะสม อาจทำให้เกิดผลเสียต่อสัมพันธภาพได้

การสื่อสารความเข้าใจ เป็นทักษะการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจต่อกันของบุคคล ได้แก่ การฟัง การถาม การทวนเนื้อความ และการสะท้อนความรู้สึก

ทักษะการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคล จะช่วยให้สัมพันธภาพได้มีโอกาสเริ่มต้นขึ้นและดำเนินต่อไป เป็น สัมพันธภาพ ที่แน่นแฟ้นลึกซึ้งยิ่งขึ้น และคงไว้ซึ่งสัมพันะภาพที่ดีต่อกันได้ ด้วยบรรยากาศของความเชื่อใจและไว้วางใจซึ่งกันและกัน และการสื่อสารความเข้าใจต่อกัน

Resource : ดร.เอมอร กฤษณะรังสรรค์

Ethical behavior จริยธรรม

· Tab 1

ท่ามกลางการแข่งขันทางธุรกิจอย่างรุนแรง ทุกองค์กรธุรกิจต่างมุ่งสร้างผลประกอบการให้ได้มากที่สุดเพื่อการเติบโตหรือความอยู่รอด หลายครั้งที่ผู้นำองค์กรต้องเผชิญ คือ ความกดดันซึ่งเป็นความขัดแย้ง ระหว่างผลประโยชน์ของตนหรือของบริษัทที่ต้องการกับความถูกต้องที่ควรเป็นซึ่งถือเป็นสิ่งที่สังคมรับรู้ และต้องการ ภาวะดังกล่าวเรียกว่า “Ethical dilemma” ซึ่งเป็นภาวะกดดันที่ผู้นำต้องตัดสินใจเลือก เอาอย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างผลประโยชน์หรือคุณธรรมซึ่งไม่อยู่ในทิศทางเดียวกัน สำหรับผู้นำที่ไม่มี คุณธรรมย่อมเลือกผลประโยชน์ที่ตนพึงได้ก่อนแน่นอนแล้วกลบเกลื่อนพลางตาสังคมในรื่องความ ไม่ถูกต้องให้ผ่านพ้นไปอย่างแนบเนียนหรือบางครั้งก็น้ำขุ่นๆ ดังจะเห็นได้บ่อยครั้งในสังคมที่ผู้บริโภค ถูกเอาเปรียบโดยรู้ตัวบ้าง ไม่รู้ตัวบ้าง

จริยธรรม (Ethical behavior) คืออะไร

จริย- หมายถึงการประพฤติปฎิบัติ ธรรม- หมายถึงคุณความดี ความถูกต้องดีงาม ดังนั้นจริยธรรม จึงหมายถึงการประพฤติปฏิบัติที่เป็นคุณงามความดีความถูกต้องบนพื้นฐานของคุณธรรม ซึ่งเป็นที่ยอมรับและต้องการของสังคม ปัญหาทางจริยธรรมแบ่งได้สองระดับ คือ

1. ระดับองค์กร หมายถึงนโยบายที่ออกโดยกลุ่มบุคคลระดับสูงขององค์กรโดยถือเป็นเป้าหมายปฏิบัติ

2. ระดับบุคคล โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจในการดำเนินการ ซึ่งอัตลักษณ์(Attribute) ของเขามีอิทธิพลต่อการตัดสินใจใดๆที่ส่งผลในด้านจริยธรรม

สิ่งที่ควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์

มนุษย์ทุกคนเกิดมาล้วนต้องมีสัญชาตญาณต่อสู้เพื่อความอยู่รอดเป็นพื้นฐานทั้งทางร่างกายและจิตใจ ตามหลักของ Maslow ซึ่งแบ่งความต้องการของมนุษย์ออกเป็น 5 ระดับ ได้แก่

1. ทางสรีระ (Physiological need) ปัจจัย4

2. ความมั่นคงปลอดภัย(Security & Safty)

3. ความรักและการยอมรับ(Love & Belonging)

4. การยกย่อง(Esteem) ปีติ ภาคภูมิใจ

5. ภาวะความเป็นแห่งตน (Self actualization) ความอิสระทางความคิดและการกระทำ

ปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรมของคน

1. ปัจจัยภายใน(Intrinsic factor) ได้แก่ อารมณ์ แรงปารถนาและความต้องการ(Need) และความรู้สึกผิดชอบชั่วดี(Moral)

2. ปัจจัยภายนอก(Extrinsic factor) ได้แก่ โอกาส (Oportunity) และระบบการควบคุมของสังคม (Law)

สำนึกของความดีและอิทธิพลของสังคม มีบทบาทในการเปลี่ยนพฤติกรรมของคน ก่อให้เกิดการกระทำที่ดี และรับผิดชอบต่อผู้อื่น (Ethical behavior) หากแต่ผู้ที่มีคุณธรรมนำการกระทำจะทำให้เกิดจริยปฏิบัติ แบบยั่งยืน ส่วนผู้ที่อิงบทลงโทษของสังคมก็สามารถเกิดจริยปฏิบัติได้แต่มักจะไม่ยั่งยืน เมื่อมีโอกาส ก็จะกลับไปทำ ผิดอีก

4 มุมมองของของจริยปฏิบัติ (Ethical behavior)

1. ในมุมมองที่ถือเอาประโยชน์เป็นสำคัญ จริยปฏิบัติส่งผลที่ดีมากต่อผู้คนจำนวนมาก

2. ในมุมมองจองปัจเจกบุคคล จริยปฏิบัติจะให้ผลประโยชน์ระยะยาวแก่ผู้ปฏิบัติ

3. ในมุมมองด้านคุณธรรม จริยปฏิบัติเป็นการเคารพสิทธิพื้นฐานของมนุษย์

4. ในมุมมองของความยุติธรรม จริยปฏิบัติจะเป็นกลาง ชอบธรรม เสมอภาคต่อผู้คน

Ethical dilemma

เป็นภาวะที่ผู้บริหารมักเจอและตัดสินใจลำบาก มันเป็นความขัดแย้งในใจที่จะทำบางสิ่งที่ต้องเลือกเอา ระหว่างผลประโยชน์กับจริยธรรม ที่ถูกท้าทาย ทำให้เป็นความกดดันในคนที่มีคุณธรรมจะต้องคิดและหลีกเลี่ยง แต่อาจเป็นเรื่องตัดสินใจไม่ยากสำหรับคนที่ขาดคุณธรรม พบว่า Ethical dilemma conflict ของผู้บริหาร ส่วนมาก เกิดกับเจ้านายลูกค้า และลูกน้อง หุ้นส่วน เรื่องที่พบบ่อยคือ การปกปิด ไม่โปร่งใส ปลอมเอกสาร สื่อสาร กับ เจ้านายไม่ครบ การฉ้อฉล การมองข้ามความผิดของเจ้านาย การปกป้องความผิดของลูกน้อง การใช้เส้นสาย การยอมเอื้อผลประโยชน์ให้เพื่อนสนิท หรือญาติ การตัดสินโดยขาดความยุติธรรม การโฆษณา สินค้า ที่เกินจริง การเอารัดเอาเปรียบลูกค้าทั้งทางตรงและทางอ้อม

ข้ออ้างของพวกที่ไม่มีจริยธรรมปฏิบัติ

เนื่องจากเรื่องของจริยธรรมเป็นความสมัครใจและเป็นคุณธรรมชั้นสูงของคนที่จะเลือกปฏิบัติ กฎหมายไม่ได้มีส่วนบังคับจริงจัง ยกเว้นสังคมจะช่วยกันสอดส่องดูแลและบอยคอด จึงพบว่าหลายธุรกิจ ก่อเกิดมาโดยฉวยเอาความเดือดร้อนของผู้คน และความรู้ไม่เท่าทันมาหากิน พบบ่อยและยังแก้ไม่ได้ คือการออกสัญญาที่เอาเปรียบ เช่น สัญญาเงินกู้ของพวก Non-bank ได้แก่พวกให้กู้เงินด่วนทั้งหลาย ที่หากินกับคนเดือดร้อนเงินทั้งอย่างถูกกฎหมายและผิดกฏหมายด้วยอัตราดอกเบี้ยต่อเดือนที่ดูเหมือนต่ำ แต่ไปเอาอัตราค่าธรรมเนียมต่อเดือนสูงเกินเหตุทำให้ผู้กู้ต้องจ่ายค่าดอกเบี้ยและค่าธรรมเนียมคำนวณ แล้วร่วมร้อยละ40-60 ต่อปีก็มี โดยที่กฏหมายไม่สามารถเอาผิดได้เพราะผู้ประกอบการอาศัยช่องว่าง ของกฏหมายมาเก็บเป็นค่าธรรมเนียมแทนค่าดอกเบี้ย

องค์กรที่ขาดจริยธรรมก็เกิดจากคนที่ไม่มีจริยธรรม

จะเห็นว่า ผู้นำองค์กรก็เป็นมนุษย์คนหนึ่งเหมือนกัน ย่อมมีคุณลักษณะประจำตัว(Attribute) ที่แตกต่างกันแล้วแต่ละคนไม่เหมือนกัน แต่เมื่อมาเป็นผู้นำและบริหารองค์กรแล้ว มักมีความต้องการ ที่เหมือนกันคือ ผลประโยชน์สูงสุด หากแต่คุณลักษณะที่ต่างกันซึ่งขึ้นกับสำนึกความรับผิดชอบแยกแยะ ชั่วดีไม่เท่ากันทำให้ระดับของจริยธรรมต่างกันส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้นำที่แตกต่างกัน

ทุกวันนี้สังคมต้องเผชิญกับความแนบเนียนในการเอารัดเอาเปรียบของผู้นำที่มุ่งผลประโยชน์สูงสุด ไม่แยแสต่อผลกระทบที่เกิดขึ้นกับผู้คน แม้แต่ ลูกค้า เพื่อนพ้อง ลูกน้อง ผู้ถือหุ้น ด้วยการเอารัดเอาเปรียบ เบียดบังฉ้อฉลไปจนถึงทำลายสิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อผู้คนจำนวนมาก เช่น การแอบนำกากสารพิษไปทิ้ง ในที่สาธารณะ การปล่อยน้ำเสียโรงงานลงในคูคลองสาธารณะ รวมไปถึงการปั่นหุ้น การเล่นหุ้นวงใน ของผู้บริหารโดยใช้ตัวแทนเอาเปรียบด้วยการรู้ข้อมูลภายใน การเอาผลประโยชน์สินบนจากการจัดซื้อ จัดจ้างของผู้มีอำนาจทั้งภาครัฐและเอกชน การโฆษณาหลอกลวง โอ้อวดเกินความเป็นจริง เป็นต้น แทบจะกล่าวได้ว่าคนที่มองแต่ผลประโยชน์สูงสุดมักมีวิสัยทัศน์ที่คับแคบ เห็นแก่ตนและไร้จริยธรรม และมักหาทางลัดในการทำธุรกิจโดยไม่คำนึงถึงผู้อื่น จะเปลี่ยนแปลงตนเองได้รวดเร็วตามผลประโยชน์ ที่พึงจะได้รับ ไม่คำนึงผลกระทบระยะยาวที่จะเกิดขึ้น นับเป็นปัญหาของสังคมที่นับวันจะทวีความรุนแรง มากขึ้น เนื่องจากการแข่งขันที่หนักหน่วงในสังคมที่มีมีความแตกต่างกันน้อยลงต่างมุ่งความอยู่รอดและผล ประโยชน์เป็นใหญ่

อัตลักษณ์ของคน (Attribute) เกิดจากอะไร

เราอาจสังเกตได้ว่า ทำไม่บางคนจึงมีความรับผิดชอบสูง มีความเสียสละได้มากมาย ช่วยเหลือผู้อื่น อย่างมีความสุข สามารถอยู่ร่วมกับ ผู้อื่นได้ เป็นที่เคารพรักของคนรอบข้าง น่าคบหาพูดคุยด้วย ขณะเดียวกัน บางคนมีลักษณะตรงกันข้ามกับที่พูดมา อะไรที่กำหนด ความเป็นตัวตนของคน ? จากการศึกษาทางจิตวิทยาพบว่า พัฒนาการของคนเรานั้นส่งผลต่อพฤติกรรมในวัยผู้ใหญ่ใน เรื่องของ ”จริยธรรม”อย่างเลี่ยงไม่ได้ ขอนำมาเล่าพอเป็นสังเขปดังนี้

1. ในเด็กตั้งแต่แรกเกิดจนถึงสามขวบ เป็นวัยที่เหมือนผ้าขาว ยังไม่ถูกเอามาวาด จะอยู่ในช่วงของการกิน นอน ขับถ่ายซึ่งได้รับการฟูมฟัก อย่างดีจากพ่อแม่ แสดงอารมณ์แต่พื้นฐานเช่นยิ้มเมื่อสุข ร้องเมื่อหิว พ่อแม่ก็ได้แต่สอนให้รู้จักนั่ง นอน ยืน ยิ้ม หัวเราะไม่ได้สร้าง ความเครียดใดๆให้กับลูกน้อย ถ้าช่วงนี้เด็กถูก ปล่อยละเลย ขาดความรัก จะส่งผลให้ฝังลึกในจิตใต้สำนึก จะกลายเป็นคนมองโลกในแง่ร้าย ขาดความมั่นใน ตนเอง หวาดกลัว เอาเปรียบผู้อื่นโดยไม่รู้ตัว

2. พออายุช่วง 3-7 ปี เป็นวัยแห่งการเรียนรู้เบื้องตนจากสิ่งรอบข้าง รวมถึงลักษณะของพ่อ แม่ การแต่งกาย เพศ การเรียกร้องและปฏิเสธ เป็นช่วงที่พ่อแม่ต้องสร้างวินัยพื้นฐานให้กับลูกไม่เช่นนั้นแล้วเด็กจะเติบใหญ่ โดยขาดความเป็นระเบียบวินัยกับตนเอง พอโตขึ้นมาคำว่า “ลูกไม้หล่นไม่ไกลต้น” ก็ช่วงนี้แหละ

