新時代對於吾人之衝擊與思維

二十世紀末，人類社會與價值認定所產生的變化，甚於以往任何一個時期，其變化的速度與幅度，可以說是史無前例。現今人類杜會已顯著走人全球化的階段，經濟全球化、資訊全球化、科技全球化…等，我們看得到它，也買得到它。因為商品就是它的化身，Coca Cola、Nike、Levi^’s…全球化以消費商品的形式，有形無形的引領著我們的生活。一杯Starbucks的咖啡使得台北與紐約的空間並不遙遠;穿著Nike的球鞋運動，全球生產鏈(美日的資金與行銷、台灣韓國的工廠管理、東南亞的勞工)也跟若運作。似乎每一區域出現的事物，都會對其他地區造成衝擊，相對的，也互相制衡著。面對著創新科技與新經濟的潮流，培養新思維與策略思考能力，似乎是在這物競天擇的環境下生存下來的不二法則。由於資訊科技的蓬勃發展與全球分工的趨勢所及，長期以來作業層級的細部分工以自動化、無人化的方式取代，大量節省成本，增加效率，所以管理的腳色就愈形重要，然而資訊的價值在於「知道」與「不知道」的差異，所以反應迅速的資訊系統相當於現今企業的核心與競爭優勢，在所經濟的今日，企業要思考的是，「以"什麼"來catch Value(獲取價值)」，百先最重要的是正確的目標選定(right goals)，以整體環境的巨觀思考，分析、比較「差異性」，並且配合環境改變的速度，提高「預測趨勢」的準確性，進而考量機會的「生命週期」與「創新」的價值。資訊系統在組織的腳色相當重要，例如ERP、SCM、CRM等等整合性的資訊資源整合，無非想藉由資訊科技在速度、散佈、整合…方面的特色，創造出新的市場機會，提昇組織競爭力。

「謀定而後動」，這句話看似簡單，實則不然！「謀」什麼呢?組織巨輪中最重要的乃在於方向目標的選定，決策層級的願景，往往關係著組織的發展與命脈，差之毫厘，失之千里，實不可不慎。那又該如何去「動」呢?組織資源效能的提昇與妥善的管理，將能在「質」與「量」的構面上，取得最大效益的提昇。To do "What"！正當我們思考策劃著未來與市場時，不如先想想，「要做什麼！」在現今全球化競爭之下，有的是競爭對手與市場，但產業的重疊性與縱斷性也隨之增加，一但產業門檻水準平平，那就只能與對手分享市場，甚至於在財力、政治力、動員力…等，整體競爭力不如人的情況下，只能含淚退出，將市場拱手讓人。所以再往前一步想，"What"can I do?是的，在知識資本主義與知識經濟的洪流裡，組織核心專長的鎖定相當重要。試問，我們是否有能力做到別人做不到的事！如何在整個產業的價值鏈上，水平分析與整合環環相扣的價值認定，思索機會點的存在，鎖定本身的關鍵性成功因素(Critical Success Factor,CSF)，進而倍數的提昇本體競爭力，創造關鍵價值是相當重要的。現今的企業已由傳統工業型態的演進(Evolution)，轉變成為知識型態的演進口(Evolution);傳統的工業型態著重的是Operation的改良與革新，不過隨著知識型社會型態的到來，核心知識(Domain Knowledge)已成為企業賴以維生的骨幹與架構，在知識型企業中，「創新」已成為進步與創造市場的動力;又由於近年來資訊通信科技(Information and Communication Technology)的長足發展，所以導入ICT與發展知識型企業的藍圖已成為企業再造的精神與目標。企業應用「知識」來提高能力與效率遠高於企業資源上「土地」、「資金」、「人力」的應用，由知識所衍生的加乘效果是遠高於傳統的企業資源的，如何創造與管理企業的核心知識，並利用已有的知識加以再生，我想是將來企業競爭的決勝關鍵因素。而其首要的條件就是必須擁有洞察環境的基本思維，如果搞不清楚外在環境的變化與動向，無異以卵擊石;世界在變、潮流在變、文化在變、社會在變、科技在變、產業結構面在變、產業需求面在變、產業價值面在變．‥環境變遷的速度有快有慢，成長步調有緩有急，組織如何能適時適性的回應、調整甚至於創造帶領趨勢，全都得仰賴與環境能有即時性的互動與回饋。「環境因子」的不確定性，一般都難以預料，因此在組織策略與市場規劃中，往往埋下相當大的變數。水能載舟，亦能覆舟！就是這個道理，幾年前相當流行的電子雞就是一個相當好的例證，一個成本數十元不到的產品，竟能夠在短短的時間內掀起雪球般的潮流，甚至一隻幾百元都還賣到缺貨，研發公司荷包飽飽的淡出市場，不知情的廠商還一味的逐利跟進，一點都沒有考慮到此項產品在市場上的生命週期，一但產品新鮮感退了之後，隨之而來的就是慘澹的市場價格與存貨壓力。所以如何在時間與環境的考驗之下，制定規劃產品的生命週期，並提高預估市場的準確性，在專案規劃中提早擬定產品轉型或者方向改變之計劃，我想是專案或產品踏出成功之步的蟄伏點。有句話這麼說道:「跟隨流行不如握緊潮流，握緊潮流不如創造趨勢！」機會競爭比比皆是，有財力者、有資源者、有能力者，誰不想分一杯羹，然而財大勢大的集團往往是這些競爭下最後的贏家！微軟有句名言:「打不倒你的敵人，就買下他」，資本主義下的自由市場競爭常會被規模較大的公司所壟斷，而以策略手法操縱市場導向的托拉斯，不在少數。以管理學的角度詮釋－「需要源自於創造需要」，那機會也等同創造機會囉！沒錯，原創性的靈感，常常是價值創造的關鍵點，就如同日本NTT DoCoMo公司所提供的I-mode服務，舉凡流行、夭氣、新聞、娛樂、電子郵件、交友…等等，一大堆數都數不清的內容供應，實在讓人目不暇給，也成功的將多元化的生活資訊，整合到人手一機的行動電話上面;許多使用者會質疑，也許本來沒使用，對生活不會有所影響，但是一但使用過後，卻不自覺的被包羅萬象的功能服務所吸引住;「殺手級」的應用，由此而生，也奠定了NTT的龍頭寶座。所以機會創造與價值塑造，有絕大部分來自於靈感的創新。

