В предыдущей статье «Быть логистом: хорошо или плохо?» мы остановились на актуализации логистики как для современного бизнеса, так и для профессиональной деятельности в области логистики - самой затратной части любого бизнеса с движущимся материальным потоком.

В данной статье хочу остановиться на понятии «консалтинг» и его значении, как для бизнеса, так и для специалистов, занимающихся логистической деятельностью и не только. Актуализация данного материала определяется тем, что:

1. Предпринимателям важно определиться: способен ли его менеджмент достичь желаемых результатов самостоятельно или необходима помощь независимого консультанта в вопросах корпоративного менеджмента. Речь пойдет исключительно о корпоративном менеджменте, а не об управлении в обобщенном его понимании. А это, как говорят в Одессе - две большие разницы. Менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса, в то время как управление распространяется на окружающую среду бизнеса и затрагивает более широкие и обобщенные аспекты любой деятельности. Определений существует множество, но мы в данном случае остановимся на этом.

2. Почему через призму логистики? Очень просто - вы увидите процессы не только с другой точки зрения и другими глазами, так как логистика пронизывает весь бизнес при управлении материальными, финансовыми, информационными и другими потоками с момента возникновения потребности в таковых и до конечного потребителя. Главное то, что состояние логистики определяет уровень конкурентоспособности и лояльности клиентов. Если задать 10 менеджерам компании один и тот же вопрос из области логистики - вы получите 10 разных ответов. Если задать этим же 10 менеджерам один и тот же вопрос из области бухгалтерской - вы получите один и тот же ответ, с одной лишь разницей во времени просмотра ими законодательной базы. Проблематика лишь в одном, есть ли из 10 ответов из области логистики - правильный?

Главное здесь:

• время, вы его перестанете терять, если со своим менеджментом вы хронически имеете то, что имеете, а свежая кадровая кровь бесследно растворяется;

• точность в анализе текущего состояния, это как диагноз, если он не верен, то любое выбранное лечение не принесет желаемых результатов;

• качество принятых решений, может означать только одно - есть ли понимание того, будет ли реализовано решение на практике, ведь и раньше, принимались "красивые" решения, которые так и остались красивыми на бумаге;

• сформировать комплексную взаимно дополняющую проектную команду и формат взаимодействия в рамках проектного менеджмента.

Рассмотрим логистический консалтинг через призму того, с чем сталкиваются компании на современном этапе, и, прежде всего, исходя из того, что:

• рынок труда испытывает огромный недостаток в квалифицированных специалистах в области логистики, вызванный, прежде всего тем, что вид деятельности новый и в подавляющем большинстве уровень подготовки специалистов в ВУЗах не соответствует современным требованиям бизнеса;

• логистические технологии развиваются настолько стремительно, а окружающая среда бизнеса постоянно изменяется так быстро, что многие не поспевают идти в ногу с изменениями, эти изменения порождают проблемы в обслуживании клиентов, а основная масса людей боится изменений и не готова решать новые проблемы;

• логистика, как важнейший инструмент конкурентного преимущества, носит сугубо индивидуальный характер для каждого предприятия, поэтому у логистических менеджеров часто не хватает опыта, им просто нужен свежий взгляд со стороны;

• во многих компаниях менеджмент не в полной мере понимает роль и место логистики в деятельности предприятия, а если и понимает, то не всегда имеет желание перейти к логистическим подходам в деятельности предприятия, т.к. это подразумевает большие изменения и сложные проектные работы.