3. พอเลยเข้าอนุบาล 7-11 ปี จะเริ่มเรียนรู้ความถูก ผิด ควร ไม่ควร สำนึกความรับผิดชอบถือเป็นช่วงที่ มีการพัฒนาอุดมคติแห่งตน(Ego ideal) รวมถึงคุณธรรม(Moral) ดังนั้น พ่อแม่ถ้าไม่นำลูกในสิ่งที่ถูกต้อง และสร้างกลไกพัฒนาสำนึกความรับผิดชอบ วินัยสังคม ศีลธรรม คุณธรรมแล้ว ลูกจะเป็นคนดีคนเลว ในอนาคตก็ตอนนี้แหละ

4. พอเลยเข้าวัยรุ่นแล้ว 13-25ปี เด็กก็จะเอาสิ่งที่ติดตัวมาไปพัฒนาต่อ โดยปรับตัวให้เข้ากับเพื่อน สังคม สถานศึกษา ที่ทำงานช่วงต้น ความสามารถในการปรับตัวจะได้มากน้อย เปลี่ยนงานบ่อยขาดความอดทน จะเป็นที่ยอมรับหรือเป็นที่รังเกียจก็ขึ้นกับปูมหลังที่ผ่านมา ตอนนี้พ่อแม่มักสำนึกได้ว่าลูกเราเป็นอะไรไปแล้ว ลูกที่ดีเพราะพ่อแม่วางแผนเลี้ยงดูมาอย่างถูกต้องเหมาะสมก็ไม่ต้องสอนมาก มีแต่จะเป็นปลื้มกับความสำเร็จ ของลูกอย่างมีความสุข ส่วนลูกที่ไม่ดีไม่ได้เรื่องพ่อแม่อยากจะเตือน สอน ก็ไม่เข้าหูแล้ว ต้องใจเย็นอย่างเดียว พ่อแม่ที่เข้าใจจิตวิทยาวัยรุ่นก็จะพลิกแพลงตะล่อมเข้าหาพอแก้ไขไปได้บ้างอย่างลำบาก พ่อแม่คนไหน ไม่เข้าใจก็จะเกิดทุกข์ โทสะอย่างสุดบรรยายแทบไม่อยากมีชีวิตอยู่ ต้องเข้าวัดเข้าวาถือบวชไปเลยก็มีหรือ บางครั้งเลยเถิดถึงขั้นรุนแรงเลือดตกยางออก หรือตัดขาดพ่อแม่ลูกเพราะสุดจะทน

5. พอเข้าวัยทำงานช่วงปลาย(25-50)นี่แหละที่เรากำลังกล่าวถึง สำหรับคนดีที่ถูกปลูกฝังคุณธรรมมา ตั้งแต่วัยเด็กก็จะเป็นผู้นำที่ดี เป็นที่รักเคารพนับถือเจ้านายและลูกน้องเพื่อนร่วมงาน ส่วนพวกที่มีปัญหาใน การเลี้ยงดูมาก่อนตอนนี้ พวกที่ปรับตัวได้ส่วนน้อย ก็อาจจับพลัดจับผลูได้เป็นใหญ่ในบริษัทได้เป็นเจ้านายคน ซึ่งพฤติกรรมของเขาจะส่งผลต่อผู้คนรอบตัว ทั้งเจ้านาย เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง ลูกค้า สังคมโดยการแสดงออก ของคุณธรรม จริยธรรมที่มีอยู่ในตัว วัยวุฒิ ประสบการณ์จะทำให้เขาแนบเนียนมากขึ้นในการเอาเปรียบ หรือทำชั่ว จะเห็นได้ว่าบางรายอุตส่าห์จบถึงขั้นด๊อกเตอร์มาทำงานใหญ่โต ขาดคุณธรรม ทำการฉ้อฉลจน ติดคุกตาราง มาก็มีให้เห็นได้ ในสังคม บ้านเรา นับเป็นเรื่องที่น่าเสียดายอย่างยิ่ง

ถ้าเข้าใจอย่างนี้แล้วจะเห็นว่าคนที่จะมีคุณธรรม จริยธรรม ไม่ว่า เป็นใหญ่หรือลูกน้อง อาชีพอะไร ก็ตาม ล้วนต้องสร้างจาก พื้นฐานของ การพัฒนาการของชีวิตในวัยเด็กมาแล้วทั้งนั้น เปรียบเหมือนมี Soft ware ชีวิตที่ดีแล้วเติมเรื่องราวชีวิต(Contents)ลงไป ก็จะสามารถ ประมวลผลออกมาดี นับเป็น โชคดีของคนไทย ที่มีพุทธศาสนาเป็นเครื่องยึดเหนี่ยว(แม้ไม่ทั้งหมด) ธรรมะ ของพระพุทธเจ้าซึ่งเป็น หลักการที่แท้(ปรมัติ)พิสูจน์ ให้เห็นจริงได้(สัจจัง)ไม่ว่าผ่านไปนานเท่าไร(อกาลิโก) หากมีการนำมาศึกษา ให้เข้าใจโดยแท้(ปริยัติ)และลงมือ กระทำ (ปฏิบัติ) ย่อมจะส่งผล(ปฏิเวธ)ให้เกิดความดีงาม สันติสุข และ ความสุขได้ ซึ่งธรรมะเหล่านี้ไม่มีในชาติ ตะวันตก แต่หลายคนก็ศรัทธา มุ่งมาศึกษาไปเขียนในมุมมอง ของเขา ตำราฝรั่งแม้จะให้ความสำคัญของจริยธรรมปฏิบัติอย่างมากในเวลานี้ แต่ก็มองแบบผิวเผิน ไปเน้นกระบวนการตรวจสอบความถูกต้องที่รัดกุมและการลงโทษ(ปัจจัยภายนอก)มากกว่าจะเน้น การสร้างความถูกต้อง จากภายในซึ่งได้แก่การมีศีลปฏิบัติและคุณธรรม มีความละอายต่อบาป ไม่กระทำชั่วทำแต่ความดี มีจิตใจที่ผ่องใส อันเป็นคำสอน โอวาทปาฏิโมกข์ ของพระพุทธเจ้าซึ่งควรยึดถือ เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของชีวิตที่นำมาซึ่งความดีงาม ความถูกต้องและความสุข ของคนในสังคม

Resource : น.พ.สมชัย ตั้งพร้อมพันธ์

อัตลักษณ์ของคน (Attribute) เกิดจากอะไร

เราอาจสังเกตได้ว่า ทำไม่บางคนจึงมีความรับผิดชอบสูง มีความเสียสละได้มากมาย ช่วยเหลือผู้อื่น อย่างมีความสุข สามารถอยู่ร่วมกับ ผู้อื่นได้ เป็นที่เคารพรักของคนรอบข้าง น่าคบหาพูดคุยด้วย ขณะเดียวกัน บางคนมีลักษณะตรงกันข้ามกับที่พูดมา อะไรที่กำหนด ความเป็นตัวตนของคน ? จากการศึกษาทางจิตวิทยาพบว่า พัฒนาการของคนเรานั้นส่งผลต่อพฤติกรรมในวัยผู้ใหญ่ใน เรื่องของ ”จริยธรรม”อย่างเลี่ยงไม่ได้ ขอนำมาเล่าพอเป็นสังเขปดังนี้

1. ในเด็กตั้งแต่แรกเกิดจนถึงสามขวบ เป็นวัยที่เหมือนผ้าขาว ยังไม่ถูกเอามาวาด จะอยู่ในช่วงของการกิน นอน ขับถ่ายซึ่งได้รับการฟูมฟัก อย่างดีจากพ่อแม่ แสดงอารมณ์แต่พื้นฐานเช่นยิ้มเมื่อสุข ร้องเมื่อหิว พ่อแม่ก็ได้แต่สอนให้รู้จักนั่ง นอน ยืน ยิ้ม หัวเราะไม่ได้สร้าง ความเครียดใดๆให้กับลูกน้อย ถ้าช่วงนี้เด็กถูก ปล่อยละเลย ขาดความรัก จะส่งผลให้ฝังลึกในจิตใต้สำนึก จะกลายเป็นคนมองโลกในแง่ร้าย ขาดความมั่นใน ตนเอง หวาดกลัว เอาเปรียบผู้อื่นโดยไม่รู้ตัว

2. พออายุช่วง 3-7 ปี เป็นวัยแห่งการเรียนรู้เบื้องตนจากสิ่งรอบข้าง รวมถึงลักษณะของพ่อ แม่ การแต่งกาย เพศ การเรียกร้องและปฏิเสธ เป็นช่วงที่พ่อแม่ต้องสร้างวินัยพื้นฐานให้กับลูกไม่เช่นนั้นแล้วเด็กจะเติบใหญ่ โดยขาดความเป็นระเบียบวินัยกับตนเอง พอโตขึ้นมาคำว่า “ลูกไม้หล่นไม่ไกลต้น” ก็ช่วงนี้แหละ

3. พอเลยเข้าอนุบาล 7-11 ปี จะเริ่มเรียนรู้ความถูก ผิด ควร ไม่ควร สำนึกความรับผิดชอบถือเป็นช่วงที่ มีการพัฒนาอุดมคติแห่งตน(Ego ideal) รวมถึงคุณธรรม(Moral) ดังนั้น พ่อแม่ถ้าไม่นำลูกในสิ่งที่ถูกต้อง และสร้างกลไกพัฒนาสำนึกความรับผิดชอบ วินัยสังคม ศีลธรรม คุณธรรมแล้ว ลูกจะเป็นคนดีคนเลว ในอนาคตก็ตอนนี้แหละ

4. พอเลยเข้าวัยรุ่นแล้ว 13-25ปี เด็กก็จะเอาสิ่งที่ติดตัวมาไปพัฒนาต่อ โดยปรับตัวให้เข้ากับเพื่อน สังคม สถานศึกษา ที่ทำงานช่วงต้น ความสามารถในการปรับตัวจะได้มากน้อย เปลี่ยนงานบ่อยขาดความอดทน จะเป็นที่ยอมรับหรือเป็นที่รังเกียจก็ขึ้นกับปูมหลังที่ผ่านมา ตอนนี้พ่อแม่มักสำนึกได้ว่าลูกเราเป็นอะไรไปแล้ว ลูกที่ดีเพราะพ่อแม่วางแผนเลี้ยงดูมาอย่างถูกต้องเหมาะสมก็ไม่ต้องสอนมาก มีแต่จะเป็นปลื้มกับความสำเร็จ ของลูกอย่างมีความสุข ส่วนลูกที่ไม่ดีไม่ได้เรื่องพ่อแม่อยากจะเตือน สอน ก็ไม่เข้าหูแล้ว ต้องใจเย็นอย่างเดียว พ่อแม่ที่เข้าใจจิตวิทยาวัยรุ่นก็จะพลิกแพลงตะล่อมเข้าหาพอแก้ไขไปได้บ้างอย่างลำบาก พ่อแม่คนไหน ไม่เข้าใจก็จะเกิดทุกข์ โทสะอย่างสุดบรรยายแทบไม่อยากมีชีวิตอยู่ ต้องเข้าวัดเข้าวาถือบวชไปเลยก็มีหรือ บางครั้งเลยเถิดถึงขั้นรุนแรงเลือดตกยางออก หรือตัดขาดพ่อแม่ลูกเพราะสุดจะทน

5. พอเข้าวัยทำงานช่วงปลาย(25-50)นี่แหละที่เรากำลังกล่าวถึง สำหรับคนดีที่ถูกปลูกฝังคุณธรรมมา ตั้งแต่วัยเด็กก็จะเป็นผู้นำที่ดี เป็นที่รักเคารพนับถือเจ้านายและลูกน้องเพื่อนร่วมงาน ส่วนพวกที่มีปัญหาใน การเลี้ยงดูมาก่อนตอนนี้ พวกที่ปรับตัวได้ส่วนน้อย ก็อาจจับพลัดจับผลูได้เป็นใหญ่ในบริษัทได้เป็นเจ้านายคน ซึ่งพฤติกรรมของเขาจะส่งผลต่อผู้คนรอบตัว ทั้งเจ้านาย เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง ลูกค้า สังคมโดยการแสดงออก ของคุณธรรม จริยธรรมที่มีอยู่ในตัว วัยวุฒิ ประสบการณ์จะทำให้เขาแนบเนียนมากขึ้นในการเอาเปรียบ หรือทำชั่ว จะเห็นได้ว่าบางรายอุตส่าห์จบถึงขั้นด๊อกเตอร์มาทำงานใหญ่โต ขาดคุณธรรม ทำการฉ้อฉลจน ติดคุกตาราง มาก็มีให้เห็นได้ ในสังคม บ้านเรา นับเป็นเรื่องที่น่าเสียดายอย่างยิ่ง

