Introducción

La profesión del coaching aparte de que ha venido tomando posición en el área de procesos de cambio de las organizaciones, también se ha venido consolidando como una profesión aplicable a cualquier ramo profesional existente en el mercado; en razón de que no es preciso que el coach se encuentre especializado en el área de actuación del cliente; por lo tanto cada día son más las demandas de contratos existentes en el mercado del coaching en proporción con sus visibles resultados. 

Los mercados, y el mundo en general, se encuentran en constante cambio, por lo que vale la pena diseñar y/o actualizar, los mapas estratégicos de acción  que sirvan para atender problemáticas o simplemente que sirvan para implementar planes de cambio que permitan trascender de un estado actual a un estado deseado independientemente de la dinámica en que se desenvuelva un ente en particular (pudiendo ser una persona u organización); es por ello que en la presente investigación se presentará una hipótesis sobre los posibles resultados óptimos que puede brindar a la profesión del coaching, la implementación estandarizada de un mapa de acción estratégica para los clientes, que en este caso trata de la presentación de un Método Transversal basado en el enfoque de gestión de la calidad total; y como las organizaciones están compuestas por personas que son las que le dan vida, generan niveles de productividad variables y crean una determinada cultura organizacional en estas; es pertinente brindar un mapa estratégico de acción en el desarrollo de un proceso de coaching que pueda ser analizado y visualizado por el cliente las veces que sea necesario. 

La relevancia de los trabajos de investigación en resumidas cuentas, se encuentra orientada a la generación de procesos de análisis, actualización, racionalización, perfeccionamiento y cambio de prácticas o métodos para desarrollar un proceso en particular, que permitan a las organizaciones y al ser humano en conjunto, optimizar la administración de los recursos disponibles y con mayor hincapié lograr una mejor utilización de su tiempo útil; con la finalidad de que esto se pueda traducir en una mayor productividad en su área de acción y por ende en la sociedad que se encuentra compuesta bajo el concepto de una economía circular. 

Planteamiento del problema e hipótesis

En aras de generar valor agregado a la profesión del coaching1, entiéndase por coaching como “un método de comunicación interpersonal, basado en el método socrático o mayéutica. Responde a un poderoso sistema, dotado de valores humanos, de enfoque positivo y constructivo, y de otros muchos y valiosos recursos, encaminados a ayudar a las personas a mejorar su calidad de vida en cualquier ámbito, considerando imprescindible tener en cuenta las particularidades culturales de cada colectivo”.2 (Coaching Madrid, 2012); y en particular a las bases del proceso de desarrollo en la práctica, han surgido en la interacción con el cliente una serie de vacíos metodológicos cuando éste no se encuentra en compañía del coach3; por lo tanto la presente investigación se encuentra orientada a analizar las siguientes interrogantes:

¿Existe en realidad un mapa de acción para el cliente (Coachée) en un proceso de coaching en los últimos diez años? Entiéndase por Coachée a “cualquier persona que recibe coaching” y el término cliente a “supone a una relación profesional de coaching”.4

¿Es suficiente para el coachée que se le formulen una serie de interrogantes que le generen un proceso de reflexión, entendimiento y reacción pero sin una guía de acción acorde a sus necesidades y posibilidades? 

Ahora bien, en relación directa con las interrogantes anteriores, vale la pena mencionar uno de los conceptos originales de coaching que se asemeja más al movimiento transformacional y al proceso de cambio que un cliente potencial puede experimentar, según John Whitmore, el “coaching es ayudar y acompañar a una organización, persona o grupo en su espiral de movimiento, cambio, aprendizaje, liberación de talento, transformación y expansión de conciencia”.

En concordancia con las interrogantes anteriores y con el concepto de Coaching de Whitmore, se considera que es probable que exista la oportunidad de generar una guía de acción estandarizada, pero en sí misma personalizada acorde a la naturaleza y requerimientos5 del cliente, que cubra este nicho metodológico, en razón que es del conocimiento general que las metodologías de acción y códigos de actuación6 se encuentran centrados en la actualidad en el Coach; así como en aquellos aspectos, conductas o errores7 que estos deben evitar.

