2025. szeptember 2.
Több mint egy évtizede osztom meg véleményemet a szervezeti kultúráról. Az AuditBoard-dal együttműködésben kollégámmal, Sandro Boerivel nemrégiben megjelentettük a 2025-ös szervezeti kultúra és etika jelentést. Széles körű ismeretet nyújtunk abba, hogy a szervezetek hogyan tudják figyelemmel kísérni és csökkenteni a kulturális kockázatokat. De a szomorú valóság továbbra is fennáll: a rossz kultúrájú szervezetek nem igyekeznek figyelemmel kísérni azokat.
Ha a 21. század tanított nekünk valamit a szervezeti életről, akkor az az, hogy a kultúra fontosabb, mint valaha. A század első negyede „mesterkurzust” tartott a mérgező kultúrák pusztító hatásairól. A globális vállalatoktól a gyorsan növekvő startupokig a címlapokat olyan történetek töltötték meg, amelyekben ígéretes vállalkozások nem gyenge stratégiák vagy sikertelen termékek, hanem romboló kulturális áramlatok miatt mentek tönkre.
Régóta elfogadom a kultúra egyszerű, de erőteljes definícióját: „hogyan mennek itt a dolgok, amikor senki sem figyel”. Ezen a mérlegen a kultúra nem az, amit egy szervezet fényes posztereken vagy éves jelentésekben hirdet – hanem az íratlan szabályok, az elfogadott viselkedésmódok és a valódi prioritások, amelyek akkor kerülnek napvilágra, amikor senki sem számít külső ellenőrzésre. Az egészséges kultúrák a átláthatóságon és a felelősségvállaláson alapulnak; az egészségtelenek pedig a nyilvánosság előtt rejtőznek, és azt állítják, hogy minden rendben van, amíg össze nem omlanak saját ellentmondásaik súlya alatt.
És ezért a rossz kultúrájú szervezetek gyakran az utolsók, akik erről tudomást szereznek.
Az egészséges kultúrákat gyakran ünneplik és stratégiai megkülönböztető tényezőként ismerik el. Az ilyen szervezetek vezetői tudják, hogy a dinamikus kultúra értékteremtést ösztönöz, vonzza a legtehetségesebb munkatársakat és fenntartja a hosszú távú teljesítményt. A munkavállalók büszkék arra, hogy a szervezet tagjai, az igazgatóságok a kultúrát a vezetés egyik prioritásaként emelik ki, a befektetők pedig versenyelőny forrásának tekintik.
Az egészségtelen kultúrákat képviselő vezetők azonban szinte minden másról szívesen beszélnek. Lehet, hogy lenyűgöző vállalati értékrendeket vagy terjedelmes magatartási kódexeket hirdetnek, de ezek gyakran csak látszatot keltenek, és nem tükrözik a mindennapi viselkedést. Valójában, minél hangosabban hirdeti egy szervezet az értékeit, annál gyanakvóbbnak kell lennünk, ha a valós viselkedés nem felel meg ezeknek. (Erre van is egy szuper mondás: Az üres hordó kong a leghangosabban! - Zs.)
Ez az ellentmondás meglepetésekhez vezethet. Az igazgatóságok és a befektetők gyakran megdöbbennek, amikor egy szervezet, amelyet integritásuk miatt példaképnek tartottak, hirtelen kulturális kudarcok miatt összeomlik. Pedig az ilyen kudarcok egyáltalán nem meglepőek. Kevés olyan szervezet van, amelynek mérgező kultúrája van, és ezt nyíltan hirdeti. Ha a kultúra azt jelenti, hogy hogyan zajlanak a dolgok, amikor senki sem figyel, akkor nem meglepő, hogy a mérgező kultúrájú szervezetek mindent megtesznek azért, hogy senki ne lásson semmit.
Számos oka van annak, hogy a mérgező kultúrájú szervezetek maguk is utoljára ismerik fel ezt:
Önámítás a vezetőségben. A felső vezetők meggyőzhetik magukat arról, hogy gondosan kidolgozott értékrendjük meghatározza a valóságot. Csak azt hallják meg beosztottjaiktól, amit hallani akarnak, és így egy „siker-színházat” hoznak létre, amelyben a rossz híreket kiszűrik, mielőtt azok eljutnának a vezetőséghez.
A megtorlástól való félelem. A mérgező kultúrájú vállalatokban a munkavállalók hamar megtanulják, hogy ha őszintén beszélnek a hatalommal, az a munkájukba vagy a hírnevükbe kerülhet. A bejelentőket marginalizálják, és az őszinte visszajelzések körforgása összeomlik. Az eredmény: csend ott, ahol a leginkább szükség lenne a őszinteségre.
Rövid távú figyelemelterelés. Az egészségtelen kultúrák gyakran elfedik a mélyebb problémákat a pénzügyi sikerrel – legalábbis egy ideig. Ha a teljesítménymutatók teljesülnek, kevesen hajlandók megkérdezni, hogyan érték el az eredményeket. A mérgező légkör a negyedéves eredmények függönye mögött lappang tovább.
Túlzott bizalom a szabályok betartásában. A bonyolult magatartási kódex vagy a lenyűgöző etikai program elhiteti a vezetőkkel, hogy a kultúra kezelhető. De nem a szabályok betartására vonatkozó dokumentumok teremtenek kultúrát, hanem a valós viselkedés.
A tragikus eredmény az, hogy az igazgatóságok, a befektetők és még maguk a vezetők is meglepődhetnek a nyilvánvalóan látható kulturális összeomlásoktól.