Прежде, чем перейти непосредственно к логистическому консалтингу, хочу остановиться на следующем. Успех логистической деятельности будет обеспечен лишь тогда, когда менеджмент компании будет четко видеть логистику в стратегическом ее назначении. Проще говоря, логистика легко интегрируется в деятельность предприятия в том случае, когда ее усилия направлены на удовлетворение потребностей клиентов, т.е. на поддержку самой сути бизнеса, достижение конкурентных преимуществ, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Если еще проще выразиться – когда за счет внедрения логистических технологий, компания укрепляет свои позиции на рынке, при этом, прибыльность бизнеса заметно возрастает. Мой подход в логистической деятельности заключается, прежде всего, не в снижении затратной части любой ценой, а в повышении рентабельности предприятия, как единого организма. В одной из компаний, которая занималась производством и дистрибьюцией колбасных изделий, сыров и масла, именно такой подход в конце 2008г. – начале 2009г. позволил не только сократить логистические издержки, но и за счет построения эффективной системы удовлетворения потребностей клиентов, существенно увеличить объемы продаж и усилить свои позиции на рынке, в то время как основные конкуренты были заняты в большей степени вопросами выживания. Не снижая уровень оплаты труда, в логистической службе удалось подобрать и подготовить высококвалифицированный персонал, который отличался высокой эффективностью и продуктивностью. Высокий профессионализм персонала позволил одновременно снизить логистические издержки за счет ликвидации лишних операций, вызванных, прежде всего, ошибками, улучшить качество обслуживания клиентов, что позволило практически ликвидировать понятие «упущенные возможности» из-за неполного и несвоевременного выполнения заказов, существенно повысить лояльность клиентов. Что же касается объемного логистического проекта в данной компании, то персонал практически через полгода смог самостоятельно разрешить до 40% задач, поставленных в начале проекта. Главный успех в работе с персоналом был обеспечен тем, что практически удалось ликвидировать противоречие интересов, когда у работника появляются новые возможности, то необходимость в обучении становится потребностью. Теперь о логистическом консалтинге.

Термин «консалтинг» наиболее часто трактуется как процесс, в ходе которого отдельный консультант или фирма помогает клиенту достичь определенного (желаемого) результата. Консультант - это специалист, имеющий глубокие познания в какой-то определенной области, способный помочь клиенту достичь желаемых результатов. Клиентом для консультанта может быть юридическое или физическое лицо, нуждающееся в консультациях для достижения какого-либо результата. Что касается консалтинга, то он, как правило, в обобщенном виде может решать следующие задачи:

1.  Для предприятия:

• идентификация проблем в деятельности;

• разработка и внедрение необходимых изменений;

• обучение персонала компании;

• формирование саморазвивающейся организации.

2.  Для специалистов:

• развитие профессиональных знаний, навыков и умений;

• карьерный рост.

Консалтинг разнообразен. В этой статье остановлюсь лишь на двух направлениях как практикующий именно по этим направлениям: процессный консалтинг и повышение квалификации логистических менеджеров и специалистов (проведение обучающих семинаров и тренингов).

1. Процессный консалтинг

Процессный консалтинг – заключается в том, что на предприятии для реализации логистических проектов создается проектная команда с привлечением консультанта. Алгоритм работы подробно представлен в материалах информационной странички Consulting service

В чем преимущества процессного консалтинга:

• основная работа сопряжена с бизнес-процессами и учитываются индивидуальные особенности предприятия;

• процессный подход тесно сопряжен с менеджментом качества, что позволяет убрать вредные элементы системного подхода, которые стремятся к бюрократической устойчивости и препятствуют изменениям, вызванными новыми требованиями клиентов;

• шансы достичь конечных результатов могут быть выше, чем в экспертном консалтинге, т.к. решения принимаются совместно, соответственно ответственность за реализацию решений лежит на проектной команде, т.е. существенно снижается сопротивляемость персонала на этапе реализации решений;

• совместный внутренний логистический аудит бизнес-процессов позволяет более точно определить проблемы, т.к. специалисты, ежедневно выполняющие определенные операции, опишут существующие процессы «как есть» довольно точно, соответственно, тем качественнее будут приняты решения по изменениям, тем эффективней и продуктивней будет процесс реализации проектных решений;

• выполнение плана проекта контролируется в текущем режиме по установленным индикаторам и главное, в планирование будут вноситься поправки, которые будут вызваны самим ходом процесса изменений;

• в положительном результате проекта становятся заинтересованными все участники проектной группы от предприятия, т.е. легче найти компромисс среди заинтересованных лиц в проекте;

Предприятие на выходе проектных работ во всех случаях получает:

• персонал способный самостоятельно идентифицировать проблемы и принимать правильные решения;

• закладываются мощные основы для командной работы не только среди участников проекта, но и с менеджерами смежных служб, важность чего обуславливается тем, что «всезнаек – умельцев» в природе просто не существует, в том числе и среди консультантов;

• снижаются до минимума риски, т.к. в случае непредвиденных проблем проект можно приостановить на любом этапе;

• корпоративный менеджмент самостоятельно может расставлять и менять приоритеты в ходе проекта;

• этапы проектных работ всегда носят завершенный характер;

• на протяжении проекта можно легко реагировать на меняющуюся окружающую среду бизнеса, конкурентов, появление новых технологий – т.е. то, что было в проекте актуально вчера, сегодня может быть исключено за ненадобностью;

• легко исправляются ошибки, допущенные раньше, из-за неточности исходной информации;

• все материалы проекта оформляются документально, т.о. предприятие накапливает определенную сумму знаний не зависимо от работающих специалистов и т.д.