ถ้าเข้าใจอย่างนี้แล้วจะเห็นว่าคนที่จะมีคุณธรรม จริยธรรม ไม่ว่า เป็นใหญ่หรือลูกน้อง อาชีพอะไร ก็ตาม ล้วนต้องสร้างจาก พื้นฐานของ การพัฒนาการของชีวิตในวัยเด็กมาแล้วทั้งนั้น เปรียบเหมือนมี Soft ware ชีวิตที่ดีแล้วเติมเรื่องราวชีวิต(Contents)ลงไป ก็จะสามารถ ประมวลผลออกมาดี นับเป็น โชคดีของคนไทย ที่มีพุทธศาสนาเป็นเครื่องยึดเหนี่ยว(แม้ไม่ทั้งหมด) ธรรมะ ของพระพุทธเจ้าซึ่งเป็น หลักการที่แท้(ปรมัติ)พิสูจน์ ให้เห็นจริงได้(สัจจัง)ไม่ว่าผ่านไปนานเท่าไร(อกาลิโก) หากมีการนำมาศึกษา ให้เข้าใจโดยแท้(ปริยัติ)และลงมือ กระทำ (ปฏิบัติ) ย่อมจะส่งผล(ปฏิเวธ)ให้เกิดความดีงาม สันติสุข และ ความสุขได้ ซึ่งธรรมะเหล่านี้ไม่มีในชาติ ตะวันตก แต่หลายคนก็ศรัทธา มุ่งมาศึกษาไปเขียนในมุมมอง ของเขา ตำราฝรั่งแม้จะให้ความสำคัญของจริยธรรมปฏิบัติอย่างมากในเวลานี้ แต่ก็มองแบบผิวเผิน ไปเน้นกระบวนการตรวจสอบความถูกต้องที่รัดกุมและการลงโทษ(ปัจจัยภายนอก)มากกว่าจะเน้น การสร้างความถูกต้อง จากภายในซึ่งได้แก่การมีศีลปฏิบัติและคุณธรรม มีความละอายต่อบาป ไม่กระทำชั่วทำแต่ความดี มีจิตใจที่ผ่องใส อันเป็นคำสอน โอวาทปาฏิโมกข์ ของพระพุทธเจ้าซึ่งควรยึดถือ เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของชีวิตที่นำมาซึ่งความดีงาม ความถูกต้องและความสุข ของคนในสังคม

Resource : น.พ.สมชัย ตั้งพร้อมพันธ์

ความท้าทายของการเป็นผู้นำ

· Tab 1

ความเป็นผู้นำมักก่อให้เกิดปัญหาเพราะสถานการณ์ที่ต้องการ ความเป็นผู้นำจะเป็นสถานการณ์ที่จำเป็นต้องมี การเปลี่ยนแปลงความเชื่อ แนวคิด ความเคยชิน ซึ่งล้วนแต่เป็นสิ่งที่ผู้คนผูกพันและไม่อยากเปลี่ยนแปลง คนที่จะเป็นผู้นำได้ดีจึงต้องเป็นผู้ที่สามารถ ถามคำถามยากๆ หรือกระตุ้นให้คนตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง โดยไม่ถูกเมินเฉย หรือ ต่อต้านเป็นปฏิปักษ์

โดยทั่วไป ปัญหาจะมีสองลักษณะ ปัญหาประเภทหนึ่ง เรียกว่าเป็นปัญหาทางเทคนิค เป็นปัญหาที่มีคำตอบและวิธีแก้ไขชัดเจนอยู่แล้ว ปัญหาประเภทนี้ไม่ส่งผลกระทบมากนัก แต่ปัญหาประเภทที่สองที่เรียกว่า ปัญหาการเปลี่ยนแปลง Adaptive change ไม่มีคำตอบสำเร็จรูป ที่จะสั่งหรือกำหนดได้จากภายนอก แต่ต้องแสวงหาแนวทางแก้ไขปัญหาด้วยการปรับเปลี่ยนเจตคติ ค่านิยมและพฤติกรรม การแก้ปัญหาจะกระทำได้อย่างยั่งยืนต่อเมื่อ ผู้เกี่ยวข้องซึมซับ รับการเปลี่ยนแปลง เข้าไป ในตัว

โดยปกติคนส่วนใหญ่ ย่อมมองไม่เห็นว่า แนวทางใหม่จะดีกว่าเดิม แต่มักจะเห็นอย่าง ชัดเจนว่าจะสูญเสียอะไร ในสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนเช่นนี้ ทั้งผู้นำและผู้เกี่ยวข้องมักจะพยายามแก้ปัญหาเสมือนเป็น ปัญหาทางเทคนิค ด้วยการกำหนดวิธีการ สำเร็จรูป แทนความพยายาม ที่จะทำ ความเข้าใจ และ เปลี่ยนแนวคิด แนวปฏิบัติ แม้จะซื้อเวลาได้ ในช่วงสั้นๆ แต่หากไม่พัฒนาความเข้าใจในความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลงและ ส่งเสริมให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา วิธีดังกล่าวจะล้มเหลว

หนังสือเล่มนี้ได้ยกตัวอย่างประกอบหลายกรณี ตัวอย่างหนึ่งมาจากเอควาดอร์ เมื่อประธานาธิบดี จามิล มาฮอด ซึ่งเป็นวีรบุรุษที่ได้รับการยกย่องจากการทำสัญญาสงบศึกกับเปรู แต่หลังจากดำรงตำแหน่งเพียง ๔ เดือน ประเทศประสบปัญหาทางเศรษฐกิจ ความนิยมของท่านตกจากร้อยละ ๗๐ เป็นร้อยละ ๑๕ ในเวลาไม่ถึงปี ท่านประธานาธิบดีเปรียบเทียบสถานการณ์ตอนที่เป็นนายกเทศมนตรี ท่านจะใกล้ชิดกับประชาชน รับฟังปัญหาและร่วมแก้ปัญหา แต่เมื่อเป็นประธานาธิบดี ประชาชนยังหวังให้ท่านแก้ปัญหาด้วยวิธีเดียวกัน ท่านประธานาธิบดีจึงใช้เวลาเกือบทั้งหมดเดินทาง เพื่อเจรจากับประเทศเจ้าหนี้และใช้เวลากับทีมนักวิชาการเพื่อหาคำตอบ โดยแทบจะไม่มีเวลาพบปะทำความเข้าใจกับประชาชน เลยจนเกิดช่องว่างที่สายเกินแก้

นอกจากความไม่ยอมรับ การเปลี่ยนแปลงแล้ว ผู้เขียนยังพบว่าในการแก้ปัญหา ผู้นำการเปลี่ยนแปลงยังต้องเสี่ยงที่จะก้าวข้ามบทบาท อำนาจหน้าที่ที่มีอยู่เดิมเพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยได้หยิบยกตัวอย่างจากบริษัทยักษ์ใหญ่ ไอ บี เอ็มว่า ไม่ได้ตระหนักถึงปัญหาที่จะเกิดขึ้นจากระบบอินเตอร์เน็ตที่บริษัทเล็กๆกำลังพัฒนาและใช้ประโยชน์ จนต้องขาดทุนต่อเนื่องถึงสามปี ซึ่งยิ่งทำให้ไม่กล้าเสี่ยงที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่ยุคอินเตอร์เน็ต จนกระทั่งวิศวกร ไอ บี เอ็ม ระดับล่างคนหนึ่งค้นพบว่าบริษัทเล็กๆได้ดูดข่าวสารข้อมูลที่ ไอ บี เอ็ม ส่งไปให้โทรทัศน์ เข้าไปนำเสนอในอินเตอร์เน็ต ในระยะแรก ไอ บี เอ็ม แก้ปัญหาด้วยการฟ้องร้องบริษัทดังกล่าว โดยไม่ยอมปรับเปลี่ยนไปสู่ยุค อินเตอร์เน็ต วิศวกรคนดังกล่าวพร้อมทีมงานต้องใช้เวลาเกือบห้าปีด้วยยุทธวิธีที่หลากหลายที่อยู่เหนืออำนาจหน้าที่ของตน ทั้งยังต้องเสี่ยงตัดสินใจ หรือใช้วิธีการที่ต่างไปจากแนวปฏิบัติในองค์กร เพื่อปรับเปลี่ยนแนวคิดดั้งเดิม ของคนในองค์กรจน ไอบีเอ็มได้พัฒนาไปสู่ยุค อินเตอร์เน็ต และ รายได้กว่าหนึ่งในสี่มาจากอินเตอร์เน็ต

อันตรายที่จะเกิดกับผู้นำอาจมาได้หลายรูปแบบ แต่ละองค์กรจะมีวิธีจัดการกับคนที่พยายามมาทำลายความสมดุล แต่โดยทั่วไปจะมี ๔ รูปแบบหลัก ได้แก่

การลดความสำคัญ ซึ่งอาจจะทำได้ด้วยการลดบทบาท หรือมอบหมายให้ทำเรื่องที่ สำคัญ และไม่ใช่เป้าหมายหลักขององค์กร ทำให้ผู้นำหมดความหมายไปโดยปริยาย

การมอบหมายงานจนขาดจุดเน้น หรือ มอบหมายงานจนเบลอ ด้วยการมอบหมายให้ทำหลายเรื่อง หรือกำหนดขอบเขตงานให้กว้างขวางจนไม่สามารถผลักดันเรื่องที่สำคัญให้ประสบความสำเร็จ กรณีนี้อาจเกิดได้ทั้งจากการมอบหมายของผู้อื่น หรือ เกิดจากความเพลิดเพลินของตนเองที่จะทำงานที่อาจดูน่าสนใจ น่าสนุก จนไม่มีเวลาเพียงพอที่จะทำงานหลักได้ดี

การทำลายในรูปแบบต่างๆ ทั้งทางด้านวิชาการ วิธีทำงาน หรือเรื่องส่วนตัว เพื่อให้เสียเครดิต ทำให้เกิดความเข้าใจผิด และสูญเสียพลังที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลง

การใช้เสน่ห์หว่านล้อมจนตายใจ ไม่ระวังตน หรือแสดงความชื่นชมต่อผู้นำ จนไม่กล้าที่จะทำอะไรด้วยกลัวว่าจะสูญเสียความนิยม ที่คิดว่าได้รับจนไม่กล้าที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลง

สรุปกลยุทธ์ที่จะช่วยให้ผู้นำเผชิญความท้าทายดังกล่าว ซึ่งหนังสือเล่มนี้ได้นำเสนอไว้ ๕ กลุ่มใหญ่ๆ ได้แก่

๑. ความสามารถที่จะมองเห็นภาพรวมของสถานการณ์ หรือ ขึ้นไปมองจากระเบียง

๒. ความสามารถที่จะสร้างแนวร่วม หรือ คิดในวิถีของการเมือง

๓. ความสามารถที่จะจัดการกับความขัดแย้ง

๔. ความสามารถที่จะคลี่คลายปัญหาให้ผู้อื่น

๕. ความสามารถที่จะรักษาสติท่ามกลางปัญหาและความกดดัน

· Tab 2

กลยุทธที่หนึ่ง ขึ้นไปมองจากระเบียง (ความสามารถที่จะวิเคราะห์ภาพรวมของสถานการณ์)

ในการแก้ปัญหา ผู้นำต้องมีความสามารถมองเห็นภาพรวมของสถานการณ์ได้ เปรียบเสมือนคนเต้นรำบนฟลอร์จะมองเห็นเพียงคู่เต้นไม่กี่คู่ แต่หากขึ้นไปยืนดูจากระเบียงและมองลงมาจะเห็นลีลาของแต่ละคู่ และความสัมพันธ์ระหว่างคู่เต้นทั้งหมด หากจะแปลเป็นสำนวนไทย คงเข้าทำนอง “ยืนอยู่บนภู” ไม่ว่าจะเป็นนายทหาร หรือนักกีฬาต่างตระหนักดีว่าจะวางแผนการต่อสู้ได้ ต้องเริ่มจากความสามารถที่จะเข้าใจอย่างแจ่มแจ้งว่า “กำลังเกิดอะไรขึ้น”

บ่อยครั้ง เราจะมุ่งทำงาน หรือสาละวนกับการแก้ปัญหาจนมองไม่เห็นสภาพปัญหาที่แท้จริง การถอนตัว หรือถอยหลังออกจากสถานการณ์ (ในความคิดและในใจ)ชั่วขณะหนึ่งจะทำให้เราประเมินสถานการณ์และประเมินบทบาทของตนในสถานการณ์นั้นๆได้ดีขึ้น

แน่นอนที่สุด หากจะแก้ไขต้องกลับลงไปอยู่ในสถานการณ์จริง ไม่ใช่ยืนดูอยู่บนระเบียงตลอดเวลา ผู้นำที่ดีจึงต้องมีความสามารถที่จะถอนตัวออกมาดูภาพใหญ่และย้อนกลับไปปฏิบัติการสลับไปสลับมาอย่างต่อเนื่อง

ผู้เขียนได้หยิบยกตัวอย่างที่ทุกคนคุ้นเคยมาเป็นตัวอย่างว่า บางครั้งเราเสนอความคิดเห็นในที่ประชุม แต่ไม่มีใครสนใจ ให้ความสำคัญ หลังจากนั้นจะมีผู้อื่นเสนอความคิดคล้ายคลึงกัน แต่อาจจะมีวิธีนำเสนอแตกต่างกัน กลับได้รับการยอมรับสนับสนุน การที่เราไม่ได้รับการยอมรับ บ่อยครั้งจะยิ่งทำให้เราพยายามที่จะชี้แจง โต้เถียง ผลักดันเพิ่มมากขึ้นจน “เมาหมัด” ไม่สามารถวินิจฉัยสถานการณ์ได้ว่าแท้จริงแล้วกำลังเกิดอะไรขึ้น ในสถานการณ์เช่นนี้ผู้เขียนแนะนำให้ขึ้นไป “ยืนบนระเบียง” และลองวิเคราะห์สถานการณ์ใน ๔ ประเด็นหลัก ดังนี้

๑. ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาเชิงเทคนิค หรือปัญหาที่ต้องการการปรับเปลี่ยน เจตคติและพฤติกรรม

๒. ผู้คนที่เกี่ยวข้องคิดอะไร ทำอะไรกันอยู่

๓. ข้อความระหว่างบรรทัดคืออะไร

๔. ผู้มีอำนาจส่งสัญญาณอะไรในเรื่องนี้

ในแต่ละประเด็นมีแง่มุมที่ควรพิจารณาดังนี้

ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาเชิงเทคนิค หรือ ปัญหาที่ต้องการการปรับเปลี่ยน

