Le coût d'un ouvrage de gros œuvre est constitué de :
Coefficients dus aux frais généraux de l'entreprise et à la marge attendue par les actionnaires.
C'est le sujet qui fâche mais heureusement hors du champ d'action des méthodes.
Coûts directement liés à l'ouvrage à construire. C'est en particulier le cas des matériaux de construction.
Ces coûts et leur structuration n'apparaissent pas dans la réflexion sur le planning, et ce sera sans doute une étape à franchir en plus. Ce sont les seuls coûts variables à proprement parler.
Les coûts faussement proportionnels.
Ils sont calculés comme s'ils étaient proportionnels mais ne le sont en réalité pas. C'est le cas de la main d'œuvre et des amortissements de matériel.
Le calcul d'une unité d'ouvrage c'est : quantité x ( prix achat matériaux + coût du temps de mise en œuvre + amortissement matériel ).
Mais en fait la somme de ces fractions d'heures n'est pas égale à la totalité de la main d'œuvre nécessaire.
D'abord parce que ce sont des journées complètes des compagnons qui sont comptées et que ceux-ci ne travaillent pas 5.87 ou 8.21 heures.
Ensuite parce que si une journée il vous faut 15 personnes sur le chantier on ne peut raisonnablement imaginer que l'on va n'en avoir que 10 le lendemain pour remonter à 15 le surlendemain. Les 5 personnes dont la main d'œuvre n'est "pas utilisée" un jour sont quand même présentes et payées sur le chantier et les heures ne sont donc pas optimisées.
Ce lissage au jour le jour est assuré en grande partie par le chef de chantier et par le conducteur et cette perte d'heures n'est pas aussi visible et réelle que dans l'exemple ci-dessus. Mais le rôle d'un planning objectif bien fait est justement de leur faciliter la tâche.
D'autre part la spécificité technologique du béton - livré liquide dans les 2 heures après préparation, résistance minimale pour le décoffrage et la récupération du matériel - oblige à respecter une logique de cycles complets.
Dernier point sur la main d'œuvre : celle-ci est organisée par équipes en fonction des savoirs-faire et compétences de chacun (idéalement). Le lissage doit donc être fait sur l'ensemble du chantier mais également pour chaque équipe : passer des compagnon d'une équipe à l'autre trop souvent est aussi une perte de productivité.
Pour les amortissements de matériel on retrouve le même phénomène de différence entre lissage et enveloppe avec en plus le détail de la mobilisation.
Théoriquement il est aussi cher de louer 200m² de coffrage pendant 5 mois que 400m² pendant 2.5mois. Sauf que dans le deuxième cas il y a 2 fois plus d'heures de montage et démontage que dans le premier.
De plus le ratio m² présent sur chantier / m² réellement utilisé n'est pas constant et varie avec la cadence.
=> il y a aussi un optimum à trouver dans l'utilisation du matériel.
Les coûts variables par paliers.
On peut en mettre + ou - mais le passage de n à n + 1 a un impact important sur les dépenses du chantier.
C'est le cas de l'encadrement et du gros matériel (levage, ateliers ou outils spécifique...)
Il faut donc régler le rythme d'ensemble du chantier pour les utiliser au maximum de leur capacité. Les conducteurs de travaux auront compris ce que cela implique pour leur propre travail.
=> pour ces 2 derniers points - plus de la moitié des coûts - c'est le planning objectif qui est déterminant dans leur optimisation.