Hogyan tudják tehát a kívülállók – és azok a bennfentesek, akik tisztán akarnak látni – felismerni az egészségtelen kultúra finom, de árulkodó jeleit? Íme néhány figyelmeztető jel:
A szavak és a tettek közötti eltérés. Azok a vezetők, akik szenvedélyesen beszélnek az értékekről, de másképp viselkednek, a képmutatás hangnemét adják meg. Az alkalmazottak gyorsan átlátnak a látszat mögött.
Magas fluktuáció a kiemelkedő teljesítményűek körében. Amikor a tehetséges emberek csendben, de következetesen távoznak, az gyakran azt jelzi, hogy a kultúra inkább gátolja őket, mint támogatja őket.
Félelemalapú döntéshozatal. Ha a vezetők és az alkalmazottak haboznak felvetni problémákat, megkérdőjelezni feltételezéseket vagy beismerni hibákat, akkor a félelem lehet, hogy jobban motiválja a viselkedésüket, mint a bizalom.
A felső vezetés felelősségvállalásának hiánya. Ha a felső vezetők megússzák a hibáik következményeit, míg az alacsonyabb szintű alkalmazottakat szigorúan büntetik, az egyértelmű jele a méltánytalanságnak és a cinizmusnak.
Túlzott összpontosítás a pénzügyi eredményekre. Az egészséges kultúrák egyensúlyt teremtenek az eredmények és a integritás között. A mérgező kultúrák minden áron könyörtelenül hajszolják a számokat, függetlenül a járulékos károktól.
Átláthatatlan kommunikáció. Az átláthatóság hiánya, a manipulált bejelentések vagy az inkonzisztens üzenetek gyakran mélyebb kulturális problémákra utalnak.
Ellenállás a független felügyeletnek. Azok a vezetők, akik nem szeretik az ellenőrzéseket, elkerülik a külső felülvizsgálatokat vagy minimalizálják az igazgatóság részvételét, kulturális gyengeségeket rejthetnek.
Az igazgatóságoknak és a befektetőknek különösen ébernek kell lenniük, mert kötelességük és érdekük is, hogy a kultúra fenntartsa a szervezet értékét. A kultúrát azonban nehéz értékelni az igazgatósági szobából. Íme néhány finom jel, amelyet nem szabad figyelmen kívül hagyni:
Túlzottan kifényesített kulturális jelentések. Ha a kulturális jelentések PR-kampányokhoz hasonlítanak, és nem foglalkoznak a kihívásokkal, akkor az igazgatóságnak mélyebbre kell ásnia.
Korlátozott munkavállalói véleménynyilvánítás. Az igazgatóságoknak óvatosnak kell lenniük, ha soha nem hallják közvetlenül a vezetői szint alatti munkavállalók véleményét. Az anonim felmérések, fókuszcsoportok vagy helyszíni látogatások szűretlen ismereteket nyújthatnak.
A bejelentő adatok mintái. Az igazgatóságoknak nem csak a panaszok számát kell áttekinteniük, hanem azok jellegéről, kezelésükről és a megtorlás lehetőségéről is érdeklődniük kell.
Ellenőrzés és kockázatkezelés vakfoltjai. Ha a belső ellenőrzés vagy a megfelelés ritkán jelenti a kulturális vagy etikai problémákat, az oka lehet, hogy a funkciónak nincs függetlensége, vagy hogy a vezetés nem ösztönzi az ilyen jelentéseket.
Irreális teljesítménycélok. A nagyratörő célok inspirálóak lehetnek, de ha folyamatosan elérhetetlenek, akkor a szabályok megkerülésére vagy etikátlan viselkedésre ösztönözhetnek.
A valóság az, hogy a kultúra által kiváltott katasztrófák ritkán jönnek a semmiből. A figyelmeztető jelek szinte mindig megvannak, de túl gyakran figyelmen kívül hagyják, racionalizálják vagy elnyomják őket. A rossz kultúrájú szervezetek valóban az utolsók, amelyek tudomást szereznek erről – de csak azért, mert úgy döntenek, hogy nem akarnak tudomást venni róla.
Az értékteremtés iránt elkötelezett igazgatóságok, befektetők és vezetők számára a kultúra nem lehet csupán egy szlogen. Folyamatos felügyelet és vizsgálat tárgyát kell képeznie. A vezetőknek példát kell mutatniuk a hirdetett magatartásformákból, ösztönözniük kell a őszinte visszajelzéseket, és még akkor is támogatniuk kell az átláthatóságot, ha az kényelmetlen. A belső ellenőröket és a kockázatkezelési szakembereket fel kell hatalmazni arra, hogy a kulturális kockázatokról őszinte értékeléseket adjanak, és az igazgatóságoknak ragaszkodniuk kell ahhoz, hogy ezeket a véleményeket meghallgassák.
A 21. század tanulsága egyértelmű: a kultúra képes egy szervezetet felemelni vagy tönkretenni. A legegészségesebb kultúrák a kritikus szemléletből merítenek erőt, mert tudják, hogy ami a napfényre kerül, az csak erősebbé válik. A mérgező kultúrák viszont kerülik a kritikus szemléletet, remélve, hogy senki sem fog túl közelről megvizsgálni őket.
De a mai, fokozott elszámoltathatóságot igénylő környezetben a vizsgálódás elkerülhetetlen. Az egyetlen valódi kérdés az, hogy a szervezetek saját feltételeik szerint fogják-e kezelni a helyzetet, vagy kénytelenek lesznek-e a legújabb figyelmeztető példaként a címlapokra kerülni.
Örömmel fogadom észrevételeit a LinkedIn vagy a Twitter (@rfchambers) oldalain.
Richard Chambers
Forrás: https://www.richardchambers.com/organizations-with-bad-cultures-are-often-the-last-to-know/