• в итоге - существенный рост прибыльности предприятия!!

Выгодным для клиента, во-первых, может стать то, что он может заключить с консультантом длительное соглашение и привлекать его по мере необходимости, что зачастую на много дешевле, эффективней и продуктивней, чем оплачивать работу дорогостоящих менеджеров, интересы которых по многим позициям могут не совпадать с интересами предпринимателя. Консультант, прежде всего, заинтересован в долгосрочном сотрудничестве и, что-либо скрывать от клиента не в интересах самого консультанта. Во-вторых, текучесть кадров в логистическом менеджменте приводит предприятие к длительному хаосу в логистической деятельности и большим потерям, вызванным постоянным поиском логистических менеджеров. О причине мы уже говорили – явный недостаток высококвалифицированных логистических менеджеров на рынке труда. Кадровые агентства ключевых логистических топов в Украине знают в лицо. Ну, а отсутствие адекватного логистического менеджмента для предприятия выливается в кругленькую сумму по понятным причинам, к тому же легкий «бардачок» в логистике дает менеджерам низшего звена неплохо «попастись» в широких ресурсных полях предприятия, то ли это склад, то ли транспорт, то ли закупка и т.д. Крайних «вычислять» накладно, да и некому. Отсюда и расширение интересов заработать не за счет оптимизации процессов и высокой производительности, а за счет «бамбукокурения» и рыбалки в мутной воде.

Первое, что я увидел на рабочем столе в одной из компаний, пригласившей меня на должность директора по логистике, кипу актов охраны, служебок и жалоб клиентов - около 60. На следующий день еще 12 и т.д. Если на разбирательство потратить час-два можно представить, сколько рабочего времени персонала теряется на «разборки». Понадобилось более двух месяцев, чтобы закрыть системные ошибки, порождающие данное бумаготворчество. Самое интересное, что 90% позитивных решений было принято самими менеджерами подразделений. Вот вам и система контроллинга, не позволяющая «пропетлять» кому бы то ни было. Если вы ознакомились с сайтом Consulting service с материалами по процессному консалтингу, то можно заключить, что основная проблематика заключается в логистических технологиях, а главная проблема в недостатке квалифицированных менеджеров среднего и высшего звена. Более того самое печальное состоит в том, что налицо пропасть между уровнем квалификации директора по логистике и уровнем квалификации менеджеров среднего звена. Более того менеджеры среднего и низшего звена, чаще всего, остаются по другую сторону баррикад, и как основная причина – нарушение привычного ритма работы, страх перед новым, отсутствие уверенности справиться с поставленными задачами.

Вывод: в процессном консалтинге, в отличие от экспертного консультант не только предлагает решения по бизнес-процессам, но в большей степени сопровождает проект, в том числе обучает не только проектную команду, но и ключевой персонал, от которого во многом могут зависеть результаты проекта. Важно не учить, как жить, а показать, как это делают другие, как можно сделать лучше, чем у других, а выбор должен быть за клиентом. Все-таки он владелец бизнеса и это о многом говорит. Главное понимать, что логистика каждого предприятия уникальна, здесь нужны не просто знания и некий опыт, а само логистическое мышление.

Во всех проектах в качестве консультанта или в компаниях, где я работал менеджером - не впихивались классические логистические и прочие технологии, а создавались нужные и именно на соответствующий момент развития самой компании наиболее эффективные технологии и действенные механизмы их реализации.

2. Обучение (повышение квалификации) корпоративного менеджмента

Если говорить об обучении менеджеров и специалистов, то на настоящий момент можно говорить об обучающих семинарах, тренингах и мастер классах. Необходимость обучения обуславливается не только бурным развитием логистики на постсоветском пространстве, но и тем, что многие состоявшиеся директора по логистике нередко меняют свою профессиональную направленность, прежде всего потому, что многие из них становятся директорами предприятий, коммерческими или исполнительными директорами, консультантами и т.п. Не секрет, что здесь основной фактор «цена вопроса», т.е. уровень ЗП коммерческого директора и уровень ЗП директора по логистике существенно отличается. Кадровый резерв логистических менеджеров имеет «короткую скамейку». В последующих статьях поговорим о системах мотивации логистических менеджеров, а сейчас, все-таки об обучении логистических менеджеров и специалистов среднего звена.