Por otra parte, los procesos de Coaching Directivo, Ejecutivo u Organizacional se han visto beneficiados en los últimos diez años por la aplicación de una estrategia metodológica de acción personalizada para los clientes que protagonizan el proceso, apoyada en la selección y aplicación de herramientas gerenciales acorde a sus necesidades, posibilidades y ámbito profesional, lo que significa un aporte realmente positivo para estos en el período de transición del estado actual8 al estado deseado9, ya que cuentan con la oportunidad de repasar las bases del proceso y los mecanismos correctivos que deben aplicar en el caso de presentar desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado.

Metodología

El presente trabajo se desarrollará bajo un estudio exploratorio del comportamiento, aprendizaje, avance y consolidación de los resultados obtenidos por los clientes  que contrataron procesos de Coaching Directivo durante un período de análisis de ocho años, al apoyarse en un mapa10 estratégico de acción (Wolk, 2007: 137) y en herramientas gerenciales adaptadas a su medida que se tradujeran en la consecución exitosa de sus objetivos en períodos determinados; para lo cual se formularon hipótesis de primer grado. Cabe destacar, que existen pocos antecedentes sobre este tema en la actualidad, y por tanto su apoyo bibliográfico en específico es impreciso, aunque sí se pudo conocer que existe información no escrita sobre las experiencias de otros Coaches cuando establecieron mapas estratégicos escritos a sus clientes para llevar a cabo procesos de cambio basados en la profesión del Coaching, y que se han efectuado investigaciones relacionadas de manera indirecta con el objeto de la presente investigación, tal como se evidencia en algunos de los trabajos desarrollados por distintos autores que se mencionan en la tabla I.

realizable en el tiempo. En respuesta a las interrogantes anteriores, y luego de llevar a la práctica con éxito varios Procesos de Coaching Directivo; se propone el Método Coaching APIC bajo la Gestión de la Calidad Total13, como una estrategia de gestión organizacional que comprenda tanto la ejecución eficiente de todas las etapas del Proceso de Coaching (Contacto Inicial, Diagnóstico, Establecimiento de Objetivos y Metas, Creación y Ejecución del Plan de Acción y Seguimiento del Plan14) como la atención y satisfacción equilibrada de las demandas y expectativas de todos los grupos de interés del Coachée.

El Método Coaching APIC bajo la gestión de la calidad total, busca ofrecer al cliente unas bases prácticas en la ejecución o gestión del Proceso de Coaching15 (Romero, 2013); definidas como herramientas gerenciales y administrativas probadas en procesos de desarrollo organizacional, ajustándolas a su estado actual con una estrategia de acción cónsona a la raíz del planteamiento que generó la inquietud en el cliente, y por ende que le permita lograr trascender exitosamente del estado actual al estado deseado. Asimismo, el Método APIC es un método que fusiona las ventajas que ofrecen las herramientas gerenciales con base a la planificación estratégica, con los conocimientos y experiencias en entrenamiento profesional con que cuenta el coach, para así diseñar un plan de acción (Plan de Cambio) a la medida del cliente, que resalte y resulte en la potenciación de sus cualidades de liderazgo e influencer16 en su rango de acción, y por qué no atrevernos a decir que hasta en su entorno externo. 