然而市場動向也絕非單純的由產品供應者所把持，今日，顧客意識抬頭，從前以大量行銷手法的「賣方型市場」，早已轉型成特製化、客製化、服務化的「買方型市場」，以額外的加值方式，配合行銷策略，提昇顧客滿意度與忠誠度，來決定不同市場價值。自由經濟中市場的興起，經由逐漸成長，到呈現飽和，甚至萎縮消失，都有一定的生命週期，能量足夠的創新產品能在飽和的市場中，另闢一個新機會與新市場的空間，源源不絕的在市場替換中取得利基點;而無創新空間的產品就得在市場運作之間有所取捨，此時價格策略的應用，就顯得極為重要。「物美價廉」是否真有可能?眾所皆知，「品質」與「價格」常是介定產品價值的衡量標準，競爭市場一但受到擠壓，勢必朝向「差異化」競爭與「降低成本」的方向著眼。然而隨著產業結構與市場導向的不同，該採取「質」的提昇?亦或者著重「量」的追求?實在不易取捨。研究調查發現，不論採品質提昇或是降低價格，組織成功機會比例與存活機率柑較不遠。「質」的提昇在於產品的精緻度與完成度，首重於研發創新與產品革新，提昇團隊核心技術，以核心專業掛帥，創造單一高單位價值的產品，打造品牌價值，奪得市場認定，如SONY公司的消費性電子產品，一直是業界推崇的焦點。以「量」制價與降低成本，一直是價格控制的重要因素，不論是大量行銷、提高流程效率、降低經營成本…等等，從管理層面利用最少資源榨出最大的能量產出，就能有效的以「價格」作為市場上競爭的強力武器，但由於競爭者日眾，再者全球化後，第三世界國家擁有低廉的勞動成本，所以容易流於削價競爭，因此單一獲利普遍偏低，只能靠著「量」的多倍數提昇，達到獲益的目標。不論是「優化品質」或是「價格之爭」，組織在追求策略的過程中，往往會因為執行的不夠「徹底」，而無法突顯與競爭者之間的差異價值。所以組織打從一開始就得徹底的執行策略的垂直整合，唯有如此，才能將市場區隔、產品風格、競爭差異…等，一下子拉出決斷性的機會。

