Lean production

Col termine lean production (produzione snella) si intende una modalità produttiva che punta a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. La lean production non si concentra su costi, qualità o tempo. Ma sul valore percepito dal cliente.

La lean production si pone nel contesto del miglioramento del ciclo produttivo. La lean production si inserisce in un contesto di rivoluzione industriale che non sarebbe stato possibile senza:

• Henry Ford, che con la catena di montaggio ha dato inizio al prodotto industriale, la standardizzazione, al flusso continuo di lavoro e al mercato di massa

• Adriano Olivetti, che ipotizzò e realizzò un modello di impresa a profonda integrazione nel territorio. Secondo Olivetti l’operaio e il suo benessere dovevano stare al centro delle priorità dell’azienda, per favorire la produttività nella famiglia azienda

Nella moderna produzione industriale, per potersi confrontare coi principi della lean production è necessario prima prendere atto della lean organization. La lean organization è necessaria per poter raggiungere il cambiamento. Per la lean organization bisogna:

• cambiare la visuale: modificare il modo di vedere le cose, cambiare prospettiva. La prospettiva deve essere quella del cliente, alle volte però bisogna ‘andare oltre’

• utilizzare un metodo scientifico e rigoroso: studiare le cause e analizzare gli effetti deve essere fatto con metodo e con appositi strumenti.

  • di base viene usato il metodo PDCA (ciclo di Deming)

• conoscere a fondo gli strumenti lean: applicarli senza modificarli, o eventualmente modificarli secondo la logica del miglioramento continuo

Per poter applicare la lean production, bisogna prima conoscere da cosa è caratterizzata un’organizzazione/azienda. Abbiamo:

• la mission: il motivo per cui nasce l’organizzazione. Spesso coincide con ciò che produce

• la cultura: che dipende dal contesto sociale, dall’imprenditore, dalla famiglia aziendale e dalle attrezzature usate (integrazione uomo-macchina)

• le persone: che influiscono in modo molto forte sull’organizzazione

Per essere lean bisogna quindi concentrarsi:

• sulla vision: chi guida l’organizzazione deve condividerne la finalità e prodigarsi per il cambiamento. Tutti i processi di miglioramento sono però fini a se stessi se non fatti secondo la visione del cliente

• sulle persone: le persone non sono strumenti, sono il valore aggiunto dell’azienda. Possono aumentare il valore aziendale se spronate, se hanno motivo di farlo. Questo generalmente viene fatto mediante i kata

• gli strumenti: definita la vision e appurato lo stato delle persone si devono usare gli strumenti. Questi vengono resi efficaci con l’esperienza, e sono definiti dalla casa del lean

Derivati da una attenta analisi del lavoro promosso dal TPS (Toyota Production System), i kata sono i metodi con i quali agiscono le persone. Con kata si intende un’azione che, ripetuta abbastanza volte, diventa spontanea. In questo modo ci si concentra sul risultato dell’azione e non sulla sua esecuzione. Abbiamo due kata:

• il kata del coaching: questo kata è una routine che permette di apprendere il kata del miglioramento. Richiede un processo strutturato e accompagnato in una relazione coach-operatore. Il coach:

  • osserva, cercando di capire come pensa l’operatore

  • confronta l’operato con la procedura corretta

  • orienta, riportando se necessario alla retta via l’operatore

• il kata del miglioramento: è un metodo che permette di affrontare le sfide in modo sistematico e scientifico. È focale nel suo sviluppo il ciclo PDCA. Le mete del kata sono:

  • la visione, che è quella dell’organizzazione. Questa è senza scadenze temporali e ispira e orienta l’operatore nel lavoro

  • la sfida, che è definita dal gruppo di lavoro. È allineata alla visione, è chiara, condivisa e da raggiungere in tempi medi. Questa motiva l’operatore nel lavoro

  • l’obiettivo, che è l’insieme di elementi che costituiscono la condizione cui tendere. Definisce l’operatore e il coach, ha tempi brevi e attiva il lavoro