Cabe destacar, que como el coach no es un psicólogo ni un terapeuta, no va a tratar de remover las emociones, sentimientos o problemas de la niñez o actuales del cliente; pero lo que sí va a tratar es de determinar junto con el cliente, las raíces de las situaciones que le impiden transitar del estado actual al estado deseado, con la finalidad de formular una estrategia de curso probable en el tiempo. En otras palabras, el coach es un profesional que va a compartir con el coachée el tiempo que sea necesario en proporción con su requerimiento de servicio hasta que los objetivos hayan sido alcanzados, considerando su perfil personal, su entorno interno y externo, sus actitudes, aptitudes y los recursos disponibles en el momento en que inicie el proceso de coaching; para así poder brindar la mejor orientación de hacia dónde se debe diseñar el plan para que se pueda denominar como diseñado a su medida; entonces se puede afirmar que se trata de un proceso de análisis transversal de la estructura y composición de la situación que envuelve la realidad personal, profesional y técnica del cliente que debe ser objeto de mejora, pudiendo permitirle administrar eficientemente los recursos disponibles, y lograr ser un gerente integral y un agente de cambio más completo y competitivo en su mercado de acción.

Para el Método Coaching Transversal basado en la gestión de la calidad total, las siglas APIC tienen un significado simple pero de profundo contexto, ya que permitirán al cliente repasar las veces que sea necesario, el punto en donde se encuentra su proceso de coaching y los logros que ha alcanzado en un momento determinado, aplicando de esta manera el ciclo PDCA17 del Modelo de Calidad Total aportado por el Ingeniero Walter Shewhart. A continuación pasamos a describir el significado de las siglas APIC:

· ANALIZA (Analyze): en esta fase del proceso de Coaching se procede a analizar: ¿Cuál es la situación actual (representa un problema o un plan de cambio) y cuál es el estado deseado? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en el presente? ¿Cuáles son las oportunidades a aprovechar? ¿Cuáles son las posibles amenazas del futuro que pueden desestabilizar o desaparecer a la organización? ¿Qué se debe erradicar, cambiar, sustituir o mejorar? Ahora bien, como se señaló anteriormente, el método APIC busca dar respuesta y una guía de acción al proceso de coaching, por lo que en esta fase iniciaremos con un análisis de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la organización). 

§ Matriz DOFA18: la aplicación de esta matriz es de suma utilidad, tanto a nivel organizacional como personal; ya que implica una fotografía en tiempo presente sobre las fortalezas y debilidades existentes en un momento determinado y una visión hacia el futuro sobre las oportunidades que se pueden aprovechar o las amenazas que se deberían evitar, o por lo menos tratar de minimizar su impacto.

§ Árbol de Problemas19: evidentemente se debe profundizar en la clase de problemas existentes en la organización y en cuáles de estos se considerar primarios y cuáles secundarios, con el objeto de formular el respectivo Árbol de Soluciones.

§ Diagrama Causa-Efecto20: luego de identificar los aspectos objeto de mejora, es preciso determinar la causa que origina dichos problemas y el efecto que estos están generando en la organización, para que en la siguiente fase de planificación se establezca un sistema de prioridades de ataque a las causas. 

· PLANIFICA (Plan): luego de culminado el proceso de análisis es momento de planificar lo que se va a empezar a hacer una vez que se han logrado identificar las fortalezas y debilidades (organizacionales o individuales), aunque no se trata de un proceso de planificación común, ya que requiere del establecimiento de una serie de estrategias que permitan que el proceso se pueda desarrollar en proporción directa con los recursos disponibles y la situación particular del coachée. Por lo tanto, es conveniente formular la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los posibles escenarios de acción y cuál es la estrategia acorde con estos? 

§ Con base en el resultados del análisis de la matriz DOFA, se trazarán objetivos dirigidos a superar las debilidades y a reforzar las fortalezas; y se trazarán estrategias dirigidas a aprovechar las oportunidades y a minimizar las amenazas. Asimismo, este plan debe implicar que la gestión se pueda “redireccionar” para desarrollar un plan estratégico adicional que permita formular estrategias que conviertan las debilidades en fortalezas u oportunidades.