ในการนำเสนอความคิดเห็น แต่ละคนจะได้รับการตอบสนองจากกลุ่มไม่เหมือนกัน ทั้งนี้อาจเป็นเพราะสาเหตุหลายประการ เช่น

- ลีลาการพูดที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร อาจจะดูจริงจังเกินไป หรือเหยาะแหยะเกินไปจากสิ่งที่กลุ่มคุ้นเคย

- ภูมิหลังที่ผ่านมาทำให้คนมีความเชื่อถือในฝีมือ ความจริงใจที่ต่างกัน

- ความสุกงอมของประเด็น ถ้า “นำเสนอ” ประเด็นที่ผู้คนยังไม่คุ้นเคย อาจจะยังไม่

ได้รับการยอมรับ จนกระทั่งผู้ฟังได้ใคร่ครวญจนเข้าใจแนวคิดนั้นมากขึ้น

- สถานภาพของผู้พูดทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการย่อมส่งผลต่อการยอมรับ

- ความมีอคติที่ผู้ฟังมีต่อผู้พูด ไม่ว่า จะเป็นเรื่องอายุ เพศ การศึกษา

ในกรณีที่การไม่ยอมรับเกิดจากลีลาการพูด ภูมิหลัง หรือความสุกงอมของประเด็นที่นำเสนอ ถือเป็นปัญหาเชิงเทคนิคที่สามารถปรับปรุงแก้ไขได้ แต่ถ้าการไม่ยอมรับเกิดจากสถานภาพ หรืออคติย่อมเป็นการยากที่จะเปลี่ยนแปลง ปัญหาส่วนใหญ่จะมีส่วนผสมของประเด็นปัญหาทั้งสองประเภท จึงต้องวิเคราะห์ให้ดีเพื่อวางแผนการแก้ไขให้ถูกจังหวะและตรงประเด็น บางครั้งอาจต้องเริ่มด้วยการแก้ไขปัญหาทางเทคนิคก่อน แล้วจึงแก้ไขปัญหาที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ยากกว่าภายหลัง

ผู้เขียนได้เสนอแนวทางวินิจฉัยลักษณะของปัญหาที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งกว่าการแก้ไขเชิงเทคนิค ว่ามักจะเป็นปัญหาที่มีคุณลักษณะดังนี้

๑. ต้องเกิดการเปลี่ยนแปลงในความรู้สึกนึกคิด มากกว่าการเปลี่ยนแนวทางที่ถือปฏิบัติเป็นประจำ

๒. เมื่อแก้ปัญหาเชิงเทคนิคแล้ว ก็ยังไม่สามารถคลี่คลายปัญหาให้หมดไปได้

๓. ยังมีความขัดแย้งอย่างต่อเนื่อง

๔. เกิดวิกฤตการณ์ ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่ดีถึงความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง เพราะสะท้อนให้เห็นว่าในสถานการณ์นั้นๆ กำลังมีความไม่แน่นอน มีเดิมพันที่สูงและ มีเวลาแก้ไขเพียงจำกัด

ผู้คนที่เกี่ยวข้องกำลังคิด กำลังทำอะไรกันอยู่

ในการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องเริ่มจากความเข้าใจว่าผู้คนที่เกี่ยวข้องกำลังคิด กำลังทำอะไรไม่ใช่เริ่มจากจุดที่ผู้นำต้องการจะไป เมื่อลีกวนยูเป็นนายกรัฐมนตรีเป็นครั้งแรก เขาได้ใช้ความพยายามอย่างสูงที่จะเรียนภาษาจีนกลาง ภาษาจีนท้องถิ่น และภาษามลายู หลังจากที่พยายามเรียนอยู่เกือบสามปี เขาเผชิญประสบการณ์ที่พิสูจน์ให้เห็นถึงความคุ้มค่าที่พยายามจะเรียนรู้จากมุมมองของประชาชน เพราะความสามารถของลีกวนยูที่จะฟัง และสื่อสารเป็นภาษาแม่ของคนสิงคโปร์แต่ละกลุ่ม ช่วยให้เขาประสบชัยชนะในการแข่งขันทางการเมืองกับพรรคคอมมิวนิสต์ ที่มีข้อได้เปรียบอื่นอยู่ หลายด้าน

การขึ้นไปดูจากระเบียงจะช่วยทำให้ผู้นำได้เห็นภาพรวม แต่ผู้นำจำเป็นต้องใกล้ชิดและมีปฏิสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน เพื่อให้รู้ซึ้งถึงก้นบึ้งของ ความรู้สึกนึกคิดที่อาจจะแตกต่างไปจากสิ่งที่พูดหรือแสดงให้เห็นจากภายนอก แต่ผู้นำพึงระวังที่จะไม่หลุดปากวิเคราะห์ออกมาดังๆ เพราะอาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้ การละเลยไม่มองให้ลึกลงไปว่า ผู้พูดมีเจตนา ที่แท้จริงอย่างไร อาจทำให้ตัดสินใจผิดพลาดได้

ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง ผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐกิจที่ผู้ว่าการของมลรัฐแมสซาชูเซทส์ได้ว่าจ้างมาเป็นที่ปรึกษาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการบริหารของรัฐ ผู้เชี่ยวชาญผู้นี้ได้เลือกวิเคราะห์โครงการพัฒนาแหล่งเสื่อมโทรมกลางเมืองที่ได้รับการสนับสนุนจากทุกฝ่ายทั้งฝ่ายการเมือง ประชาคมและสื่อมวลชน อีกทั้งบริษัทผู้เสนอยังมีความใกล้ชิดกับผู้ว่าฯ ผู้เชี่ยวชาญและทีมได้วิเคราะห์โครงการแล้วมีความเห็นว่ายังไม่เข้าหลักเกณฑ์ จึงเห็นเป็นโอกาสเหมาะที่จะแสดงให้เห็นถึงความเด็ดขาดของรัฐที่จะเข้มงวดกับโครงการที่ไม่เข้าเกณฑ์ ผู้เชี่ยวชาญจึงไปหารือทีมงานของผู้ว่าฯ

หลังจากฟังเหตุผลแล้ว ทีมงานได้แนะนำว่า ถ้ามีเหตุผลดังเสนอจริงก็ให้ผู้เชี่ยวชาญยับยั้งโครงการได้ แต่ต้องทำโดยเร็ว เพราะฝ่ายสนับสนุนโครงการอาจมีปฏิกิริยาต่อต้านได้

ผู้เชี่ยวชาญได้ฟังเช่นนั้น ก็ตีความว่า ผู้ว่าฯสนับสนุนการยับยั้งโครงการ โดยไม่เฉลียวใจว่าทีมงานผู้ว่าฯ ได้เตือนว่า ให้ผู้เชี่ยวชาญเป็นคนยับยั้งเอง และ ให้ดำเนินการโดยเร็วเพื่อไม่ให้เกิดผลกระทบต่อโครงการอื่นๆที่ผู้ว่าอาจต้องการความสนับสนุนจากประชาคมที่จะดำเนินการ ปรากฏว่าหลังจากการยับยั้งโครงการ ได้เกิดกระแสต่อต้านอย่างรุนแรงจนผู้เชี่ยวชาญถูกเลิกจ้างในหกเดือนต่อมา และ ผู้ว่าฯ ต้องกลับคำวินิจฉัยเพื่อให้โครงการได้ดำเนินการดังเสนอ ทั้งหมดนี้เป็นเพราะผู้เชี่ยวชาญไม่ได้ฟัง

ดูสัญญาณจากผู้มีอำนาจ

ผู้นำจะต้องสังเกตด้วยว่าผู้มีอำนาจมีจุดยืนอย่างไร และคิดอย่างไรกับผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นจากการดำเนินงานของผู้นำ เพราะผู้มีอำนาจจะเป็นศูนย์รวมของข้อมูลว่ากำลังเกิดอะไรขึ้นในองค์กร และหากเกิดปัญหาจะต้องเป็นผู้รับผิดชอบที่จะขจัดความขัดแย้ง ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างองค์กรหนึ่ง CEO ได้มอบให้หัวหน้าหน่วยอบรมจัดการอบรม ที่เข้มข้นเพื่อเตรียมบุคลากรสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น หัวหน้าหน่วยได้ดำเนินการอย่างจริงจัง ด้วยการจัดการอบรมที่กดดันให้ผู้บริหารในองค์กรต้องทบทวนจุดยืน แนวคิด แนวปฏิบัติ มิฉะนั้นจะต้องหลุดจากตำแหน่ง ปรากฏว่า ผู้คนใน องค์กรเริ่มส่งสัญญาณในทางลบ แม้ว่า CEO ผู้มอบหมายงาน ยังมีทีท่าที่จะให้ความสนับสนุนในระยะแรก ไม่ช้าไม่นาน หัวหน้าหน่วยฝึกอบรมเริ่มสังเกตว่าได้รับคำชมน้อยลง แม้แต่รายงานประจำปีก็ยัง ไม่กล่าวถึงการอบรม และปีต่อมางบประมาณที่ได้รับก็ถูกตัดไปเรื่อยๆ

แม้ในความคิดเห็นส่วนตัว CEO ของบริษัทจะเห็นด้วยในหลักการของโครงการ แต่เมื่อดำเนินการไปแล้วเกิดผลกระทบในทางลบต่อองค์กร CEO ย่อมไม่สามารถสนับสนุนได้อย่างเต็มที่ ในที่สุดหัวหน้าหน่วยฝึกอบรมต้องปรับเปลี่ยนหลักสูตรและวิธีการไม่ให้เข้มข้นเท่ากับที่ตั้งใจไว้เดิม

ฉะนั้น พึงตระหนักว่า แม้ผู้บริหารองค์กรมักจะคิดว่าตนเองใจกว้าง พร้อมสนับสนุนให้ผู้นำระดับรองลงมาได้มีอำนาจในการตัดสินใจ แต่หากผลจากการริเริ่มและเปลี่ยนแปลงของเราก่อให้เกิดการต่อต้าน บ่อยครั้งความสนับสนุน ความใจกว้างที่มีอยู่ก็จะอ่อนแรงลง จึงต้องติดตามดูสัญญาณจากผู้บริหารองค์กรผู้มีอำนาจอย่างใกล้ชิด

โดยสรุปแล้ว ผู้นำพึงระลึกว่าความเป็นผู้นำเป็นศาสตร์ที่ไม่มีสูตรตายตัว ดังที่ประธานาธิบดีไอเซ็นฮาวร์ได้เคยกล่าวหลังจากประสบชัยชนะในการยกพลขึ้นบกที่นอร์มังดีว่าสิ่งแรกที่ท่านทำเมื่อขึ้นฝั่งได้คือ โยนแผนที่วางไว้ทิ้ง แต่ในขณะเดียวกัน ท่านก็ยอมรับว่าจะไม่สามารถยกพลขึ้นบกได้สำเร็จหากไม่มีแผนฉบับนี้แต่แรก

แผนจึงเป็นเพียงการคาดคะเนที่ดีที่สุดของวันนี้ แต่ในวันพรุ่งนี้เราจะพบสิ่งที่ไม่คาดฝันที่เป็นผลจากการกระทำของเราในวันนี้ จึงต้องพร้อมที่จะปรับแผนให้สอดคล้องกัน

ผู้นำจึงต้องพยายามเห็นภาพรวมของสถานการณ์ให้ได้ เมื่อเห็นภาพรวมได้แล้ว ต้องพยายามวิเคราะห์สิ่งที่ได้เห็นว่าผู้คนที่เกี่ยวข้องกำลังคิดและทำอะไรอยู่ มองให้ลึกไปถึงความคิดความ รู้สึกที่แท้จริง และต้องไม่ลืมที่จะเหลียวมองผู้มีอำนาจในองค์กรว่าคิดอย่างไรกับสิ่งที่เรากำลังดำเนินการอยู่

· Tab 3

กลยุทธที่สอง ฝึกคิดในวิถีการเมือง หรือ ความสามารถในการสร้างแนวร่วม

คุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำในวงการใดๆ คือ ความสำคัญที่บุคคลเหล่านี้ ให้ต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลผู้ที่เล่นการเมืองต่างรู้ดีว่า เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ที่จะก้าวไปข้างหน้า อาจเป็นเรื่องสำคัญ แต่ไม่ใช่ปัจจัยชี้ขาดต่อความสำเร็จเท่ากับการมีพันธมิตรที่จะพึ่งพาได้

ความเป็นผู้นำจึงต้องคิดในวิถีการเมืองอย่างน้อย ๖ ด้านด้วยกันเพื่อดูแลรักษาพันธมิตรที่สนับสนุนไว้ให้ได้ จับตาดูฝ่ายตรงข้ามไม่ให้คลาดสายตาและแสวงหาแนวร่วมใหม่ๆ

การดูแลรักษาพันธมิตร

ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง ผู้นำจำเป็นต้องมีพันธมิตรที่จะเป็นหุ้นส่วนในการดำเนินการ แต่บ่อยครั้ง การหาพันธมิตรไม่ใช่เรื่องที่ง่ายนัก แม้จะมีผู้สนับสนุนแนวคิดของผู้นำ แต่คนส่วนใหญ่จะไม่อยากเสี่ยงไม่อยากเปลืองตัวไปกับเรา ทั้งยังต้องใช้เวลาและต้องมีโอกาสที่จะทำงานร่วมกันจนเกิดความเข้าใจ ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

แต่ไม่ว่าจะยากเพียงใด ผู้นำทุกคนต้องวางแผนแสวงหาและรักษาพันธมิตร ให้ได้ ซึ่งอาจจะเริ่มได้ด้วยเรื่องง่ายๆ เช่น การเตรียมการก่อนการประชุมนัดสำคัญทุกครั้ง ผู้นำควรเตรียมการ โทรศัพท์เพื่อซาวเสียงว่าใครจะสนับสนุนในแง่ไหน แต่ละคนมีพันธมิตรอื่น ที่พอจะขอความสนับสนุนได้หรือไม่หรือไม่ และแต่ละคนจะยอมเสี่ยงเพื่อสนับสนุนเราเพียงใด

