Modulo formativo su "Governo etico delle aziende e dei gruppi aziendali"

 Premessa 
Il dibattito sulla corporate governance è tornato ad essere oggetto di vivace discussione da quando gli scandali e i dissesti finanziari hanno coinvolto, in Italia e nel resto del mondo, aziende e gruppi aziendali ritenuti solidi e ben diretti. Di fronte alla dilagante diffusione di fenomeni di frode e corruzione, le imprese hanno sviluppato importanti e significative esperienze nel campo dell’etica del business, mediante lo sviluppo di codici di condotta, la definizione di sistemi di gestione del conflitto d’interessi e la diffusione di programmi di formazione sulla business ethics.

Questo corso segue un approccio didattico che individua due componenti della Corporate Governance, la cui combinazione appare indispensabile per la creazione di valore sostenibile nel breve come pure nel medio-lungo termine:
  • La componente hard fa riferimento alla struttura e composizione degli organi di governo e all’insieme di regole, sistemi e processi attraverso cui è esercitata l’autorità e il controllo (Parte Prima e Seconda del programma);
  • La componente soft individua una responsabilità di carattere etico per amministratori e manager ed è costituita da principi e valori in grado di generare e alimentare una cultura che contribuisca a ridurre i rischi di fallimento e ad incrementare le performance economico-finanziarie (Parte Terza e Quarta del programma).
 Obiettivi del modulo 
  • Fornire gli elementi per l’analisi degli assetti di proprietà, governo e gestione delle aziende e dei gruppi aziendali con un approccio internazionale; 
  • Sviluppare le conoscenze per saper individuare, valutare e gestire i conflitti di interessi che caratterizzano tali economie;
  • Esplorare la genesi dei comportamenti opportunistici degli individui (vedi il trailer del film Inside Job) e gli strumenti per contrastarli;
  • Analizzare il ruolo dell'etica nella governance business, valutandone costi e benefici.
A richiesta, può essere aperta una pagina web dedicata al corso che i discenti potranno utilizzare per il materiale didattico e le esercitazioni

 Programma sintetico 
  • Parte Prima - Assetti proprietari e di governo delle imprese
  • Parte Seconda - Le peculiarità della governance nei gruppi aziendali
  • Parte Terza Individuare e affrontare i conflitti di interessi che portano gli interessi particolari degli agenti aziendali a interferire con l’interesse primario dell’impresa e del gruppo aziendale
  • Parte QuartaCondurre l'impresa e il gruppo aziendale verso la creazione di valore sostenibile
 Durata 
3 giorni

 Verifica delle competenze acquisite 
Per verificare la capacità di applicare le conoscenze acquisite durante il corso, saranno somministrati dei test al termine di ogni parte. A richiesta, i test possono essere adattati a casi aziendali specifici.

 Testi di riferimento 
Dispense a cura del docente


Programma dettagliato


Prima Parte - Assetti proprietari e di governo delle imprese (componente hard)


I. La corporate governance e la creazione di valore sostenibile

  1. L'azienda, il suo fine e la creazione di valore
    • Per chi creare valore? Come creare valore? Quando creare valore?
    • Gli azionisti: proprietari dell'azienda o dei titoli azionari?
    • Gli stakeholder aziendali e i loro interessi
    • Creare valore per gli azionisti distruggendo valore per l'azienda e per gli altri stakeholder - Casi sulle frodi societarie
  2. Cos’è la corporate governance e qual è il suo fine
    • Quale mission dare alla corporate governance?
  3. I modelli di governance e i conflitti di interessi che li caratterizzano 
    • Il modello anglosassone, le società ad azionariato diffuso public company e i conflitti tra manager e azionisti - Casi
    • Il modello europeo-continentale, le società a capitale concentrato e i conflitti tra azionista di controllo e azionisti di minoranza - Casi
  4. La governance delle imprese a controllo pubblico e conflitti tra politici e dirigenti - Casi
  5. Il ruolo dei codici di autodisciplina della corporate governance 