· IDENTIFICA (Identify): este proceso al contrario de lo que conocemos, busca identificar cuáles son las herramientas que se compaginan con los conocimientos, objetivos y posibilidades del Cliente y qué estilos o prácticas gerenciales no están funcionando como persona o si simplemente es momento de probar nuevos caminos; por lo tanto es momento de identificar: ¿Cuáles son las herramientas gerenciales y administrativas disponibles que pueden contribuir en el desarrollo de los distintos escenarios? ¿Cuáles son las actitudes, aptitudes, hábitos, comportamientos y emociones objeto de cambio o mejora que se requieren para que se pueda transitar del estado actual al estado deseado? ¿Cuál es el nivel de riesgo existente? ¿Cuáles son los posibles cambios que pueda generar a mi entorno y si estos pudieran generar consecuencias negativas a terceros?

§ Benchmarking21: se procede a tomar las mejoras prácticas gerenciales y productivas del mercado con la finalidad de compararlas con la organización o profesional objeto del plan de cambio; pudiendo efectuarse a nivel interno, funcional, competitivo o simplemente genérico sin importar el tipo de ramo de producción.

§ Inteligencia Emocional: el coachée al ser consciente y comprometido de lo que implica su Plan de Cambio, debería ser capaz de contar con la habilidad para conocer y manejar sus emociones propias con equilibrio sin necesidad de reprimirse y de reconocer las emociones de los demás para así determinar qué es lo que requieren en un momento preciso. Pero esto no es lo más importante, debe contar con la capacidad para automotivarse, de manejar las relaciones con su entorno y en fin proyectarse con optimismo ante la adversidad sin caer en la ingenuidad.

§ Downsizing22: el proceso de calidad total requiere de una constante reestructuración para mejorar los sistemas de trabajo y las capacidades de la planta de personal; lo cual se traducirá en una ventaja comparativa para mantener la competitividad.

· CREA (Creates): en consenso entre el coach y el coachée (siempre priorizando la visión del Cliente) se procede a formular un plan de acción o un plan de cambio que permita lograr trascender al cliente del estado actual al estado deseado, pero no se trata simplemente de un plan, se trata de la cuantificación de los recursos necesarios, de la identificación de brechas entre lo planificado y lo ejecutado y por ende de la aplicación de los correctivos pertinentes; por lo que es pertinente responder lo siguiente: ¿Es probable la ejecución del plan? ¿Cuáles son los recursos (humanos, materiales, tecnológicos y financieros) que se requieren para la ejecución del plan? ¿Cuál es el lapso en que se deben ejecutar las acciones en un orden lógico y secuencial de prioridades de menor o mayor o viceversa? ¿Cuál es el lapso de ejecución del plan? ¿Se compaginan los objetivos trazados por cada perspectiva del Balanced Scorecard (BSC) con el objetivo estratégico? ¿Cuáles son los indicadores de gestión que permitirán medir los avances del plan para cada perspectiva del BSC? ¿Cuál es el costo-beneficio de la aplicación del plan? ¿El plan incluye a todos los actores de la organización? ¿El plan es conocido, entendido y aceptado por sus ejecutores? ¿El plan genera valor a todos los grupos de interés de la organización? ¿El plan cuenta con una visión de largo plazo? ¿El plan se compagina con la filosofía, visión y valores de la organización? ¿Es probable convertir las prácticas en hábitos, actitudes y comportamientos perdurables en el tiempo que generen valor a la organización y su entorno?

§ Filosofía kaizen23: como práctica del  mejoramiento continuo organizacional, el planificador debe actuar con base a una visión de largo plazo que implica crear y trabajar con la idea de que todo lo planificado es posible. Se procede a la aplicación de las 5 S: Seiri (distinguir entre lo necesario y lo prescindible), Seiton (orden de los recursos), Seiso (mantenimiento del orden general de la organización), Seiketsu (estandarizar todo lo relacionado al proceso) y Shitsuke (mantener una disciplina en el cumplimiento de los estándares). 

§ Balanced Scorecard24: todo plan requiere de una estructura, por lo que una vez culminadas las fases de análisis, planificación e identificación; se procede a la conformación del plan mediante un Cuadro de Mando Integral, que implica un llamado a la acción que permitirá establecer una cadena de relaciones causa-efecto, un consenso del equipo gerencial de la organización, una alineación de las iniciativas de los proyectos con los objetivos25 (McShane, Von, 2010) estratégicos para enlazarlos con los resultados financieros, balancear los indicadores de gestión y efectuar las mediciones que permitan impulsar los cambios.