จับตาดูฝ่ายตรงข้าม

ในการที่จะอยู่รอดและประสบความสำเร็จ ผู้นำต้องมีความใกล้ชิดกับฝ่ายที่ไม่เห็นด้วยกับเราให้มากพอๆกับฝ่ายที่สนับสนุน แต่บ่อยครั้ง เรามักจะพลาดด้วยการหลีกเลี่ยงคนที่ขัดแย้งกับเรา และเข้าใกล้เฉพาะคนที่สนับสนุน ซึ่งจะยิ่งทำให้เกิดช่องว่าง มากขึ้น อย่าลืมว่าคนที่ไม่เห็นด้วยกับเรามักจะเป็นผู้ที่ต้องสูญเสียจากการกระทำของเรา ในขณะที่ฝ่ายสนับสนุนมักจะไม่มีอะไรต้องสูญเสีย ฉะนั้น หากจะให้ฝ่ายตรงข้ามสนับสนุนเรา เขาจะต้องสูญเสียจุดยืนและความผูกพันใดๆที่มีอยู่เดิม พอสมควร จึงควรที่เราจะใส่ใจในความรู้สึกนึกคิดให้มากกว่าผู้ที่สนับสนุนเรา อีกทั้งข้อมูลที่ได้จากผู้ที่ไม่เห็นด้วยจะช่วยชี้จุดอ่อนเพื่อนำไปสู่การพัฒนาปรับปรุง

นอกเหนือไปจากความสัมพันธ์กับฝ่ายสนับสนุนและฝ่ายตรงข้ามที่จะส่งผลต่อความเป็นผู้นำแล้ว กลุ่มคนที่อยู่ตรงกลางยังมีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ในการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้ง จะมีกลุ่มคนที่อยู่ตรงกลางซึ่งอาจไม่ต้องสูญเสียอะไรจากความเปลี่ยนแปลงที่ผู้นำริเริ่มมากนัก นอกจากต้องปรับตัวจากความเคยชินบ้าง กลุ่มนี้ ถ้าผู้นำใส่ใจและพัฒนาให้เป็นแนวร่วม จะช่วยผลักดันองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้

การสร้างแนวร่วมจากกลุ่มคนที่ยังไม่มีจุดยืนทางใดทางหนึ่งอาจกระทำได้หลายวิธีดังนี้

ประการแรก ต้องเริ่มจากความรู้สึกผู้นำเอง ว่าจะต้องไม่โทษคนอื่นในองค์กรสำหรับปัญหาที่เกิดขึ้นและจะต้องยอมรับว่าตนเองก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหาในองค์กรเช่นกัน ฉะนั้น แทนที่จะชี้นิ้วสั่งการให้คนอื่นต้องเปลี่ยน ซึ่งจะทำให้เกิดการต่อต้าน เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก ผู้นำต้องมองตนเองเป็นพวกเดียวกับคนอื่นในองค์กรที่ต้องเปลี่ยนแปลงร่วมกัน

ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างCEO ของบริษัทแห่งหนึ่งที่ได้สร้างบริษัทจากบริษัทเล็กๆ มีคนเพียงสี่คน จนมีพนักงานเกือบสองแสนคน แต่เมื่อถึงจุดสูงสุด เขาพบว่าบริษัทไม่มีความก้าวหน้าและเริ่มขาดทุน จึงจ้างที่ปรึกษา หลังจากศึกษาการประกอบการของบริษัทแล้ว ที่ปรึกษาได้ให้คำแนะนำสามข้อ คือ

ข้อแรก ให้พัฒนาผลิตภัณฑ์ ให้เป็นที่ยอมรับมากขึ้น

ข้อสอง ให้ไล่คนออกประมาณหนึ่งในสาม

ข้อสามที่ยากที่สุด ให้ปรับเปลี่ยนตนเอง มิฉะนั้นจะฉุดบริษัทลงเหว

CEOผู้นี้ ทบทวนอยู่นานในที่สุดก็ต้องยอมรับที่จะเปลี่ยน โดยจ้างที่ปรึกษามาช่วยแนะนำการเปลี่ยนบุคลิก การบริหารงาน แนวคิด ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานจนได้รับการตอบสนองจากคนในบริษัท และกิจการฟื้นตัว มีรายได้เพิ่มขึ้นเกือบ ๕๐% โดยมีพนักงานลดลงหนึ่งในสาม

ประการที่สองผู้นำจะต้องเข้าใจในความสูญเสียของเพื่อนร่วมงานที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง เมื่อเราขอให้เพื่อนร่วมงานเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องตระหนักว่าเพื่อนร่วมงานต้องสูญเสียอะไรบ้าง ฉะนั้น จะต้องชี้แจงให้เข้าใจถึงเหตุผลความจำเป็นที่ขอให้เปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นหน้าที่การงาน สถานที่ทำงาน หรืออื่นใด และต้องแสดงให้เพื่อนร่วมงานได้ทราบว่าเราตระหนัก เข้าใจและเห็นใจในความสูญเสียที่เขาได้รับ นายกเทศมนตรีของนิวยอร์ก Rudolph Giuliani ป็นผู้หนึ่งที่ได้รับการยกย่องในบทบาทหลังจากเกิดโศกนาฏกรรมเครื่องบินชนตึกเวิร์ลเทรด เขาได้สื่อสารเพื่อปลุกปลอบใจประชาชนที่ได้รับความทุกข์และเกิดความตื่นตระหนกด้วยความเข้าใจ และความเห็นใจ และเมื่อขอร้องให้ ประชาชนใช้ชีวิตอย่างเป็นปกติ ไม่ให้หลบซ่อนด้วยความหวาดกลัว เพราะเท่ากับว่าได้พ่ายแพ้ต่อคำขู่ของผู้ก่อการร้าย เขาได้ทำเป็นตัวอย่างด้วยการเดินทางไปเยี่ยมที่จุดเกิดเหตุและสถานที่อื่นๆจนเป็นที่ชินตาส่งผลให้ประชาชนเกิดความสบายใจ และปฏิบัติตาม

ประการที่สาม วิธีการสร้างแนวร่วมคือการทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี ทำสิ่งที่เราขอให้เพื่อนร่วมงานทำ ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง CEO บริษัทเคมีภัณฑ์ที่เกิดระเบิดต้องสูญเสียพนักงาน ไม่ว่า CEO จะแก้ไขอย่างไร ก็ไม่เป็นผล พนักงานไม่มีความไว้วางใจในระบบความปลอดภัย จน CEO ต้องลาออกจากตำแหน่ง และมาทำงานเป็นพนักงานในบริเวณที่เกิดระเบิด พนักงานจึงคลายใจและเริ่มกลับมาทำงาน ส่งผลให้กิจการเริ่มมีกำไร และปัจจุบันเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศอิสราเอล บางครั้งการทำเป็นตัวอย่างเป็นเพียงสัญลักษณ์ที่อาจไม่ได้ผลจริงจัง แต่ก็ยังส่งผลให้ผู้คนยอมรับในแนวทางที่นำเสนอได้ ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง Lee Iacocca CEO ของบริษัท Chrysler ที่ลดเงินเดือนตนเองหนึ่งเหรียญระหว่างบริษัทประสบปัญหาทางการเงิน เพียงแค่นั้น คนอื่นในบริษัทก็ปฏิบัติตาม

ประการที่สี่ ผู้นำต้องยอมรับความสูญเสียที่อาจจะเกิดขึ้นในองค์กร ในการเปลี่ยนแปลงใดๆ ไม่ว่าจะเตรียมการดีเพียงไร ย่อมมีผู้ที่รับไม่ได้เปลี่ยนไม่ได้ ที่ผู้นำต้องยอมสูญเสียบ้าง มิฉะนั้น จะเป็นสัญญาณให้คนอื่นในองค์กรเกิดความคิดว่าผู้นำไม่มุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลงจริง ผู้เขียนได้ยก ตัวอย่างบริษัทแห่งหนึ่งในประเทศเยอรมันที่ประสบภาวะขาดทุนหลังจากการรวมเยอรมันทั้งสองประเทศ ผู้บริหารจึงมีการประชุมผู้นำในองค์กร เพื่อกำหนดยุทธศาสตร์ใหม่ซึ่งจะพลิกโฉมของบริษัท เมื่อตกลงกันแล้ว ผู้บริหารจึงขอให้ผู้นำระดับสูงแต่ละคนแสดงจุดยืนว่าจะยอมรับและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ปรากฏว่าผู้บริหารคนหนึ่งที่อยู่กับบริษัทนานที่สุด ไม่สามารถรับการเปลี่ยนแปลงตามข้อเสนอได้ และได้ขอลาออก ผู้บริหารจำต้องอนุมัติให้ลาออก เพราะถ้ายอมให้อยู่ จะทำให้เกิดความรวนเร และบริษัทไม่สามารถก้าวไปข้างหน้าได้

โดยสรุปแล้ว ไม่มีผู้นำคนใดที่จะอยู่ตามลำพังได้ ความพยายามที่จะเป็นอัศวินขี่ม้าขาวเข้าประจัญบานเพียงลำพัง เป็นได้เพียงวีรกรรมไปสู่อัตวิบาตกรรม ไม่มีใครเฉลียวฉลาดพอ หรือมีประสิทธิภาพพอที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลงตามลำพัง การเป็นผู้นำที่จะอยู่รอดปลอดภัยจึงต้องรักษาความสัมพันธ์กับผู้อื่น ถ้าผู้นำขาดทักษะในเรื่องคน ต้องหาหุ้นส่วนที่มีความสามารถมาช่วย มาชดเชยจุดอ่อนแทน

ผู้นำจะต้องดูแลรักษาฐานความสนับสนุนไว้ให้ได้ พยายามเชื่อมสัมพันธ์กับฝ่ายที่ไม่เห็นด้วย และต้องสูญเสียจากการเปลี่ยนแปลงที่เราพยายามผลักดันให้เกิดขึ้น เพื่อชี้แจง ทำความเข้าใจแสดงความเห็นใจ และติดตามให้ทราบว่าคนเหล่านั้นคิดและรู้สึกอย่างไร นอกจากนี้ ผู้นำจะต้องขยายฐานความสนับสนุนไปสู่ผู้ที่อยู่กลางๆ ที่ยังไม่ได้ตัดสินใจ หรือยังไม่มีจุดยืนในเรื่องนี้ ด้วยความเข้าใจในผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น แสดงให้เห็นว่า เราตระหนักในผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง ทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี และต้องยอมที่จะสูญเสียคนบางคนที่ไม่ยอมที่จะเปลี่ยนแปลง มิฉะนั้นแล้ว ท่านอาจจะต้องเสียทั้งองค์กร

· Tab 4

การบริหารความขัดแย้ง

เมื่อใดที่เราจะมีการเปลี่ยนแปลง ย่อมก่อให้เกิดความขัดแย้งในองค์กร ไม่มากก็น้อย จึงทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยากลำบาก เพราะทุกองค์กรพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง มองเห็นว่าเป็นอันตรายต่อองค์กร ซึ่งมีความจริงอยู่บ้าง แต่ลึกลงไปความขัดแย้งที่สามารถสั่นคลอนความเชื่อและแนวปฏิบัติที่ฝังรากมาช้านาน อาจเป็นจักรกลสำคัญที่นำไปสู่ความก้าวหน้าขององค์กรได้

ผู้นำที่ต้องการผลักดันการเปลี่ยนแปลง จึงต้องเรียนรู้ที่จะทำงานกับความหลากหลาย แตกต่างในความคิดเห็นและอารมณ์ และสามารถบริหารความขัดแย้งเพื่อนำพลังของความคิดต่างมุมมองมาผลักดันการเปลี่ยนแปลง โดยลดความร้าวฉานแตกหักในองค์กรให้น้อยที่สุด

หากคุณเป็นผู้นำที่มีอำนาจอย่างแท้จริง การบริหารความขัดแย้งอาจไม่ยาก มากนัก แต่ถ้าคุณเป็นผู้นำระดับกลางๆ มีข้อเสนอสำหรับการบริหารความขัดแย้งอย่างน้อย ๔ ประการ ดังนี้ ๑. สร้างสถานการณ์ที่จะเปิดโอกาสให้มีการพูดคุยปัญหาได้อย่างเปิดเผย โดยไม่กระทบต่อความสมานฉันท์ภายในองค์กร ซึ่งอาจกระทำได้หลายวิธี เช่น การจ้างที่ปรึกษาภายนอกมาจัดการประชุมปฏิบัติการพูดคุยปัญหานอกสถานที่ หรือจัดกลุ่มที่มีภูมิหลัง ของการทำงานร่วมกัน และมีความไว้เนื้อเชื่อใจกัน หรือ นำคนที่กลุ่มมีความเชื่อถือว่าเป็นแกนนำในการพูดคุย กิจกรรมเหล่านี้มักจะผสมผสานกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์ เช่น Walk Rally ที่จะช่วยทลายกำแพง ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม ทำให้เริ่มมองประเด็นจากมุมมองของผู้อื่นเกิดความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างเจ้าหน้าที่ต่างหน่วยงาน