「合作」與「合併」常是組織與組織之間瞬間提昇攻擊火力的重要策略應用，不過合作是無法持久的，以政治考量來看，沒有所謂永遠的夥伴，但也沒有所謂永遠的敵人。有可能因為短暫的利益交換因而攜手席捲市場，但也可能因為競爭而分道揚鑣，所以合作是短暫的權宜之策，並不能成為長久的策略構面，梭羅就曾經提出「絕對優勢」的概念，合併後的企業體質不論在技術土、產品土、名氣上…等，都能擁有加乘的空間與效果，此時在市場上的獨占性就越高，排他效應就越行明顯，在競爭優勢上的政治力量也就越形強大，如Microsoft、Intel、統一集團的7-11、HP、Sun、聯想電腦…等等。藉由併購其他關鍵性的企業，不論是在品質的追求上或者在價格的控制上，都能快速反應、徹底回饋，因而奠定良好的競爭基石。相較於其他組織，可以在競爭機會上擁有較高的Evolutionary Opportunity，這雖然是一種相對不平等的機會窗口，不過卻是自由市場下的產物，誰的基礎建設、資源數量、反應能量、核心技術夠強，就能快速掌握一瞬間的機會衝擊，這是屬於Leverage的跳躍，一但時間與空間掌握得宜，迅速高成長的市場就在眼前。相較於經驗少、規模小、反應能量弱的組織，這種機會模式就顯得相當難尋，只能在產業創新的層面上，積極尋找Revolutionary Opportunity的革新點，開創新的天空。

自由市場下的策略運用，出奇制勝與靈活運用相當重要！構思別人所想不到的策略創意，注入組織行為的強心劑，一但方向對了，就像是踩足油門般的將對手狠狠拋在腦後。如同美國早年的加油站大戰，自由競爭創造了許許多多的資本經營者，然而油品是屬於創新度低的產品，品質的追求是有一定的極限，一但大家品質相當，再來的競爭壓力就是價格大戰了，於是許多經營者紛紛想出附加服務以提昇顧客的消費價值，接下來的就是一大堆眼花撩亂的加油服務，如洗車、送水、贈品、抽獎…等。這是經營上的迷失，徒然增加了大量的成本壓力，卻不見得能有所幫助。於是經過了一連串的競爭後，最後存活下來的經營模式就是低的不能再低的價格，剃除了大量的人事成本，減低營運開銷，以自助無人的模式，由消費者認定消費的價值。這種策略經營沒有所謂的對錯問題，只是在這個特定區域的普遍消費者，同時認定並選擇了此種模式。在其他地區，不同的文化、不同的價值觀、不同的社會行為下，軌不見得適用，所以在策略面來說，沒有一定的標準與結果。因人、因時、因地制宜，我想是策略靈活運用的基本指標，不過藉由深入了解市場策略的精髓，一方面增加策略思維的靈活度，另一方面可以作為自我策略修正的的借鏡。然則，並非所有的機會都近在眼前，如同俗諺「喚山山不來，便向山走去」，非常有涵義的話語，要我們不要害怕風險而裹足不前，掌握手邊的機會，如果沒有機會，就自己創造機會，並能提高自我學習能力，多方面嚐試，而且不要怕失敗，波特說過:「失敗是一連串試誤的過程，多一次的試誤，就更接近成功」;身為知識工作者，學習的動力來自於追求實現更大價值的肯定。然而知識的宿命在資訊爆炸的今日愈形明顯－half-life越來越短。我們得不斷更新、擷取新的知識，誠如施院長所勉勵我們:螺旋狀的學習！知識能架構在已存在的知識中「自我學習與再生」，獲取智慧的能量。換句話來說，「根」紮的愈實在，就能在歷經每一次風雨的考驗後，向上攀升，長成更加茂盛的枝幹與樹蔭。而成功的不二法門，就是戰戰兢兢的將生活與學習中的點點滴滴，加以靈活運用與組合，在思緒與想像空間中，激發出新世代的「深層思維」。2003.12