§ Método Kanban26: se procede a elaborar las Etiquetas de Instrucción con el objeto de poner en práctica las actividades planificadas en la herramienta Balanced Scorecard; con el objeto de iniciar por los procesos más problemáticos, escuchando las opiniones de los ejecutores de los procesos, controlando el uso de los recursos, reduciendo los tiempos muertos de productividad y  estableciendo  prioridades de acción.

Es determinante que las partes que intervienen en el proceso de coaching, tengan en cuenta que antes de aplicar el Método Coaching APIC bajo la gestión de la calidad total, es indispensable que el cliente haya atravesado por una fase de RECONOCIMIENTO; en la cual este haya concientizado si el plan o proceso de cambio27 va a estar dirigido a la solución de alguna problemática bajo su responsabilidad o supervisión o para mejorar o cambiar alguna situación que puede brindar avances significativos a la organización, en razón que como protagonista del proceso de coaching requiere de un máximo compromiso y dedicación con las metas y objetivos trazados; por lo que en otras palabras el coachée se convertiría en un agente de cambio  de su área de acción u organización, y quién más que éste debe estar convencido de lo que está por iniciar. 

Los beneficios que brinda el Método Coaching APIC bajo la gestión de la calidad total, son incalculables a nivel personal, gerencial y organizacional; ya que los protagonistas del proceso logran aprehender de ellos mismos y de las mejores prácticas directivas del mercado, logran transformar los conocimientos y experiencias en aspectos positivos tangibles para la organización y tal vez lo más significativo; es que dicho aprendizaje se traduce en una influencia visible en el comportamiento de su entorno, convirtiéndose en la clave del liderazgo eficaz28 de la dinámica actual. Todo se resume en comprender, escuchar, transformar, crear, influir, proyectar, producir, rectificar y corregir siempre con base a  la generación de valor agregado en el entorno de acción; es decir que un Cliente del Método APIC no sentirá temor en reconocer sus errores, en identificar y superar las debilidades, en escuchar las ideas de sus subalternos y ponerlas en práctica, si son viables, y en aprender de los fracasos; con mira a la aplicación de los correctivos que sean necesarios en cada fase de los procesos medulares y de apoyo de la organización y mejor aún, hasta que llegue el momento de poder perfeccionarlos y trabajar con base en una visión sistémica de la organización bajo un enfoque de calidad total que genere valor agregado a todos los grupos de interés de la organización (empleados, accionistas, proveedores, clientes y sociedad), en consecuencia los propios protagonistas del Proceso de Coaching servirían como agentes de cambio29, como agentes multiplicadores de la información y como promotores de los beneficios que ofrece a las organizaciones y a los particulares en general, el Método Coaching APIC bajo la gestión de la Calidad Total.

En la tabla II se presentan de manera sintetizada los resultados obtenidos en el Estudio Exploratorio de los beneficios que ofrece a los Clientes de un Proceso de Coaching Directivo, el Método Coaching Transversal APIC bajo el enfoque de la Calidad Total; los cuales fueron tabulados con base a las fases del proceso que cumple un Coach en la práctica, partiendo desde el “Contacto Inicial y Diagnóstico” hasta culminar con la fase de “Seguimiento” de cumplimiento del Plan de Cambio.

identificación y creación correspondientes al Método APIC bajo la gestión de la calidad total, planteado como hipótesis de esta investigación, que le permita revisar su grado de avance apoyado con un constante ejercicio de aplicación de la gestión de la calidad total en todas las fases del proceso administrativo, sus resultados son más eficientes en relación con su trascender al estado deseado.