๒. เรียนรู้ที่จะควบคุมอุณหภูมิในองค์กร การเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง ความเครียด ย่อมทำให้องค์กรเกิดอาการ “เครื่องร้อน” ฉะนั้น ผู้นำต้องเรียนรู้ที่จะควบคุมอุณหภูมิ ในลำดับแรก หากจะกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มด้วยการเพิ่มอุณหภูมิในองค์กรพอที่จะกระตุกให้เกิดความตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง หากไม่มีความกดดันใดๆ ย่อมเป็นการยากที่จะมีการเปลี่ยนแปลง ในลำดับต่อมา จะต้องลดอุณหภูมิและควบคุมให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม หากเครื่องร้อนเกินไป องค์กรอาจจะชะงักงัน หรือ แตกสลายได้

โดยปกติแล้ว ผู้นำที่มีอำนาจจะเป็นหลักในการควบคุมอุณหภูมิดังที่กล่าวในสรุปสาระสำคัญสัปดาห์ที่แล้วว่า ผู้นำระดับกลางต้องเหลียวมองดูปฏิกิริยาจากผู้มีอำนาจ หากเริ่มส่งสัญญาณว่าไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง อาจเป็นเพราะเราผลักดันการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วเกินไป แต่ผู้นำระดับกลางอาจมีบทบาทในการควบคุมอุณหภูมิได้เช่นกัน

ในการเพิ่มอุณหภูมิเพื่อให้คนในองค์กรเกิดความตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง อาจกระทำได้ด้วยการยกประเด็นที่เป็นปัญหาขึ้นมาพูดคุย มอบงานให้แก่คนในองค์กรรับผิดชอบให้มากขึ้นกว่าเดิม เพื่อให้เห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนวิธีทำงาน ยอมรับในความขัดแย้งและนำมาหารือกันอย่างเปิดเผย และปกป้องดูแลให้คนที่คิดต่างไปจากคนอื่นในองค์กรได้เสนอความเห็น

ในการลดอุณหภูมิเพื่อป้องกันความขัดแย้งที่อาจจะบานปลาย อาจกระทำได้ด้วยการเน้นปัญหาทางเทคนิคซึ่งพอหาข้อยุติได้ง่ายกว่า วิเคราะห์ปัญหาและแยกเป็นส่วนย่อย เพื่อวางแผนแก้ไขโดยกำหนดกติกา และแนวปฏิบัติที่ชัดเจน รับปัญหาที่ยากลำบากมาจัดการเอง หรือชะลอการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบมากเกินไป

๓. ปรับจังหวะการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม ผู้นำต้องสามารถประเมินจังหวะที่เหมาะสมในการเปลี่ยนแปลง ไม่ให้ช้าเกินไปและไม่เร็วเกินไป โดยจะต้องเตรียมคนในองค์กรให้ได้รับข้อมูลทีละน้อย จัดลำดับให้เหมาะสมว่า ข้อมูลใดควรให้ทราบก่อนหลัง เพื่อให้เกิดการซึมซับ รับทราบความเข้าใจ และทดสอบการยอมรับ หรือบางครั้งปรับเปลี่ยนกลยุทธ

๔. นำเสนอภาพแห่งอนาคต ในการที่จะรักษาพลังเพื่อการเปลี่ยนแปลง ผู้นำจะต้องนำเสนอให้เห็นภาพแห่งอนาคตเพื่อคนในองค์กรจะมีแรงจูงใจที่จะฟันฝ่าอุปสรรคไปสู่เป้าหมายปลายทางนั้น ผู้นำต้องพร้อมที่จะตอบปัญหา “ทำไม” ทุกรูปแบบเพื่อให้คนในองค์กรรู้สึกว่าคุ้มค่าที่จะทนความยากลำบากเพื่อการเปลี่ยนแปลง

ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง ผู้นำพึงระลึกว่าจะต้องบริหารความขัดแย้งให้เกิดประโยชน์ มิใช่เป็นส่วนหนึ่งของความขัดแย้งนั้นเสียเอง

ไม่รับปัญหามาดำเนินการเอง

ผู้นำแทบทุกคนจะมีฝีมือในการบริหารจัดการและคุ้นเคยกับบทบาทในการรับภาระงานจากคนอื่นมาทำให้เสียเอง ในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดปัญหาความขัดแย้ง ผู้คน ในองค์กรจึงมักมองมาที่ผู้นำ และคาดหวังว่าผู้นำจะต้องเข้ามาจัดการให้ปัญหาคลี่คลาย แต่หาก ทำเช่นนั้น องค์กรจะไม่ได้เรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน และจะต้องรู้สึกว่าจะต้องพึ่งพาผู้นำที่จะแก้ปัญหาตลอดไป ผู้นำจึงต้องยับยั้งชั่งใจไม่ยื่นมือเข้าไปรับแก้ปัญหาเสียทุกเรื่อง หากจะทำบ้างควรเป็นปัญหาทางเทคนิคและใช้เวลาที่สั้น ไม่ยืดเย้อนานนัก

ผู้นำจึงต้องเริ่มจากการไม่รับภาระเสียทุกเรื่อง แต่ถ้าจะให้สำเร็จ ผู้นำต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่า ใครควรรับผิดชอบประเด็นปัญหานั้นๆ บ่อยครั้งกลุ่มคนที่มีปัญหา หลังจากได้รับบทบาทในการวิเคราะห์และแก้ปัญหา เกิดความเข้าใจ รู้สึกเป็นเจ้าของ หรือเจ้าภาพ และกลายเป็นคนที่แก้ปัญหาเอง

บางครั้ง ผู้นำอาจต้องเข้าไปเกี่ยวพันกับการแก้ปัญหาบ้าง แต่ควรจะดูจังหวะ ให้ เหมาะสม ไม่เนิ่นนาน และไม่ซับซ้อนมากนัก การเข้าไปช่วยคลี่คลายปัญหาอาจกระทำได้หลายวิธี เริ่มจากการ

ให้ข้อสังเกต เพื่อช่วยสะท้อนให้ผู้เกี่ยวข้องได้วิเคราะห์การกระทำของตน หรือช่วยให้กลับไปยืนมองจากระเบียงอีกครั้ง

ถามคำถาม ซึ่งอาจเป็นการถามเพราะความสงสัยอยากรู้ กระตุ้นให้คิดในประเด็นที่สำคัญ หรือเป็นคำถามนำที่อาจมีคำตอบในใจ ผู้นำต้องเลือกคำถามให้เหมาะสม มิฉะนั้น อาจถูกแปลความเป็นการเข้าไปก้าวก่าย

ชี้ให้เห็นประเด็นในสิ่งที่กลุ่มดำเนินการ นอกจากการตั้งข้อสังเกต ผู้นำอาจชี้ให้เห็นประเด็นในสิ่งที่กลุ่มดำเนินการ เช่น ชี้ให้เห็นว่าเรื่องนี้แท้จริงแล้วไม่เกี่ยวกับประเด็น ก. เป็นเรื่องของประเด็น ข.มากกว่า แต่ต้องทำด้วยความระมัดระวัง อย่าให้ผู้เกี่ยวข้องรู้สึกว่าผู้นำเข้าไปล้วงลูก ทำตนเป็นคนนอก หรือทำตัวรู้ดีกว่าคนอื่น

เข้าไปดำเนินการแก้ไข หากจำเป็นผู้นำอาจยื่นมือเข้าไปแก้ไขสถานการณ์ แต่ต้องระวังไม่ให้เกิดปัญหาอื่นข้างเคียง เช่นการที่สหรัฐอเมริกาบุกเข้าไปในอิรัค แม้จะส่งสัญญาณที่ชัดเจนให้ซัดดัมฮุเซ็น แต่สัญญาณที่ส่งให้แก่ประเทศอื่นอาจไม่แจ่มชัดนัก และทำให้เกิดปัญหาอื่นตามมา

โดยสรุป ผู้นำจะประคองตัวให้อยู่รอดได้ ต้องพยายามลดแรงเสียดทาน โดยไม่ยื่นมือไปรับผิดชอบทุกเรื่องด้วยตนเอง แต่จัดให้มีผู้ที่เหมาะสมรับผิดชอบในแต่ละเรื่อง ในการบริหาร ผู้นำต้องมีบทบาทในการประเมินสถานการณ์ เข้าแก้ไข ทบทวน ถอยห่าง หรือ กลับไปดำเนินการในรูปแบบใหม่ แต่บางครั้งการแก้ไขไม่สามารถจะดำเนินการได้ในระยะเวลาสั้นๆ แต่ต้องติดตามดูสถานการณ์สักระยะหนึ่ง ความสามารถที่จะอดทนเพื่อรอเวลาที่เหมาะสมจึงมีความสำคัญพอๆกับคุณภาพของแนวทางแก้ไขปัญหา

· Tab 5

การรอคอยจังหวะที่เหมาะสม

ในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง เราได้พูดถึง ปัญหาความท้าทาย และกลยุทธในการเผชิญความท้าทาย การอดทนรอคอยจังหวะที่เหมาะสมเป็นทักษะที่สำคัญยิ่งสำหรับผู้นำที่จะอยู่รอดและพุ่งเป้าไปที่ประเด็นหลัก หากถูกกดดัน จนเสียจังหวะและด่วนตัดสินใจก่อนเวลาที่เหมาะสม อาจทำให้ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงล้มเหลว ในพริบตาเดียว

ความสามารถในการทนแรงเสียดทาน สิ่งที่ยากลำบากที่สุดในการเป็นผู้นำ คือการ รองรับความแค้นเคืองของผู้อื่นโดยไม่สูญเสียจุดยืนของตนเอง ผู้นำที่สามารถรักษาอารมณ์ และสติได้ท่ามกลางความขัดแย้งจะได้รับการยอมรับ และความไว้เนื้อเชื่อใจ ความนิ่งถือเป็นการกระทำประเภทหนึ่ง ยิ่งผู้นำสามารถอดทนต่อการโจมตีทั้งยังแสดงความเข้าใจในความเจ็บปวดที่นำไปสู่ปฏิกิริยาตอบโต้เหล่านี้ จะทำให้เกิดความเห็นอกเห็นใจระหว่างฝ่ายที่เกี่ยวข้อง การตอบโต้ความโกรธด้วยความสงบ และด้วยความเข้าใจถือว่าเป็นการกระทำที่ยิ่งใหญ่ของผู้นำ สะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อหลักการ และเป้าหมายปลายทาง มากกว่าความรู้สึกส่วนตัว

การรอให้ประเด็นสุกงอม ในความเป็นผู้นำ เป็นเรื่องปกติที่เราจะคิดล่วงหน้าเกินกว่าคนในองค์กร แต่ถ้าคิดล่วงหน้ามากเกินไป อาจทำให้คนในองค์กรไม่เห็นความสำคัญของเราหรือหลักการที่เรานำเสนอ การรอคอยให้ประเด็นสุกงอมจึงเป็นเรื่องจำเป็นต่อการระดมความร่วมมือและการได้รับการยอมรับ

ประเด็นจะถือได้ว่าสุกงอม เมื่อคนในองค์กรมีความรู้สึกถึงความจำเป็นร่วมกัน โดยเฉพาะในแง่มุมดังต่อไปนี้

1. มีประเด็นอื่นที่คนในองค์กรเห็นว่าสำคัญเร่งด่วนกว่าหรือไม่

2. ผู้คนมีผลกระทบจากประเด็นนี้ลึกซึ้งเพียงใด

3. ผู้คนจะต้องเรียนรู้เพิ่มเติมมากเพียงใดที่จะตัดสินใจในเรื่องนี้ได้

บางครั้งความไม่รู้ทำให้คนไม่เห็นความสำคัญ เช่น ปัญหานิวเคลียร์ไม่น่าที่จะทำให้เราเจ็บปวดและเดือดร้อน ในฐานะผู้นำ เราต้องพยายามดูแลไม่ให้มีการเบี่ยงเบนประเด็นไปจากประเด็นหลัก ผู้นำอาจกระตุ้นให้เกิดความสนใจในประเด็นได้ด้วยการเชิญประชุม เขียนจดหมาย แต่บางครั้งมาตรการเหล่านี้ก็ไม่เพียงพอ ต้องอาศัยมาตรการที่เด็ดขาดในทันที หรืออย่างน้อยก็ช่วยกระตุ้นให้คนเกิดความสนใจ

ความมุ่งมั่นในประเด็นหลัก การกำกับให้คนในองค์กรให้ความสำคัญและมุ่งเน้นในประเด็นหลักถือว่าเป็นเรื่องที่ยากลำบากและซับซ้อน โดยเฉพาะในองค์กรใหญ่ที่มีเรื่องราวมากมาย และมีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงประเด็นที่ทำให้เราเจ็บปวดและเดือดร้อนในฐานะผู้นำ เราต้องพยายามดูแลไม่ให้มีการเบี่ยงเบนประเด็นไปจากประเด็นหลัก

ผู้นำอาจกระตุ้นให้เกิดความสนใจในประเด็นได้ด้วยการเชิญประชุม เขียนจดหมาย แต่บางครั้งมาตรการเหล่านี้ก็ไม่เพียงพอ และต้องอาศัยมาตรการที่เด็ดขาดและแตกต่างไปจากเดิม ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างความขัดแย้งระหว่างกองทัพเรือสหรัฐและบริษัทผู้ผลิตเรือดำน้ำที่ผลิตล่าช้า จนเกิดปัญหาค่าใช้จ่าย ไม่ว่าเสนาธิการกองทัพเรือ จะเชิญประชุม มีหนังสือตักเตือนประการใดก็ไม่ได้ผล เพราะบริษัทมีผู้สนับสนุนทั้งในสภาและในรัฐบาล จนในที่สุด เสนาธิการต้องตัดสินใจแถลงข่าวทำให้เกิดการประโคมข่าวอย่างครึกโครม และบริษัทยอมที่จะทำข้อตกลงกับกองทัพเรือ

