製造業救台灣
◆ 經濟基盤在製造業
一、為什麼以日本為例？
二、台灣的製造業與中小企業
◆製造業的三大功用
一、IT繁榮期的崩解
二、製造業救國
◆製造業如何自救？
一、確立核心競爭力(CORE COMPETENCE)
二、經營戰略
三、生產體制－引進CELL方式
四、提升員工能力
五、與〝創業育成中心〞及TLO之合作
六、全球化
七、設立〝母工廠〞，從事新產品之研發
◆製造業有求於政府者
◆結論
◆經濟基盤在製造業
一、為什麼以日本為例？
本文很多地方舉日本為例，因此要先說明為什麼要以日本為〝師〞？
台灣的情況和日本頗為類似，同樣缺乏資源，同樣面對泡沫經濟破滅，以致不動產價格甚至股票價格下跌的問題。我們也一樣面對許多產品國際價格持續下跌的問題，而我國廠商所面對的降價壓力可能比日本廠商還高。
2002年5月由日本產業結構審議會(經產大臣之諮詢機構)發表的 『巨觀經濟情境(Scenario)』中指出，如果採取強化製造策略，則就業人數會增300萬人(其中包括服務業增620萬人)，否則產業空洞化會導致就業人數減80萬人。
為什麼經濟基盤在製造業？以日本為例，以企業時價總額(股價×股票數)來說，1984年Top 20中有10家是製造業，而2001年9月仍然有12家製造業列名其中。不論產業結構如何變革，經濟的基盤仍在製造業，因為製造業的周邊有很多關聯企業，比如說倉庫、運輸等物流業、躉售、零售等流通業，畢竟要有〝東西〞才能成立，也就是說它們是靠製造業依存的產業。
二、台灣的製造業與中小企業：
2000年5月起，中小企業資本額及營業額的定義已放寬為8仟萬元及1億元以下，而製造業的常僱員工人數在200人以下也算中小企業。在2000年，台灣的中小企業有107萬家，家數比率為98%，就業人數比率為78%，產值比率在1996年為47.58%。
2000年各業佔實質GDP比率分別為農業2.4%、工業(製造業)34.8% (28.5%)及服務業(專業型服務業)62.8% (33.4%)。
製造業內部結構則明顯呈現新興工業〝熱〞、傳統工業〝冷〞之兩極化轉變。傳統工業成長緩慢，佔製造業實質生產毛額比率，由1986年之78.2%逐年下降至1999年之58.5%。所謂傳統產業，指製造業22個中分業的18個分業，如食品及飲料、化學製品、石油及煤製品……等，而新興工業包括機械設備業、電力及電子器材業、運輸工具業及精密器械業(4種)。以就業結構而言，傳統工業佔63%，新興工業佔37% (1999年)。
為推動國家建設及各項金融自由化計劃，行政院於2002年5月份通過「挑戰2008國家重點發展計劃」，其中「十大重點投資計劃」的第4.項〝產業高值化計劃〞內容如下：
4.1 籌募1,000億元創投基金
4.2 開發產業核心技術
4.3 推動重點產業
4.3.1 傳統產業高附加價值化
4.3.2 二兆雙星產業
(半導體、影像顯示、數位內容、生物科技)
4.3.3 四大新服務業
(研發、資訊應用、交流及照顧等服務)
4.3.4 綠色產業
可見政府已注意到〝傳統產業高附加價值化〞的問題，但問題在於不能只在〝坐而談〞，而應〝起而行〞，針對投資台灣優先的政策研擬具體措施，透過降低土地取得成本、增加資本取得管道、調整租稅優惠措施、促進新投資機會、改善水電基礎設施服務品質、結合民間資源進行招商、檢討勞動法制等，以達到招來投資的目的。
◆製造業的三大功用
一、IT繁榮期之崩解：
IT(資訊科技)僅為資訊化的工具而已，就產業而言，其規模(Scale)過小。IT可當作景氣恢復之起爆劑，但不能寄於過多之期待。以美國來說，以IT為中心之NASDAQ股票指數與2000年之高峰(PEAK)相比，已降到三分之一(2001年)，很多網路企業也相繼倒閉。IT產業對GDP的比率，在美國為7.5%，在日本為6.5%，換算為金額約日幣32～33兆圓之產業，因此，惟有製造業復活才是恢復景氣的起爆劑。
二、製造業救國：
製造業對國民經濟有三大功用：
1. 只有製造業為可產生附加價值之源泉，藉此才能提升國民之所得水準。以世界高所得之10個國家而言，其中7到8個國家為製造業中心之國家。製造業之比率大的日本與德國的所得水準高，比製造業較弱之美國為高。
2. 製造業可產生與其有關各種不同種類之職業，對被雇用人員可提供適合不同的個性與能力之就業機會。以製造公司之業務而言，可提供職種包括研發人員、設計人員、製造之作業員、營業人員、人事、會計、採購等有關事務管理、倉庫管理、搬運管理等，並在外部創造物流業與販賣業之需求，在提供就業機會上有很大功用。