Por último, podemos proponer que la presente investigación sirva de base para investigaciones posteriores, en las cuales se pueda profundizar en el proceso de relación cognitivo y productivo de los individuos y por ende en las organizaciones, entre el estímulo en la explotación del potencial de un cliente por parte de un coach, soportado con un método estratégico que le permita guiarse y afianzar su proceso de cambio, para que éste sea permanente en el tiempo y le permita creer y crear cambios ajustados a su realidad y aspiraciones. Por lo que la universalización del Método APIC Coaching Transversal basado en la gestión de la calidad total, podría introducir una discusión académica en la que cabría la siguiente pregunta: ¿Puede llegar a considerase el Coaching Directivo u Organizacional como una unidad curricular en el ciclo diversificado y en las universidades que estimule el potencial de cada individuo de acuerdo a sus tendencias profesionales, aspiraciones y habilidades técnicas o manuales, correlacionándolas con las demandas laborales para el desarrollo de un país?

Aunado a esto, existen investigaciones previas que certifican y apoyan que las organizaciones y las personas que hacen vida en ellas, bien sea que hayan contratado un servicio de coaching o no, logran un mejor nivel de desempeño cuando se aplican sistemas o modelos de gestión de la calidad total, ya que no podemos desarrollar nuestras actividades de producción de bienes y servicios como entes aislados del entorno.

Referencias bibliográficas

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Greenleaf Robert (2013). ¿Qué es el Liderazgo de Servicio?

Gutiérrez B. Santiago, Blanco C. Miguel (2008). El empleo de un Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la Distribución Comercial: El caso de Mercadona.

Kimsey-House Henry, Kimsey-House Karen y Sandahl Phillip (2015). Coaching Co-Activo, Tercera edición Editorial Planeta Venezolana, S.A.

Las Competencias Claves del Coaching (2012). International Coach Federation.

López Edu (2012). Los 10 Errores más comunes de un Coach.

McShane Steven L y Von Liderazgo Mary (2010). Liderazgo y Recursos Humanos, Análisis de Comportamiento Organizacional, Enciclopedia Gerencial Master de Negocios, Bresca Editorial.

Muñoz M. Carlos M., Díaz V. Olga L. (2014). El Coaching y la transformación organizacional: una oportunidad para las Empresas y los Coaches.

Moreno R. Ana (2013). Principios para la Calidad en el Coaching, Aecop Madrid.

Spulber Daniel F. (2010). Estrategia de Gestión. Cómo hacer un análisis exitoso. Enciclopedia Gerencial Master de Negocios, Bresca Editorial.

Wolk Leonardo (2007). Coaching El Arte de las Brasas. Buenos Aires, Gran Aldea Editores.

1Resulta interesante mencionar que la contratación de un Proceso de Coaching tiene una razón estructural dentro de las organizaciones, y es simplemente que deben contar con visiones externas que contribuyan a asimilar y a acondicionar a estas con respecto a los cambios que experimentan; tal como se desarrolló en el capítulo introductorio ¿Por qué las empresas invierten en Coaching? del Programa de Certificación en Coaching Directivo. Sociedad de Altos Estudios Jurídico-Empresariales Euroamericanos (2012). A continuación se presentan textualmente los siguientes extractos: 

“Las personas con las que interactúa el líder están cambiando, al igual que está cambiando el entorno, las demandas de los clientes, los sistemas de información, y seguirán cambiando aún más”. 

“Es porque las empresas visionarias de hoy reconocen el talento de su capital humano como elemento diferenciador, que muchas deciden invertir en Coaching como estrategia para apoyar a sus líderes y futuros líderes en el desarrollo de esas destrezas humanas y de liderazgo”. 

2Esta definición sobre Coaching  fue tomada del Código Ético de Coaching Madrid, 2012.

3Entiéndase por Coach al agente que se encarga del entrenamiento y acompañamiento profesional con un Cliente con el objeto de explotar y aprovechar eficientemente sus recursos; en adaptación a lo señalado por Goethe: “Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver la suya propia” (Wolk, 2007).