หากผู้นำยังไม่มีอำนาจเพียงพอ จะกระตุ้นให้คนเกิดความตระหนัก อาจทำได้สองทางคือ นำเสนอข้อมูลอย่างตรงไปตรงมาเพื่อให้คนเห็นประเด็นและตัดสินใจด้วยตนเอง หรือ ยอมเอาตัวเข้าเสี่ยง ผู้เขียนยกตัวอย่างสมาชิกสภาสหรัฐคนหนึ่งที่ใส่หน้ากากรูปหมูเพื่ออภิปรายงบประมาณที่รู้สึกว่ามีประเด็นที่ไม่เหมาะสมอยู่มาก โชคดีที่คนไม่ได้หัวเราะเห็นเป็นเรื่องเหลวไหล และให้ความสำคัญแก่ประเด็นที่นำเสนอ

มาร์ติน ลูเธอร์ คิง เป็นอีกกรณีตัวอย่าง เมื่อเริ่มขบวนการต่อสู้เพื่อความเสมอภาค เขายังไม่ได้รับการยอมรับอย่างเพียงพอ จึงทำได้เพียงการประท้วงทุกรูปแบบ และการต่อต้านโดยสงบ โดยเชื่อว่าถ้าทำอย่างต่อเนื่อง จะมีจังหวะที่จะเกิดการพลิกสถานการณ์ได้ ซึ่งก็เกิดขึ้นจริงเมื่อฝ่ายตำรวจนำทหารมาปราบคณะที่ต่อสู้ด้วยสันติ ทันทีทันใด คนทั้งประเทศเกิดความสนใจในประเด็นที่ลูเธอร์คิงนำเสนอ จนมีคนกว่าสองแสนคนเดินร่วมกับลูเธอร์ คิงไปที่วอชิงตัน ดีซี เพื่อประกาศความฝันให้เป็นที่รับรู้

ผู้นำต่างตระหนักดีถึงแรงกดดันที่จะเกิดขึ้น เมื่อใดที่ผู้นำนำเสนอทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่ยากลำบากและอาจนำไปสู่ความขัดแย้ง แต่ไม่ว่าจะยากเพียงใด ผู้นำต้องอดทนต่อแรงเสียดทาน ความอดทนนี้จะช่วยให้เกิดความกดดันในองค์กรในระดับที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง จะช่วยทำให้ประเด็นแจ่มชัดและสุกงอม ทั้งยังช่วยให้เห็นจุดยืนของผู้เกี่ยวข้อง

ความอดทนต่อแรงกดดันไม่ใช่เป็นเรื่องของความกล้าหาญเท่านั้น แต่เป็นเรื่องของความสามารถ ซึ่งในตอนที่สองและสามของสรุปสาระสำคัญได้นำเสนอเทคนิคหลายประการ เช่น การขึ้นไปยืนบนระเบียงให้เห็นภาพรวม การหาคู่คิดที่จะช่วยสนับสนุน การควบคุมอุณหภูมิ การนำเสนอภาพแห่งอนาคตที่ทำให้ผู้เกี่ยวข้องรู้สึกคุ้มค่าที่จะเปลี่ยนแปลง นอกจากทักษะในการบริหารองค์กรดังที่กล่าวมาแล้ว ผู้นำยังต้องเรียนรู้ที่จะดูแลกายและจิตของตนเองซึ่งจะได้นำเสนอในสรุปสาระสำคัญครั้งต่อไป

· Tab 6

สู่ความสมดุลของร่างกายและจิตวิญญาณ

เรียนรู้ที่จะควบคุมความต้องการ

จากประสบการณ์ของผู้เขียน วิธีทำลายผู้นำที่ง่ายที่สุดคือ การปล่อยให้ทำลายตนเอง ด้วยการละเลยที่จะไม่ประเมินสถานการณ์ให้รอบคอบดังที่กล่าวมาแล้วในตอนอื่นๆ หรือด้วยการไม่ดูแล ตนเอง

ผู้นำส่วนใหญ่จะมุ่งมั่นกับงานจนลืมไปว่า การเป็นผู้นำต้องอาศัยพลังทุกด้าน ไม่ว่าจะเป็นพลังกาย พลังความคิด พลังทางอารมณ์ และจิตวิญญาณ และมักจะลืมไปด้วยว่าผู้นำก็คือ มนุษย์ธรรมดาที่อาจถูกทำลายได้ด้วยวิธีการต่างๆ

ตัณหาของผู้นำเป็นอันตรายที่สำคัญ ทุกคนล้วนมีความต้องการด้วยกันทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็นความอยากที่จะเป็นคนสำคัญ อยากมีความสุข อยากได้รับการยอมรับ แต่ผู้นำจะมีความเสี่ยงในการควบคุมความต้องการของตนเองมากกว่าคนกลุ่มอื่น เพราะจะมีโอกาสได้รับข้อเสนอต่างๆ มากมาย ทั้งยังต้องเชื่อมโยงและรับรู้ถึงความต้องการของคนอื่นในองค์กร ผู้นำต้องตระหนักในจุดอ่อนของตนเอง เรียนรู้ที่จะมีสติและควบคุมความอยาก ไม่ให้ทำลายตนเอง ที่สำคัญ ต้องเตือนสติตนเองว่าความเห็นใจในความต้องการของผู้อื่นในองค์กร ไม่ได้หมายความว่า จะต้องสนองตอบต่อความต้องการเหล่านั้น อำนาจที่เกินขอบเขตและกลายเป็นเป้าหมายปลายทางของการทำงาน จะทำให้การตัดสินใจเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายขององค์กร ความหลงตัวจะทำให้ประเมินค่าของตนเองผิดไป เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ที่ไม่เหมาะสมทางเพศจะบ่อนทำลาย ความเชื่อถือของผู้นำและทำให้ตกเป็นเหยื่อได้โดยง่าย

อำนาจและการควบคุม

มนุษย์ต้องการมีอำนาจด้วยกันทั้งนั้น แต่บางคนอาจต้องการมากกว่าคนอื่น จนถึงขั้นเลยเถิด ในองค์กรที่มีความสับสนวุ่นวาย ถ้ามีผู้นำที่ดูประหนึ่งเป็นอัศวินม้าขาว สามารถคลี่คลายปัญหาความสับสนลงไปได้บ้าง จะได้รับความชื่นชมประหนึ่งเป็นผู้นำที่ถูกส่งมาจากสวรรค์

ผู้นำต้องไม่หลงตนเองตามคำยกย่องชื่นชม แต่จะต้องตระหนักว่าอำนาจที่เกิดขึ้น ไม่ได้เกิดจากเนื้อตัวของผู้นำโดยตรง แต่เป็นอำนาจที่เกิดจากความคาดหวังของสังคมที่จะให้ผู้นำทำอะไรบางอย่างให้แก่สังคม หากผู้นำมัวแต่หลงใหลได้ปลื้มและไม่ตอบสนองความคาดหวังก็จะสูญเสียอำนาจนั้นในไม่ช้า

ความสำคัญและการยอมรับ

ในการเป็นผู้นำ ย่อมมีทั้งคนสนับสนุนและขัดขวาง ในตอนแรก เราได้พูดถึงความจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้และจับตาดูผู้ที่ไม่เห็นด้วยเพื่อให้ทราบว่าคิดอะไร ทำอะไรอยู่ รวมทั้งพยายามจะ ชี้แจงให้เปลี่ยนจุดยืนมาสนับสนุน

ในขณะเดียวกัน การดูแลผู้ที่สนับสนุนเราก็เป็นเรื่องจำเป็น แต่พึงระวังว่าในสถานการณ์ที่สับสน ผู้คนจะหวังพึ่งผู้นำจนเกินพอดี ฉะนั้น ผู้นำอาจจะได้รับความเชื่อถือศรัทธาและคำเยินยอเกินความเป็นจริง แต่ผู้นำต้องระวังที่จะไม่พลอยเชื่อในความยิ่งใหญ่ของตนเองตามไปด้วย

ในกรณีที่มีปัญหาวิกฤติ และผู้คนฝากความหวังไว้กับผู้นำ ผู้นำอาจต้องแสดงท่าทีมั่นใจเกินกว่าที่รู้สึกจริง รวมทั้งอาจต้องเก็บข่าวร้ายที่อาจบั่นทอนขวัญกำลังใจจนกว่าผู้คนจะพอทำใจให้รับสถานการณ์ได้ แต่ต้องระวังไม่ให้กลายเป็นความเชื่องช้าในการแก้ไขปัญหา และการปกปิดสถานการณ์จริง และหากเราวางมาดที่จะดูว่ารู้มากกว่าที่รู้จริง ผู้คนจะจับได้ในที่สุด และหมดความเชื่อถือ

ในขณะเดียวกัน ต้องระวังเพื่อนร่วมงานที่สนับสนุนเชื่อมั่นในตัวผู้นำจนถึงขั้นเป็นกลุ่มสาวก เพราะคนกลุ่มนี้จะหลงเชื่อผู้นำจนผู้นำพลอยหลงเชื่อตนเองตามไปด้วย หรือ ใช้ประโยชน์จากความต้องการความยอมรับและความสำคัญของผู้นำ ชักจูง หรือปั่นหัวหรือกดดันให้ผู้นำตัดสินใจที่ไม่เหมาะสมจนเข้ารกเข้าพงหลงเหวไปได้ ผู้เขียนเล่าว่าในสมัยโรมัน จักรพรรดิถึงกับต้องจัดให้มีคนหนึ่งคนยืนเคียงข้างตลอดเวลาเพื่อเตือนสติ

ในการเป็นผู้นำ ผู้คนรอบข้างมักหวังที่จะพึ่งผู้นำในทุกเรื่อง ผู้นำต้องหลีกเลี่ยงที่จะเป็นวีรบุรุษแก้ปัญหาแทนคนอื่น เพราะคนอื่นจะไม่ได้พัฒนาศักยภาพและความรับผิดชอบ หากจะต้องช่วยคลี่คลายสถานการณ์ ก็ควรจะทำในช่วงเวลาไม่นานนัก และส่งเสริมให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้เรียนรู้ที่จะแก้ปัญหา

ความหลงตนเอง อาจทำให้ผู้นำวินิจฉัยสถานการณ์ผิดเพี้ยนไปจากความเป็นจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำที่เชื่อมั่นตนเองจนไม่เกิดความสงสัยใดๆ ผู้นำต้องไม่ลืมในคุณค่าของความสงสัยที่จะช่วยให้มองสภาพความเป็นจริงอย่างรอบคอบมากขึ้น เป็นเรื่องธรรมดาที่ผู้นำจะต้องเผชิญสถานการณ์ที่ต้องใช้ความรู้ความสามารถประสบการณ์เกินกว่าที่เรามี เพราะการเปลี่ยนแปลงย่อมหมายความถึงการก้าวไปสู่ขอบฟ้าใหม่ๆ การยอมรับในข้อจำกัดของตนเองจะเป็นการจุดไฟแห่งการเรียนรู้ให้ ลุกโชนตลอดเวลาที่เราผลักดันการเปลี่ยนแปลง

ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างบริษัทคอมพิวเตอร์แห่งหนึ่งที่ประสบความสำเร็จ ขยายงานจนต้องจ้างคนนับแสนคน ผู้ก่อตั้งบริษัทเป็นคนมีความสามารถและดูแลพนักงานในเรื่องสวัสดิการเป็นอย่างดี ดูเหมือนจะทำอะไรได้ถูกจังหวะไม่เคยพลาด แต่แล้ววันหนึ่ง ความสำเร็จได้นำไปสู่ความผิดพลาด ผู้ก่อตั้งดังกล่าวคาดการณ์ผิด ไม่คิดว่าคอมพิวเตอร์กระเป๋าหิ้วจะเป็นที่นิยม และคนอื่นในบริษัทก็ไม่ได้คิดเช่นกัน เพราะเชื่อมั่นในตัวผู้นำและคุ้นเคยกับการให้ผู้นำตัดสินใจแทน

นอกจากนี้ความต้องการการยอมรับและความสำคัญ อาจทำให้เราทุ่มเทกับงานจนละเลยความรับผิดชอบต่อครอบครัว และมิติอื่นๆในชีวิต ดังคำกล่าวที่ว่าพิชิตโลกได้ แต่สูญเสียชีวิตของตนเอง

ความใกล้ชิดและความสุขใจ

นอกจากอำนาจแล้ว มนุษย์ยังต้องการความใกล้ชิดและความสุขใจ บ่อยครั้งผู้นำต้องบริหารความขัดแย้ง และต้องเป็นที่พึ่งสำหรับผู้อื่น กลับมีความว้าเหว่าเสียเอง ขาดผู้ที่พักพิงพึ่งพาได้ ซึ่งส่งผลให้เราทำอะไรที่อาจจะผิดพลาดและทำลายตนเอง ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างประธานาธิบดีบิล คลินตัน

เราจะแก้ปัญหาความต้องการได้อย่างไร

การแก้ปัญหาต้องเริ่มจากการเรียนรู้ถึงความต้องการของตนเอง ยอมรับในความต้องการนั้นและหาทางเลือกที่เหมาะสมที่จะตอบสนองและผ่อนคลาย ผู้เขียนมีข้อเสนอแนะ ๒ ประการ ประการแรก ผู้นำต้องรู้จักถอดหัวโขนและหาเวลาที่จะเป็นตัวของตัวเองบ้าง ไม่ใช่หมกมุ่นกับงานและรับบทผู้นำตลอดเวลา อาจจะเล่นกีฬา ออกกำลัง ใช้เวลากับครอบครัว ประการที่สอง ต้องจุดประกายในชีวิตให้แจ่มใสสดชื่นบ้าง ไม่ใช่แห้งแล้ง เอาจริงเอาจังตลอดเวลา