而IT業則會兩極化，所需者一為高知識水準者，另一為不具備此知識者。
3. 可賺取外匯。
如果製造業強大，可製造出與其他國家製品差異化之製品而加以出口，賺取外匯，美國則以知識或Know How等形式，而非製品本身賺取外匯，也因此在〝物質的貿易〞上，每年有接近3仟億美元左右的赤字，以全部貿易而言，年赤字則為2仟數佰億美元。美國赤字雖大而經濟還不錯的原因，乃在由外國源源不絕的以直接、間接投資的形式流入資金之故。
◆製造業如何自救？
製造業既為救國之本，而目前台灣的製造業(尤其是傳統工業欲振乏力)該如何自救、從谷底翻身？其〝生存下去〞、〝奮發圖強〞的妙方又在哪裡？茲分述之。
一、確立核心競爭力(CORE COMPETENCE)
什麼是核心競爭力？Core Competence是對顧客能提供其他公司無法學到、無法提供之技術、價值的企業之核心力，也就是企業內部祕藏之技術、技能、Know How之集合體。
企業要生存下去、要在商場取勝，必須隨時有最適合之經營體制，這時要考慮：到底要開發什麼樣的新製品？要做什麼樣的合縱連橫？研究開發應以何種Process進行？
如果已確立核心競爭力，則可據此為判斷基準而下決斷。因此，〝Core Competence〞可謂〝經營階層要做意思決定時，判斷要將企業資源投在何處之指針〞，確立它可是企業之重要課題。
在此僅介紹川崎重工業的核心競爭力－高效率生產系統「KPS」。在兵庫縣明石市的川崎重工業的機車工廠，一條生產線上可混流生產，即不同種類的機車可在同一條生產線上生產。KPS為Kawasaki Production System之簡稱，也是Just In Time的小LOT生產方式。(圖表一)
KPS的特色即是可〝多品種少量〞生產，且生產成本與〝大量生產〞者相同。
二、經營戰略：
日本製造業的生產性雖在相當高的水準，但其總資產營業利益率(ROA)仍在下降趨勢，其原因在於與歐美之主要企業相比，「經營資源之選擇與集中」慢了半拍，事業部門與製品種類太多，在不拿手的領域裡頭下經營資源，會讓收益性下降，因此，事業統合、合併乃成為重要經營課題，台灣也有類似課題。
間接部門的生產性也要提升，在銷售費用及一般管理費用上還可出些〝點子〞以減少支出。
〝虛擬化公司〞為經營戰略之一個方案，可定義為〝具有核心競爭(Core Competence)之能力，而在組織上則為開放的、沒有牆壁的流動企業〞。也就是藉外包提升製造外包與業務委託之比率，並隨時與各種不同的外部組織保持聯繫，隨著狀況不同，其組織體亦不同以遂行其業務。
Outsourcing(外包)之定義由圖表二可得知，其範圍可舉日產汽車公司委託IBM外包為例，已超出一般人所了解之範圍，也可看出在競爭激烈的時代，如何〝選擇〞與〝集中〞自己的資源投資於最需要的地方，乃為當務之急。(圖表三)
三、生產體制－引進CELL方式：
CELL生產之「CELL」代表細胞。不使用高度的生產線，如單細胞的〝阿米巴〞一樣，利用單純的設備生產製品。
另一方面，CELL生產如要Model Change也可一蹴就成。CELL生產為活用〝多能工化〞的員工的低成本之量產線。
松下電器產業(國際牌)從2001年6月起將改變為CELL生產方式做為全公司運動之重點。在組立系工廠由1人到數人負責多工程，建立以人為主體的CELL生產，而Device系工廠引進依工程別之最適的機械CELL生產。
CANON工廠不但在工程部門引進師傅制度，在影印機工廠甚至有S級師傅超級員工出現，他一個人可以從頭到尾組合一部製品(費時200分鐘)。這些具有證照的師傅員工甚至派到銷售部門，實際到銷售現場安裝，以發掘可能存在與可以改善的課題(詳2002.10.29日刊工業新聞頭版頭條)。Sony的美濃加茂工廠引進CELL生產方式，人員增三倍，但銷售量增加六倍。
至於引進CELL生產方式之效果，如圖表四所示。
四、提升員工能力：
由於量產品之生產日漸移到國外(以日本為例)，在國內工廠仍追求量少，但需求變化大之製品如何以低成本製造，因應這種多品種少量、變種變量生產，上述CELL生產方式是有利的，因此作業員之多能化工的必要性就顯得更重要了(參考圖表五)。