4Los términos de Coachée y Cliente fueron tomados del texto Coaching Co-Activo, Henry Kimsey-House, Karen Kimsey-House y Phillip Sandahl, 2015.

5Adaptación de las Competencias del Coach: 4. Presencia del Coach. La habilidad de ser totalmente conciente y crear una relación espontánea con el cliente, empleando un estilo abierto, flexible y confiable. Las Competencias Claves del Coaching. International Coach Federation (2012).

6Se presenta evidencia de la definición de Las Competencias Claves del Coaching. International Coach Federation (2012), las cuales se encuentran dirigidas directamente hacia el Coach.

7Afirmación presentada por el Coach Edu López en su artículo: Los 10 Errores más comunes de un Coach (2012).

8Comúnmente se puede manejar una definición general de “Estado Actual” en un Proceso de Coaching; como aquel estado, situación, condición o nivel de riesgo o exposición, en que se encuentra una organización o una persona en un período determinado y que requiere de una intervención para experimentar un plan de cambio.

9Comúnmente se puede manejar una definición general de “Estado Deseado” en un Proceso de Coaching; como aquel estado, situación, condición o minimización de nivel de riesgo o exposición, en que una organización o una persona desea encontrarse en un futuro de corto, mediano o largo plazo y que requiere de la intervención de un Coach para implementar un plan de cambio que le permita trascender del estado actual al estado deseado; y que por lo general se desea que se trate de un cambio permanente.

10En adaptación al párrafo del texto Coaching: El Arte de Soplar Brasas, Leonardo Wolk, 2007: 137. “La imagen sería como tener todos los elementos analizados, desplegados sobre la mesa como un mapa, y comenzar a diagramar cursos de acción…”

11Entiéndase por Coaching Directivo según Moviliza.net como la fórmula más útil y eficaz para trabajar con miembros de la Alta Dirección de forma personalizada, en sesiones de acompañamiento con la metodología del coaching, profundizará en el autodesarrollo de habilidades inherentes al cargo y obtendrá contrapunto a la “Soledad de la alta Dirección”; y como Coaching Ejecutivo el aplicable a niveles intermedios de mando. Se focaliza en el despliegue de las potencialidades existentes en el profesional, en sesiones de coaching, para inducir el aprendizaje de competencias, gestión de las funciones del puesto, influencia y conducción de equipos.

Entiéndase por Coaching Organizacional como la Colaboración para encontrar áreas de oportunidad en grandes organizaciones.

12Adaptación de la figura Las Grandes Preguntas y los conceptos clave de la estrategia directiva (Spulber, 2010, Estrategia de Gestión).

13Entiéndase por Gestión de la Calidad Total según Wikipedia como “…una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming», y Joseph Juran.​ La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:

· Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

· Total: organización amplia.

14Adaptación del texto Los Secretos del Éxito en Coaching (Cope, 2012: 89).

“A fin de ayudarte a encontrar la mejor aproximación para tu cliente, las dos preguntas más importantes que hay que realizar son la cantidad de estructura que requerirá y qué tan visible desean que sea el proceso de Coaching.

Estructura se refiere a la extensión con que incorporas sistemas de planeación y control para lograr que el cambio ocurra. En un extremo del espectro, estará el uso activo de proyectos, planes de acción y sistemas diseñados para administrar el flujo de actividades”.

15Adaptación de Gestión del Proceso de Coaching (conjunto de sesiones), según el artículo publicado en Aecop Madrid por (Romero, 2013); como “La calidad del proceso de coaching, entendido como proceso de aprendizaje que se estructura en torno a unas sesiones de trabajo y un plan de acción, es responsabilidad del coach que debe aportar: las competencias como coach requeridas por el proyecto; las herramientas y metodología necesarias; y el conocimiento del ámbito empresarial, organizativo y directivo en el que va a prestar el servicio”.