มนุษย์เราไม่ได้พัฒนาขึ้นมาเพื่อเผชิญความสลับซับซ้อนของโครงสร้างทางสังคมที่ใหญ่โต แต่จะคุ้นเคยกับการใช้ชีวิตในกลุ่มเล็กๆที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงมากนัก จึงเป็นเรื่องธรรมดาที่เราจะรู้สึกอึดอัด เป็นทุกข์เมื่อต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลง ทุกคนจึงจำเป็นต้องมีหลักที่จะยึดถือในชีวิต

หลักของชีวิต

ในการหาหลักยึดในชีวิตที่ต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องแยกตนเองจากบทบาทผู้นำให้ได้ เราไม่สามารถกำกับควบคุมบทบาทในการเป็นผู้นำได้มากนักเพราะขึ้นอยู่กับ ความคาดหวังของคนรอบข้าง แต่เราสามารถพัฒนาตัวของเราและกำหนดคุณค่าของชีวิตเราเอง ผู้นำที่แยกตัวเอง ไม่ออกจากบทบาทของความเป็นผู้นำ เวลาพ้นตำแหน่งไปแล้ว ต้องปรับตัวกับสภาพความสัมพันธ์ที่แปรเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง

แยกตนเองจากตำแหน่ง

ผู้นำต้องแยกตนเองจากบทบาทความเป็นผู้นำให้ได้ ไม่ว่าคำชม หรือข้อตำหนิที่ได้รับในตำแหน่ง ส่วนใหญ่แล้วไม่ได้เป็นคำชม หรือข้อวิพากษ์วิจารณ์ส่วนตัว แต่เกิดจากตำแหน่งที่เราดำรงอยู่ ผู้นำจึงต้องระวังไม่หลงใหลได้ปลื้มเมื่อได้รับคำชม และไม่ต้องหมดกำลังใจเมื่อถูกวิพากษ์วิจารณ์ ไม่มีตำแหน่งใดที่ยิ่งใหญ่จนครอบความเป็นตัวเราไว้ทั้งหมด ในชีวิตเราต้องรับบทบาทมากมาย บทบาทของความเป็นพ่อ เป็นแม่ เป็นเพื่อน เป็นลูก บทบาทเหล่านี้ล้วนเป็นช่องทางที่จะนำเสนอความเป็นเรา ผู้นำจึงต้องรู้จักและเห็นคุณค่าของตนเอง โดยไม่ผูกพันกับตำแหน่งเพียงอย่างเดียว หากทำได้เช่นนั้น จะสร้างภูมิคุ้มกันต่อความเปราะบางและอันตรายที่จะเกิดขึ้นได้

ต้องมีทั้งพันธมิตรและคนที่ไว้เนื้อเชื่อใจ

ไม่มีผู้นำคนใดที่จะต่อสู้อย่างโดดเดี่ยวตามลำพัง พันธมิตรเป็นกลุ่มคนที่มีเป้าหมาย หลักการร่วมกับเรา และพร้อมที่จะทำงานเชิงบูรณาการด้วยกัน แต่พันธมิตรเองก็มีเป้าหมายและความผูกพันต่อองค์กรอื่นด้วย ผู้นำจึงต้องมีทั้งพันธมิตรและคนที่ไว้วางใจได้ คนที่ไว้วางใจได้จะเป็นคนในองค์กรที่ไม่มีความผูกพันกับคนอื่น สิ่งอื่นนอกจากเรา ไม่ต้องมีมากคน แต่จำเป็นต้องมีบ้างเพื่อให้ผู้นำได้พูดคุยในสิ่งที่ไม่สามารถพูดกับผู้อื่นได้ คนที่ไว้เนื้อเชื่อใจ เหล่านี้จะช่วยรับฟัง ปลอบใจ ให้กำลังใจ ทั้งยังสามารถให้ความคิดเห็น ขัดแย้ง และเตือนผู้นำในลักษณะที่คนอื่นจะไม่กล้า การมีโอกาสเช่นนี้ จะทำให้สามารถทบทวนและจัดระบบความคิดใหม่

หาที่ผ่อนคลาย

ผู้นำต้องมีที่พักพิงที่จะมีโอกาสคลายความเครียด มีเวลาเป็นของตัวเอง ได้คิด ได้พักผ่อน เพื่อเติมพลัง สถานที่ดังกล่าว อาจเป็นสถานที่ออกกำลังกาย บ้านของเราเอง บ้านเพื่อน หรือวัด

มนุษย์ไม่เคยชินกับชีวิตที่สมัยใหม่ที่ไม่หยุดนิ่ง เราจึงต้องมีหลักให้ได้ยึดถือพึ่งพิง เพื่อดูแลตัวเราเอง มิฉะนั้น เราจะไม่มีภูมิต้านทานในสังคมปัจจุบัน และสูญเสียความสมดุลในชีวิต

ความหมายของการเป็นผู้นำ

สาระของหนังสือเล่มนี้ส่วนใหญ่จะเน้นเรื่องการเป็นผู้นำและรักษาตนให้อยู่รอดปลอดภัย โดยได้ให้ข้อเสนอมากมาย ตั้งแต่การวิเคราะห์สถานการณ์ จับประเด็นให้ถูก และกำหนดจังหวะการผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะกับผู้ที่อยู่รอบข้าง ความอดทนที่จะเผชิญความขัดแย้งโดยไม่ท้อถอย ความสามารถที่จะแก้ปัญหา หรือการดำรงรักษาความสมดุลของร่างกายและจิตใจไว้ให้ได้

แต่เท่าที่ผ่านมา เรายังไม่ได้พูดถึงประเด็น “เหตุผลของการเป็นผู้นำ” ทำไมจึงต้องเปลืองตัวและเสี่ยงต่อสภาพที่เป็นปัญหา วิธีเดียวที่จะตอบได้คือการเริ่มจากการตอบว่าอะไรคือสิ่งที่มีความหมายในชีวิตของคุณ

เราคงไม่ได้มุ่งเพียงแค่การมีชีวิตรอดเท่านั้น เพราะอย่างไรเสียทุกคนก็ต้องไปสู่จุดจบสักวันประเด็นอยู่ที่ว่าจะทำให้ชีวิตระหว่างที่มีอยู่มีความหมายที่สุดอย่างไร ผู้เขียนยกตัวอย่างผู้โดยสารเครื่องบินยูไนเต็ดแอร์ไลน์ ไฟลท์ ๙๓ เมื่อวันที่ ๑๑ กันยายน ๒๕๔๔ ที่แม้จะรู้ตัวว่าชีวิตจะไม่รอด แต่ได้ต่อสู้กับผู้ก่อการร้ายเพื่อไม่ให้เครื่องบินไปตกในชุมชนที่ผู้คนเป็นจำนวนมากจะได้รับอันตราย

หลังจากสัมภาษณ์ผู้นำเป็นจำนวนมาก ส่วนใหญ่จะกล่าวถึงความสุขที่เกิดจากครอบครัว เพื่อนฝูง หรือการที่งานที่ทำได้ช่วยเหลือเกื้อกูลผู้อื่น การที่เราจะยอมทุ่มเทเสียสละ พบว่ามักจะเพื่อเหตุผลที่สูงส่งไปกว่าการสนองความต้องการเฉพาะตน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการช่วยให้ชีวิตของผู้อื่นมีคุณค่า หรือมีความหมายมากขึ้น

องค์กรที่จะประสบความสำเร็จต้องเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญแก่ลูกค้า พนักงานและผู้ถือหุ้น ว่าจะทำให้ชีวิตของเขาดีขึ้นได้อย่างไร ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างบริษัทผู้ผลิตอุปกรณ์การแพทย์ชั้นนำที่ประกาศอย่างชัดเจนว่าผู้ถือหุ้นมีความสำคัญในลำดับสามในบริษัท เพราะบริษัทไม่ได้ตั้งขึ้นเพื่อตอบแทนผู้ถือหุ้น แต่ตั้งขึ้นเพื่อดูแลผู้ป่วยหรือลูกค้าให้ดีที่สุด ผลกำไรที่จะตกแก่ผู้ถือหุ้นต้องได้มาจากบริการที่ดีสำหรับลูกค้าเท่านั้น

เข็มทิศที่ชี้ทางเดินสำหรับผู้นำคือ เข็มทิศที่จะนำไปสู่โอกาสที่จะดูแลและแสดงความรักต่อผู้อื่นและโอกาสที่จะได้ความรักตอบแทนมา ในชีวิตของทุกคนจึงมีโอกาสเป็นผู้นำได้ทุกเมื่อ แต่บางครั้งเราไม่กล้าจะใช้โอกาสนั้นเต็มตามศักยภาพเพราะเราเป็นห่วงว่าสิ่งที่เราจะทำ ยิ่งใหญ่พอหรือไม่ และมีรูปแบบที่ควรจะเป็นหรือไม่

ผู้เขียนได้ให้ข้อสังเกตว่าสังคมปัจจุบันให้ความสำคัญแก่ตัวเลขมากเกินไปและเปรียบเทียบคุณค่าของทุกอย่างด้วยตัวเลข แม้ว่าตัวเลขจะเป็นเครื่องชี้วัดที่สำคัญ แต่ทุกสิ่งทุกอย่างไม่สามารถประเมินค่าเป็นตัวเลขได้เสมอไป ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างนักเบสบอลผู้ยิ่งใหญ่คนหนึ่งชื่อ Hank Greenberg ซึ่งได้รับการยกย่องว่าทำลายสถิติในเรื่อง เบสบอลเกือบทุกด้าน แต่สิ่งที่ผู้คนจดจำว่าเป็นความยิ่งใหญ่ของเขาเกิดขึ้นในการแข่งขันครั้งหนึ่งที่มีผู้เล่นผิวดำเข้าร่วมแข่งขัน และถูกผู้ชม ส่งเสียงหยามเหยียดเป็นระยะๆ มาถึงช่วงหนึ่งของการเล่นที่ผู้เล่นผิวดำต้องลื่นไถลเข้ามาที่ฐานแรกที่ Greenberg ยืนอยู่ด้วยความรุนแรงกระแทกกระทั้น จนเจ้าตัวหกล้ม โดยปกติแล้ว การเล่นที่รุนแรงเช่นนี้มักจะส่งผลให้เกิดการต่อว่าต่อขาน แต่ Greenberg กลับยื่นมือไปช่วยผู้เล่นผิวดำให้ลุกขึ้นยืน ภาพนั้นได้ก่อให้เกิดความประทับใจและเสริมความยิ่งใหญ่ให้ Greenberg ยิ่งกว่าสถิติใดๆ ที่เขาเคยทำลายมา

ผู้นำจึงควรให้ความสนใจแก่ตัวเลข แต่ไม่ควรวิตกกังวลจนไม่สามารถทำอะไรที่มีความหมายที่ลึกซึ้งแต่ไม่สามารถประเมินเป็นตัวเลขได้

ในทำนองเดียวกัน ผู้นำจำนวนไม่น้อยจะติดฟอร์มมากจนลืมสาระที่สำคัญกว่ามาก บ่อยครั้งจะไม่กล้าทำอะไรเพราะกลัวจะเสียฟอร์ม ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง Jimmy Carter หลังจากพ้นตำแหน่งประธานาธิบดีด้วยการหางานอื่นที่จะเป็นโอกาสให้ทำประโยชน์ให้แก่สังคม เช่น ร่วมโครงการสร้างบ้านให้คนยากจน หรือช่วยชุมชนในอียิปต์และอิสราเอลแก้ปัญหาความขัดแย้ง ผลงานเหล่านี้ได้รับการยกย่องอย่างสูง และเป็นตัวอย่างของความสามารถที่จะทำประโยชน์โดยไม่ติดฟอร์มเดิม

การรักษาจิตใจให้บริสุทธิ์ ผ่องใส

การเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับพลังในตัวของผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความคิดสร้างสรรค์ ความกล้าเสี่ยง ความสนใจใฝ่รู้ ความกระตือรือร้น และเมตตาธรรมต่อเพื่อนมนุษย์ แต่บ่อยครั้งผู้นำเกิดความท้อถอย สูญเสียพลังใจ จนต้องสูญเสียคุณสมบัติเหล่านี้ไป

คุณสมบัติประการแรก คือ ใจที่ผ่องใสบริสุทธิ์ พร้อมที่จะรับฟังแนวคิดใหม่ สามารถคิดนอกกรอบ แต่บ่อยครั้งหลังจากข้อเสนอถูกปฏิเสธ ล้อเลียน หรือไม่ได้รับความสนใจ อาจผันแปรเป็นจิตใจที่ตายด้าน ขมขื่น

คุณสมบัติประการที่สอง คือ ความสนใจใฝ่รู้ ในสังคมที่เน้นคุณค่าของความรู้ ผู้คนจะวางมาดว่ารู้มากกว่าที่รู้จริง และลูกน้องจะไม่ให้ความเชื่อถือหากเรายอมรับว่าไม่รู้ในเรื่องใด จึงเป็นการยากที่ผู้นำจะเปิดใจให้กว้าง พร้อมรับความรู้และแนวคิดใหม่ๆ และนำมาประกอบในการตัดสินใจ แท้จริงแล้วผู้นำต้องยอมรับว่า วิสัยทัศน์ที่กำหนดเป็นเพียงความคาดการณ์ที่ดีที่สุดที่เราพอจะมีในช่วงเวลานั้นๆ ถ้าผู้นำไม่สามารถทบทวนความคิด และพิจารณาทางเลือกอื่นๆ องค์กรจะเปลี่ยนแปลงได้ยาก ผู้นำจึงต้องเรียนรู้ที่ตั้งคำถามพื้นฐานเพื่อถามตนเองและเพื่อนร่วมงาน

คุณสมบัติประการที่สาม คือ เมตตาธรรม ความรู้สึกร่วมทุกข์ร่วมสุขกับผู้อื่น หากผู้นำขาดคุณสมบัตินี้จะกลายเป็นคนที่จิตใจตายด้าน เย็นชาต่อความรู้สึกของผู้อื่น