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【生産性総決算】TOC視点での「人事評価」と「リソース活用」

図を見て頂ければお分かりいただけるかと思いますが、この作業ラインが市場からお金を得るスピード（現在の出荷数 = 3個/日）は、リソースBの生産能力（6個/日）に完全依存しています。

なぜなら、Aは12個/日作れますが、Bは6個/日しか加工できません。Cは完成品を1つ作るのにBの加工済部品を2個必要とするため、Bが供給する6個の部品では、Cは本来の能力を下回る3個（6 ÷ 2 = 3）しか完成品を作れないからです。

その為、リソースBのようなリソースの事を、企業が市場からもっとお金を得る事を制約するもの ＝ 制約条件（ボトルネック）と言います。

表が示す通り、制約条件であるリソースBの生産性を2個/日分増やせば（6個 ⇨ 8個） 、Cは4個（8 ÷ 2 = 4）作れるようになるため、作業ライン全体の市場への出荷数が1個/日増えます（3個/日 ⇨ 4個/日） 。これはお金儲けに明らかにプラスです。

一方で非制約条件であるリソースAの生産性を2個/日分増やしても、処理し切れない在庫の原材料費と加工費が2個/日分増えるだけです（12個/日 ⇨ 14個/日） 。これはお金儲けに明らかにマイナスです。

このように、制約条件（ボトルネック）であるリソースBの生産性にテコ入れすることは、作業ライン全体の生産性にテコ入れする事と同義ですが、非制約条件のリソースAにテコ入れすることは、単に過剰在庫とコスト増を生み出すことです。

ボトルネックにおける1分1秒は、作業ライン全体の1分1秒に相当します。

これがTOCの最も重要な洞察です。

モノの生産性の面ではリソースAがトップであり、いうなれば自他ともに認める「優秀なリソース」です。 しかし、その優秀なリソースを、生産能力のままフルに稼働させ続けたらどうなるでしょうか？

リソースBの前には、Bが処理しきれない「部品1」の仕掛り在庫が、毎日6個ずつ溜まり続けて行きます。

その溜まり続けるだけの「部品1」を製造するためには、原材料を購入するお金と、リソースAを稼働させた分のお金がかかっています。 すなわち、優秀なリソースAを、その生産性のままフル稼働させてしまうと、それらのお金が「過剰在庫」に姿を変え、毎日6個ずつ作業ライン中に山積、混乱を生み出していくこととなります。

ところが、リソースAは12個／日生産するからこそ、「優秀」だとみなされているわけです。その為皮肉な事に、リソースAが優秀であればある程、そしてその優秀さを会社が評価すればする程、お金の生産性の面では、全体にとってマイナスとなります。（含、評価による時間単価の上昇）

こんなリソース（部署や人）があなたの会社にも、きっとあるはずです。

（「おっしゃる通り！」で無茶な商談を乱獲してくる営業マン？ｗ）

モノの生産性の面でリソースCはリソースBを上回りますが、リソースCが完成品を組み立てるためには、リソースBで加工した「部品1」が2個必要です。

と言うことは、リソースCは10個／日の生産能力（潜在能力）を持ちながら、どうあがいても3個／日しか出荷できない。すなわち市場から得られるお金は、完成品3個分に限定されるわけです。

下手をすればリソースCは、3個／日しか生産できない、作業ライン中で最も「低生産なリソース」とみなされている恐れすらあります。 リソースCの立場からすれば、「全部Bの能力不足が原因なのに……潜在能力で評価してくれよ！」と考えることでしょう。おまけに、常にB待ちとでも思われているのか？雑用や掛け持ちは、自分たちにばかりに降り注いできます。