Подавляющее большинство компаний не имеют стройной системы обучения логистике, как концепции корпоративного менеджмента. Наиболее отработана система обучения только торговых команд, и та, как правило, вырвана из общего корпоративного контекста, что приводит к не совсем ожидаемым результатам. В предыдущей статье отмечалось, как грузчики на складе и экспедиторы транспортного отдела могут сводить на нет усилия сбыта и маркетинга. Поэтому компаниям целесообразно организовать комплексное корпоративное обучение всего персонала, задействованного в основных бизнес-процессах. Построение коммунизма в отдельно взятом селе, не является победой коммунизма в государстве в целом и невозможно в принципе. По сему и не следует строить коммунизм в отделе логистики, если в других отделах процветают товарно-денежные рыночные отношения.

Рассмотрим плюсы и минусы некоторых обучающих процессов, которые могут применяться на предприятиях:

• обучение силами собственных менеджеров и тренеров;

• привлечение к обучению тренеров для корпоративных семинаров;

• оплату индивидуального обучения ведущим специалистам.

Заинтересовать самообразованием, особенно среднее и низшее звено управления, практически невозможно. Те, кто занимается самообразованием, не нуждаются в сторонней помощи «сесть за парту». Они это делают осознанно и в любом возрасте. Да и такие люди, как правило, не засиживаются на промежуточных ступеньках менеджмента и не боятся никаких аттестаций, особо не цепляются за рабочее место, раскрепощены в коммуникациях, ибо знают себе цену. Речь пойдет о тех менеджерах, которые как прилежные специалисты были выдвинуты на руководящие должности или "приняты по объявлению", других-то нет по разным причинам.

Организация обучения собственными ресурсами требует:

• наличие времени у тех руководителей, которые имеют достаточные знания в области логистики и не только;

• самого наличия руководителей, компетентных в логистических технологиях;

• наличие штатного тренера (тренеров) способного охватить весь персонал, включая многочисленные филиалы, и, как правило, штатные тренеры обучают все многообразие специалистов и менеджеров тому, что на практике сами никогда не делали, что частенько выходит "боком" для многих предприятий;

• наличие в департаменте по персоналу штатной единицы, которая бы полностью координировала всю систему обучения персонала.

Какие недостатки могут проявиться во внутрикорпоративной системе обучения логистического персонала? Например:

• ограниченность базы знаний;

• ошибочное понимание внутренних процессов (нет свежего взгляда со стороны);

• не полное понимание «чему» и «как» учить (обычно сводится к разрешению каких-то негативных ситуаций имеющих место на предприятии, в лучшем случае разматывание клубочка);

• в большинстве случаев обучение перерастает в разбор «полетов», говорят, что должно быть, но не учат: почему, как, когда и кто будет делать;

• отрыв обучения от практической деятельности с редкими попытками визуализировать проблему, без реальных предложений и т.д.

Привлечение тренеров со стороны может:

• Ограничиться стандартами вузовских подходов.

• Не учитывать индивидуальных особенностей логистической системы предприятия.

Эти недостатки легко устранимы путем элементарных коммуникаций менеджмента предприятия с тренером. Наиболее надежный вариант заключить долгосрочный договор с тренером, составить программу на год и поддерживать постоянные коммуникации с целью своевременной корректировки учебной программы. Результаты такого обучения весьма впечатляют. Стоимость корпоративных семинаров, как правило, имеет постоянный тариф, который не зависит от количества слушателей. Тренер прибывает на предприятие в согласованное время. Семинары могут быть как однодневными, так и многодневными. Если тренер (консультант) проживает в том же городе, где находится предприятие, то могут быть организованы вечерние курсы. При проведении семинара в любом другом городе, могут быть доплаты за транспортные расходы и проживание одного человека – тренера. По параметру цена – качество данный вариант наиболее приемлем для компаний. Как правило, компании заключают долгосрочные договора с профильными консультантами, они же и проводят обучающие семинары, при этом существуют скидки на обучение в ходе консультационной деятельности до 40%.