更進一步地，有必要將生產之諸權限下放到現場，因此，現場的Leader也轉變為Manager型，即能因應生產之變化而適當的改變人與工程之配置(如圖表六所示)。
五、與〝創業育成中心〞及TLO之合作：
由日本主要大學所設立之27個技術轉移機構(TLO)的License收入，到2002年4月的三年半時間內僅有日幣4億5,000萬圓，與美國單在2000年一年內就有約1,300億日圓(共142個TLO)收入相比，有天壤之別。日本〝起業創研〞公司的社長渡部宏邦說：「技術轉移如不加快腳步，日本的製造業會枯死」。
同樣的，台灣的產業界也要力爭上游，多與TLO創業育成中心合作引進新的產業、技術，才能開拓新的領域。
六、全球化：
全球化的問題，在台灣似乎被簡化為〝是否西進〞的問題。
不過以Global Web的方式從世界上各地方選取價廉物美的零件而在台灣加以拼裝或製品，也是可以降低成本的方法。Web指的是在世界上如蜘蛛網般的採購網路，由最適當的生產地採購零件、零組件。
企業的發展能夠根留母國，必然有助於提高本地的就業率，促進內需的消費市場，當然是最好的抉擇。但是，在全球化的浪潮下，企業為求壯大與永續經營，也不能不進行全球化的佈局，因此，企業的對外投資乃是成長策略的一環，是母國經濟力的延伸，不能完全視為產業外移的負面效應。
陳總統重提南向政策是一個絕佳的機會點，廠商可審慎評估之。
七、設立〝母工廠〞，從事新產品之研發：
行政院林副院長在演講中提到：「最近有人提出〝放棄製造，只要研發與運籌〞的觀念，本人並不贊同這種想法，因為很多的研發工作都要有製造工廠來配合，沒有產業基礎的製造業，就如同沒有臨床經驗的醫師，無法切實掌握技術」。
負責NEC公司(日本電氣株式會社)結構改革的鈴木俊一執行董事說：「要建立〝母工廠〞(Mother Factory)。比如把在九州的三家工廠合併為一家，在每一地方(如九州、關東……)培育一家〝母工廠〞，在這裡與總公司的開發部門有密切的聯繫，以Core Competence(核心競爭力)做開發、試作，而對原來就有專長的得意技術、實裝技術也可更上一層樓。也就是將工廠〝母工廠〞化，才能成為半導體事業之大的核心」。
NEC鈴木董事的一席話，正可為林副院長的見解提供其〝理論基礎〞。
把尖端的研究開發在台灣為之，商品化的應用開發在中國(廠)為之，也是一法。總之，掌握自己企業的核心競爭力，在研發上也要有〝選擇與集中〞，才能重點突破、獲致成就。
◆製造業有求於政府者
台灣的製造業(尤其是家數佔98%的中小企業)將何去何從？有願景嗎？新興工業如行政院林副院長所說屬於兩兆產業與雙星產業，備受政府關愛，然則傳統產業就讓它自生自滅嗎？
不！鑒於製造業為經濟基盤以及它所發揮的三大功用，我們要求政府能提供對策、排除投資障礙、改善投資環境，讓企業願意根留台灣、深耕台灣，才是確保台灣永續生存的根本方法。
根據中小企業協會於1998年9月至1999年6月所做的問卷調查發現，中小企業主認為政府應加強的輔導政策首重「技術提升」，其次是「人才培育與延攬」，再次是「經營合理化、現代化的促進」。由於「促進產業升級條例施行細則」中有關新興策略性工業之投資抵減門檻的規定，對中小企業而言仍難以適用，故應在「中小企業發展條例」第四條突顯輔導或獎勵中小企業技術提升、人才延攬的重要性，尤其在知識經濟的浪潮下，加強業者技術的提升、人才的培育與延攬，更是提升業者競爭力的不二法門。
1. 成立技術認養團隊，輔導中小企業轉型，並增強其研發能力。
2. 擴大企業研發與人員訓練租稅減免。
3. 在財務資金方面，善用信用保證基金，提高融資額度。
4. 要求主管機關及金融機構立刻提出辦法，在安全的範圍內，一方面合理增加國內的放款，另一方面也要合理的降低利率，最好能在六個月及一年後檢視目標達成的程度，並對相關人員做對應的獎懲。
5. 鑒於開發製品化之間的〝死谷〞(如圖表七)，有賴於政府的財政支援把這〝死谷〞填起來，切盼有關機關在這上面下工夫，訂定一些有利的法律。
◆結論
我們已明瞭經濟基盤在製造業，且製造業具有可產生附加價值、對不同職種的員工提供就業機會、賺取外匯等三大功用。
製造業自救之方法－確立核心競爭力、經營戰略、生產體制、提升員工能力、與〝創業育成中心〞及TLO之合作、全球化、設立〝母工廠〞從事新產品之研發等，尚祈執政當局能體察下情、提供對策、排除投資障礙、改善投資環境，讓企業願意根留台灣、深耕台灣。2002.12.19