Gli stadi che vanno segriabili di materiali ed emissione di ordini ad intervalli di tempo costanti;

nel secondo tipo si mantengono co

uiti durante il kata del miglioramento sono:

• conoscere la sfida

• analizzare la condizione attuale

• stabilire l’obiettivo

• individuare gli ostacoli da contrastare

• costruire il ciclo PDCA per affrontare l’ostacolo e arrivare all’obiettivo

• identificare il valore per il cliente. Valore è solo quello che il cliente è disposto a pagare, il resto è muda. La maggioranza delle aziende identifica:

  • il lavoro virtuoso

  • il lavoro che non produce valore ma è funzionale ad esso. Va ottimizzato

  • il lavoro spreco, inutile sia al valore che alla produzione. Va eliminato

• mappare il flusso del valore ed eliminare gli sprechi. Bisogna delineare le attività che portano a valore aggiunto percepito e non. Mappare è faticoso, ma deve essere fatto su dati reali, raccolti scientificamente. Bisogna:

  • valutare un determinato processo produttivo (As Is)

  • identificare il lavoro spreco

  • valutare i WIP (work in progress) per renderli minori possibile

  • costruire la mappa TO BE che mostrerà come diventerà quel processo

• far fluire il prodotto/servizio. La creazione di valore è un flusso, deve scorrere in modo continuo. Va applicato la heijunka (livellamento) ovvero ogni stazione di lavoro deve avere un carico bilanciato, evitando attese e code. L’ideale è una produzione 1 pezzo = 1 lotto

• programmare la produzione in logica pull. La produzione deve essere tirata, solo quello, quando e quanto vuole il cliente. Questo costringe ad essere attenti col mercato

• perseguire il miglioramento continuo. La perfezione è il riferimento della produzione, corrisponde all’eliminazione degli sprechi. Si riprende il kaizen, che si realizza:

  • attuando cambiamenti graduali e costanti, realizzati da tutti e senza grandi investimenti

  • cambiando processi reversibili e poco rischiosi

  • pianificando a breve termine e con elementi di rapida realizzazione

  • con un lavoro quotidiano e in team, senza sforzi eccessivi

  • con prestazioni velocizzate e efficaci

Il lean combatte il muda, parola giapponese che indica uno spreco non solo materiale, ma anche sociale: col muda non solo si riduce il valore, ma si sprecano risorse utili. È in tutto una perdita.

Oltre ai muda si affrontano i muri (elementi irragionevoli, innaturali) e i mura (irregolarità, instabilità).

L’identificazione degli sprechi è centrale: se non si identificano, non è possibile vederli e non abituarsi alla loro esistenza. Uno spreco una volta individuato va eliminato. Gli sprechi sono 7:

• la sovrapproduzione

• i difetti

• le scorte inutili

• i movimenti inutili

• i trasporti

• i processi inutili

• le attese

• zero difetti: a supporto della manodopera devono essere predisposti dei dispositivi che impediscono di sbagliare (poka yoke).

  1. col poka yoke si cerca di realizzare un sistema che ostacoli l’errore e che non permetta si trasformi in difetto. Si integra col jidoka (autonomazione)

• zero inefficienze: il posto di lavoro deve essere organizzato e indurre la persona a usare strumenti e procedure in modo logico e ordinato per evitare la dispersione di energie. Riduce anche lo stress dato dalla ricerca. Per portarlo avanti si usano le 5S:

  1. separare (seiri): dividere ciò che serve da ciò che non serve, si tiene solo il necessario

  2. ordinare (seiton): mettere in ordine ciò che serve, trovare un posto per ogni cosa

  3. pulire (seiso): pulire dalla sporcizia e dalla polvere serve per migliorare la qualità del lavoro e portare a galla eventuali anomalie. Nel problem solving non solo bisogna rimuovere lo ‘sporco’, ma risalire alla sua origine e intervenire sulla causa