こんなリソース（部署や人）があなたの会社にも、きっとあるはずです。

（「手待ち」と見るや、あっちの仕事、こっちの仕事と良いようにコキ使われている開発部門？涙）

TOCでは「金の卵を産むガチョウ」でありながら、一般的には、単に最も生産能力が低いリソースである彼らは、どのような立場に置かれているでしょうか？

・会議では上からも、同僚であるA、Cからも、格好の標的として突っ込まれている。

・「若手の教育」「マニュアル化」「ミス防止」等、指摘指示事項が山積している。

・ただでさえ生産性が低い（余力がない）ところに、そのような指摘指示事項の実施が加われば、本来の生産能力である6個／日すら、ミス無くこなす事が、困難になってくる。

・以上の事から、会社や周囲から見た評価は低い。

・以上の事から、休職者や離職者が出ている。

こんなリソース（部署や人）があなたの社内にも、きっとあるはずです。

（主に直接市場の要求（コントロール困難な外的変動要因）にさらされる人たちでしょうね。もしかしたら優秀なリソースAが「おっしゃる通り！」で、外的変動を増幅させているのやもしれません。）

TOC（制約理論）における制約条件活用の5ステップは、まず、「１．制約（ボトルネック）を見つける」事にありますが、組織においてこれは比較的簡単な作業です。

前章にあったように、会議で突っ込まれ、指摘指示事項が多く、ミスが多く、評価が低く、休職者や離職者の出ているリソースを探せば良いのですから。

リソースBは、作業ライン全体の収益を決定する「王様」ですから、その施政が万が一にでも止まってしまっては困ります。

定義上、リソースBはリソースAに従属しています。そのため、リソースAへの原材料の投入が滞ったり、リソースAのトラブルで部品1の移送が滞れば、即座にリソースBも止まってしまいます。

そこでTOCでは、リソースBの前に在庫（バッファ）を用意します。 例えば、リソースAのトラブルによる停止期間を最大3日と見積もるならば、 3日分（6個 ✕ 3日 ＝ 18個） の在庫をリソースBの前に持っておく事によって、リソースAがトラブっても、Bだけは稼働し続けられるように保護するのです。（人間の場合、「在庫」では無く、失敗を取り返す為の「時間」をバッファとして保護する場合もあります。）

🥁 王様の都合に合わせる（DBR）

しかし、リソースAが毎日フル稼働して、3日分を超える在庫を山積みにして行くのは、お金の無駄遣いである上に、王様の施政に不要なプレッシャーをかけ、混乱をもたらす行為です。 そこで、リソースAへの原材料投入や稼働計画は、リソースBの進捗スピード（ドラム）に合わせて、手前の在庫（バッファ）が減った分だけ補充するようリンク（ロープ）させて行います。

これがTOCで有名な、DBR（ドラムバッファロープ）という手法です。

一方、後工程のリソースCはどうでしょうか。 リソースBが生み出した「加工済みの部品1」は、「金の卵」そのものです。

その上で、もしリソースCにトラブルが起き、1日停止したとします。 ここで、「加工済みの部品1」に、（卵だけに）加工期限（1日）があったとしたらどうでしょう？

リソースCは、本来であれば翌日の内に、12個／日（前日の在庫6個＋当日の生産6個）の「加工済みの部品1」を処理しなければなりません。 しかし、実際の生産能力は10個／日しかないため、あぶれた2つの金の卵をドブに捨てる事になります。

このように、平常時には高い処理能力を持っているように見えるリソースCは、現実的には処理能力が不足しているのです。

勘違いしないで頂きたいのは、王様はちやほやされる立場では無く、作業ライン全体の命運を一身に背負った、最も責任ある立場だという事です。万が一にでも倒れるような事があってはいけません。無理をせず、毎日生産能力の限界である6個の金の卵を、コツコツと生み出し続ける事が、作業ライン全体にとっての一番の使命です。