Оплата предприятием индивидуального обучения специалистов на открытых семинарах:

Такое практикуется в компаниях - лидерах на рынке, которые обучают персонал «на опережение». Вложенные предприятием деньги в дорогостоящий открытый семинар окупаются путем дальнейшего распространения полученных знаний внутри компании.

Зачастую, компании направляя своих менеджеров на открытые семинары, преследуют попутные цели: оценивают уровень подтягивающихся конкурентов и проводят селекционную работу. Аналогично могут действовать и компании, преследующие лидеров. Слушатели, приезжающие на обучение за свой счет, попутно с получением знаний, имеют возможность «показать себя» и получить заманчивое предложение. На этом закончим обобщенные рассуждения об основных плюсах и минусах процессного и обучающего консалтинга.

В качестве заключения хотелось бы остановиться на самом алгоритме обучения. Из собственных наблюдений: менеджмент многих предприятий допускает существенную ошибку в том, что организуя корпоративное обучение с приглашением тренеров (консультантов) не правильно планирует систему обучения. Они привязываются к семинарам, вынесенным на рынок.

Пример. Во всех компаниях, будучи директором по логистике, мне приходилось организовывать обучение персонала. Формы и методы обучения зависели от индивидуальных особенностей предприятия и уровня компетенции персонала, но последовательность обучения никогда не нарушалась:

• Основы логистики (привлекались все менеджеры и специалисты компании для единого понимания логистической концепции в корпоративном менеджменте).

• Основы логистического менеджмента (привлекались все менеджеры и специалисты, имеющие зону ответственности в основных бизнес-процессах предприятия).

• Администрирование логистических систем (приглашались все начальники отделов предприятия во главе с генеральным директором).

• Складирование и грузопереработка в логистических системах (приглашались специалисты и менеджеры смежных подразделений, непосредственно связанные с процессами на складах, например, учет, IT, сбыт, охрана, МТО и т.п.).

• Логистика в дистрибьюции (здесь же транспортное обеспечение ЛС). Далее приглашенных к обучению не перечисляем.

• Управление затратами и эффективностью ЛС.

• Управление изменениями в логистических системах.

• Система документооборота, мотивации и обучения в службе логистики.

В каждой компании количество тем, занятий, текстовка была разной, но последовательность неизменной. Почему? Мало было проку от изучения систем складирования, комплектации заказов, построения маршрутов доставки и т.д., если люди толком не понимали сути логистики как таковой, не понимая основного: «для чего» это нужно предприятию в конечном итоге. Если персонал службы не понимает смысла вашего управления логистической системой, не понимает систему в целом и своего места в ней, то результаты от такого обучения будут не высоки. Персонал теряется, для него не так все просто, как для директора по логистике. Например, вы закончили продолжительный и трудный путь по формированию на предприятии документооборота по бизнес-процессам, а через месяц менеджер по доставке у вас спрашивает, что такое бизнес-процесс, то можете быть уверенным в том, что этот документооборот не работает и остался, красиво оформленным на бумаге. Ни о какой интегрирующей и координирующей роли логистики на предприятии не может быть и речи, если сама служба логистики имеет такие разрозненные понятия как закупочная логистика, производственная логистика, распределительная логистика, складская логистика, транспортная логистика, которые оцениваются по своим узким функциональным показателям. Важно, чтобы решение о построении службы логистики, точно давало ответы на вопросы: «для чего мы это делаем», «что делаем», «как», «когда» и «кто», тогда логистика имеет шанс быть эффективной и продуктивной. Нужен ли для этого процессный консалтинг, консультант, бизнес-тренер? Если менеджмент способен своевременно реагировать на изменения, идентифицировать проблемы, самостоятельно принять качественные решения, реализовать их точно и вовремя, то не нужен. Если предприятие малоэффективно и малопродуктивно продолжительный период и у вас укрепляется убеждение, что с вашим менеджментом вы будете иметь то, что имеете, тогда консалтинг нужен и незамедлительно. Вопрос в одном, в каком объеме? Задайте контрольный вопрос любому, в том числе и себе - кто занимается логистикой на предприятии? Даже для сведущих в логистических делишках и не только ответ будет затруднительным.

Удачи и творческих успехов!

Игорь Качковский