  4. standardizzare (seiketsu): separazione, ordine e pulizia devono diventare attività di routine e devono divenire standard da eseguire nelle loro modalità

  5. sostenere (shitsuke): attenersi rigorosamente ai cambiamenti introdotti

• zero scorte: generalmente il suo strumento è il JIT (Just in Time). Con il JIT ci si concentra sulla logistica-produzione. L’obiettivo è quello di produrre e consegnare solo cosa, quando e quanto richiesto. Così si riduce:

  1. il tempo di attraversamento (lead time) impiegato per produrre e consegnare il prodotto

  2. lo spazio di stabilimento, grazie alla riduzione degli sprechi

  3. le scorte a magazzino, avendo scorte solo di quanto occorre alla produzione

Alcuni strumenti utili sono la heijunka e il kanban. Nel kanban vanno riportate informazioni visuali, semplici ed esaustive che diano le informazioni fondamentali. Il kanban permette il flusso continuo dell’approvvigionamento.

Inoltre, per permettere un flusso continuo si usa la Value Stream Machine, che permette una rappresentazione grafica dei passaggi che portano alla consegna. Questo permette di individuare gli sprechi.

• zero fermi: si consegue col Total Productive Maintenance (TPM), ovvero con il miglioramento continuo che prevede l’impiego efficace e efficiente delle macchine. La manutenzione diventa affare anche degli operai e viene effettuata periodicamente e preventivamente. Le macchine vengono valutate secondo l’Overall Equipment Effectiveness.

Alla base dei pilastri abbiamo i metodi che permettono di collegare cause ed effetti. Abbiamo tecniche di problem solving e il Visual management, una modalità che permette di condividere informazioni chiare e visibili con tutti a riguardo di:

• obiettivi, risultati e standard

• stato di avanzamento e anomalie. Questo permette azioni immediate sia di stabilizzazione che di miglioramento

Elaborato dal gruppo Fiat ispirandosi ai principi e metodi della lean production, il WCM è un modello integrato che riguarda l’organizzazione della fabbrica nel suo complesso, con particolare attenzione all’eliminazione degli sprechi.

Si applica a tutti gli ambiti della produzione, e ha l’obiettivo generale di ottimizzare i risultati mediante miglioramento continuo dei processi e della qualità, con operazioni di controllo e la progressiva riduzione dei costi di produzione.

La flessibilità è posta centralmente, bisogna essere flessibili dinanzi alle esigenze del mercato. Per il WCM è inoltre fondamentale il coinvolgimento e la motivazione delle persone (derivazione olivettiana).

Il metodo ruota attorno a 10 pilastri tecnici e 10 pilastri manageriali.

Pilastri tecnici:

1. SA, safety. Sicurezza sul lavoro

2. CD, Cost Deployment. Individuazione delle fonti di perdita economica

3. FI, Focus Improvement. Miglioramento focalizzato sul problema

4. AM + WO, Autonomous Maintenance and Workplace Organization. Manutenzione autonoma e organizzazione del posto di lavoro

5. PM, Professional Maintenance. Manutenzione professionale

6. QC, Quality Control. Controllo qualitativo

7. L&CS, Logistic / Customer Services. Logistica / assistenza cliente

8. EEM + EPM, Early equipment management / early product management. Strategia di acquisizione dei mezzi di lavoro

9. ENV, Environment. Ambiente e sfruttamento energetico

10. PD, People Development. Sviluppo delle competenze del personale

I pilastri manageriali sono invece le azioni che deve svolgere il coordinatore centrale del team WCM. Le azioni devono essere finalizzate a favorire l’impegno e l’autoresponsabilità dei vari preposti ai singoli pilastri di attività.

La responsabilità viene ottenuta applicando tecniche e metodi di gestione per obiettivi, realizzando piani e progetti attraverso la diffusione di know-how. Un terzo (audit) valuta il grado di applicazione dello standard e stabilisce un punteggio (bronzo, argento, oro e world class).

Attualmente il WCM rappresenta uno dei migliori standard di produzione a livello mondiale.