健康というのは「病気では無い」という意味ではありません。言うなれば「元気だ！」「ハツラツとしている」という状態です。

その為には、しっかり食べ、しっかり眠り、休みの日にはしっかりリフレッシュする事も、王様の重要な努めの一つです。

ここまで見てきたように、「評価制度」「リソースの扱い」と、生産性を一番危険に晒している制約条件（ボトルネック）は、なぜか「会社」、それも会社の持つパラダイム（物の見方）というのが事実です。それはそうです。外的変動要因という制御する事が困難（保護する事はできる）なパラメータ（いわば言い訳）を除けば、各リソースに最も頻繁に、能動的に働きかけているものは、会社をおいて他にないからです。

💣 最低最悪の指示：新商品や特注品の「掛け持ち」

前々回の記事、ぼくとAIの7日間戦争（部下のパフォーマンスを損なわないコミュニケーション考） 中の、部下とAIは似ている（部下を断片化させる指示5例）でも挙げた通り、「仮定の誤り」、「手戻り」、「別件」、「あいまいな指示」、「なる早」といった上司あるいは会社からの指示は、リソースが仕掛っている作業を断片化させ、その生産性を著しく損ねます。

中でも最悪なのは、リソースA、Cの見かけ上の「余力」に目を付け、並行して 新商品の「部品2」や、特注品の「部品3」を、ボトルネックリソースBを含む作業ラインに掛け持ちさせようとすることです。

見かけ上「作業ライントータルでは余力がある」為、もっともそうな判断に見えてしまいますが、これが今日から将来にわたるお金儲けに、 破壊的な混乱（カオス）をもたらします。

なぜなら、依然リソースBがボトルネックのままである事に加えて、通常の「部品1」の製造から、新商品や特注品の製造に切り替える為には、セットアップ（段取り替え）の時間が必要だからです。そして、それをまた通常の「部品1」に戻すのにも、再びセットアップ時間が必要となります。

このセットアップを行っている間、 ライン全体の1分1秒に相当するボトルネック（リソースB）を、完全に停止させる事となります。

さらに、トラブル時の為に温存しておくべき非制約条件の「保護能力」も、このセットアップ時間の繰り返しによって浪費されます。 長年の経験や高度な属人性が必要なリソースBの貴重な経験（熟練のプロセス）も、頻繁な切り替えによってバラバラに断片化され、混乱の中、安定的なスキルアップも阻害されます。

🛑 「だが、今は断る！」という経営判断

制約条件が完全に市場に移る（作業ライン全体としての生産性が、市場のニーズを大きく上回る）まで、制約条件は作業ライン中に存在し続けています。そうならない内に、既存の作業ラインにこれほどの混乱（カオス）をもたらしてまで、新商品や特注品を作るよりも、理論上、新たに別の作業ラインを設けた方が儲かるはずです。（制約が市場では無いため。）

もし、新たな作業ラインに投資する金銭的余力が無いのであれば？ 答えは一つです。

まずは現状の作業ライン（部品1）の改善に集中し、そこで堅実に利益を生み出し続ける事で、投資の余力を作り出すべきです。

ここには「成長市場に進出するには今がチャンスだ！」「業界大手のA社の信頼になんとしても応えたい！」「今期の数字を達成するために！」と言った、さも、のっぴきならないように聞こえる言葉が常につきまといますが、何を言おうが余力の無い会社にその資格はありません。「友達が全員持ってる！」からと言って、お小遣いも貯めずに自家消費に浪費していたものを、買い与えるでしょうか？

TOCの提唱者である故エリヤフ・ゴールドラット博士は、企業の究極の目的（The Goal）を、浅ましい「お金を儲け」に留めず、「今日から将来に渡って、お金を儲け続けること」すなわち、謙虚で安定的な市場への貢献に置いています。あなたの今日の行いは、あなたが定年した後の若い社員たち、そして市場に対して、申し開きが出来るものでしょうか？人間とはかように「気高く」ありたいものです。

それまでは、新商品も特注品も「だが、今は断る！」。

この合理的な、しかし勇気と謙虚さを必要とする、気高く、強く、一筋な判断こそが、経営には必要です。（それができない競合は、リソースに掛け持ちをさせる事で、勝手にコースから外れて行くはずです。）