16En la actualidad la profesión del Coaching ha trascendido tanto que desde hace algunos años se ha orientado a desarrollar las habilidades del Gerente-Coach; según se puede interpretar del siguiente párrafo del artículo publicado por Greenleaf, ¿Qué es el Liderazgo de Servicio? (2013):

“Descubrir la grandeza de otros: Un líder de este tipo amplifica los talentos de los miembros de su equipo al inspirar la confianza necesaria para dejarlos crecer”.

17Entiéndase por Ciclo PDCA según lo publicado por Wikipedia, como “El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y los sistemas de gestión de la seguridad de la información (SGSI)”.

17Entiéndase por Ciclo PDCA según lo publicado por Wikipedia, como “El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y los sistemas de gestión de la seguridad de la información (SGSI)”.

18Se considera que la técnica de la Matriz DOFA fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.

19Entiéndase por Árbol de Problemas el estudio de Jacques M. Chevalier, de la Universidad de Carleton, el cual desarrolló el Sistema de Análisis Social (SAS), en colaboración con Daniel Buckles y el International Development Research Centre (Centro Internacional de Investigación para el Desarrollo en Ottawa-Canadá). http://www-sas-pm.com/.

20Según Monografías.com el Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

21El término de benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominación y conceptualización formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicación de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance. “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector”(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation).

22La teoría Downsizing fue creada por Sarah J. Freeman School of Business Administration, University of Wisconsin, Milwaukee, Wisconsin 53201 Kim S. Cameron School of Business Administration, University of Michigan, Ann Arbor, Michigan 48109-1234.

23Esta filosofía fue introducida por el japonés Masaaki Imai, creador del sistema de mejora continua Kaizen.

24La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton y Robert Kaplan después de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas, a principios de los años 90, en el cual se ponía de manifiesto que los cuadros de mando utilizados para su gestión contenían sobre todo indicadores…

25Adaptación del capítulo Motivación mediante la fijación de Objetivos, Análisis de Comportamiento Organizacional (McShane, Von, Liderazgo y Recursos Humanos, 2010: 40).  

“La fijación de objetivos mejora los resultados de dos maneras: (1) motivando a los empleados a tener éxito y (2) aclarando la percepción de las funciones para que los empleados sepan dónde dirigir sus esfuerzos”.

26Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota Motor Corporation en 1947. El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propósito de tener más ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de "Kanban" Toyota fue capaz de controlar la producción mucho más flexible y eficiente. El resultado fue sorprendente: el aumento de la productividad, así como la reducción de los costos de inventarios de materias primas, productos intermedios y productos terminados al mismo tiempo.

27Adaptación del capítulo Perspectiva de Trasformación del Liderazgo. Análisis de Comportamiento Organizacional (McShane, Von, Liderazgo y Recursos Humanos, 2010: 67).  

“Los líderes carismáticos pueden ser líderes de transformación, pero no siempre es así. Por el contrario, los líderes carismáticos tienden a hacer que sus seguidores dependan de ellos, mientras que los líderes de transformación potencian a los empleados al implicarlos en el proceso de cambio”.

28Adaptación del extracto de Liderazgo y Recursos Humanos del texto Estrategia de Gestión. Cómo hacer un análisis exitoso  (Spulber, 2010).

“El comportamiento empresarial ayuda a comprender, prever e influir sobre el comportamiento de los demás y a su vez resulta clave para el liderazgo eficaz. Las empresas más exitosas tienen en cuenta el tipo de perfil más adecuado para cada puesto de trabajo, dado que las emociones y las actitudes influyen en el resultado”.

29Adaptación del capítulo Perspectiva de Trasformación del Liderazgo. Análisis de Comportamiento Organizacional (McShane, Von, Liderazgo y Recursos Humanos, 2010: 62 y 63).  

“¿Qué hacen los líderes de transformación para que sus empresas tengan éxito? La característica que los distingue es que son agentes de cambio. Crean una visión, la comunican, la modelas y se dedican a ella. A través de los comportamientos relacionados con cada una de estas actividades, los líderes de transformación llevan a la empresa a un conjunto nuevo y mejor de prácticas empresariales”…