II. Il codice di autodisciplina delle società quotate

  1. Il codice di autodisciplina delle società quotate
  2. Il consiglio di amministrazione: nomina, sostituzione e composizione del CdA (amministratori esecutivi, non esecutivi e indipendenti) 
  3. Ruolo del consiglio di amministrazione 
  4. Il presidente del CdA 
  5. Il lead independent director 
  6. I comitati interni al CdA: Comitato per le nomine; comitato per la remunerazione; comitato per il controllo interno 

III. Il sistema dei controlli delle società quotate (a cura del dott. Fabio Accardi)
  1. Il quadro normativo 
  2. I principali attori 
  3. I flussi informativi tra i principali attori 
  4. Dal sistema di controllo interno (SCI) al sistema di controllo interno e gestione dei rischi (SCIGR) 
  5. Best practices e principali frameworks di riferimento – Casi e applicazioni 
  6. Focus su aspetti giuridici – Recente giurisprudenza 

IV. Interesse dell'azienda e conformità al DLgs 231/01 (a cura del dott. Fabio Accardi)
  1. Cenni introduttivi sul DLgs 231/01 
  2. Interrelazioni tra framework (ERM) e modello 231 
  3. Come si costruisce il modello 231 
  4. Come si valuta l’idoneità del modello 231 a prevenire i rischi reato 
  5. Come si esercita l’attività di vigilanza – Casi e applicazioni  
  6. Focus su aspetti giuridici- Recente giurisprudenza 


Seconda Parte - La governance nei gruppi aziendali (componente hard)

I. Dalla governance dell’azienda alla governance del gruppo aziendale
  1. Creazione di valore nei gruppi: Interesse della controllante, delle controllate e del gruppo
  2. Proprietà, controllo e direzione nei gruppi aziendali - Casi
  3. Separazione tra proprietà, controllo e direzione nei gruppi aziendali. Il caso dei gruppi piramidali o le operazioni di tunneling e propping - Casi
  4. I gruppi piramidali, le scatole cinesi e le operazioni di tunneling e propping - Casi
  5. Il ruolo dei board delle controllate e il collegamento con il board della controllante

II. Le operazioni con parti correlate intragruppo ed esterne al gruppo 
  1. Le parti correlate e le operazioni con parti correlate 
  2. La disclosure dei rapporti e delle operazioni con parti correlate nel bilancio della holding, delle controllate e nel bilancio consolidato
  3. Interessi degli amministratori della controllante e delle controllate e operazioni con parti correlate
  4. Il regolamento Consob sulle operazioni con le parti correlate. Procedura per le operazioni con parti correlate
  5. Il ruolo degli amministratori indipendenti nell'approvazione delle operazioni con parti correlate

III. Responsabilità da attività di direzione e coordinamento nei gruppi e relazioni con il Dlgs 231/01 
  1. Normativa sull'attività di direzione e coordinamento nei gruppi (art. 2497 e ss del cod.civ.)
  2. Danni agli stakeholder delle controllate e vantaggi compensativi
  3. Trasparenza dell'attività di direzione e coordinamento della controllate da parte delle controllate
  4. Relazioni tra responsabilità da attività di direzione e coordinamento e operazioni con parti correlate
  5. Relazioni tra responsabilità da attività di direzione e coordinamento e responsabilità 231 della controllante e delle controllate


Terza Parte - Individuare e affrontare i conflitti di interessi che portano gli interessi particolari degli agenti aziendali (amministratore delegato e top manager) a interferire con l’interesse primario dell’impresa e del gruppo aziendale (componente soft)

I. Individuare il conflitto di interessi
  1. I risultati del questionario “Quanto conosco il conflitto di interessi e la corruzione?”
  2. Il percorso per individuare e affrontare il conflitto di interessi
  3. La definizione di conflitto di interessi nell’ordinamento giuridico, nei codici di condotta e in letteratura
  4. Le tipologie di conflitto di interessi
    • Il conflitto di interessi reale
    • Il conflitto di interessi potenziale
    • Il conflitto di interessi apparente
  5. Interesse tangibile, desiderio senza interesse tangibile e dovere di imparzialità
  6. Il conflitto di interessi e il conflitto di impegni
  7. Il conflitto di interessi e gli interessi in competizione
  8. I tre elementi chiave del conflitto di interessi
    • Rapporto di agenzia e interesse primario del principal
    • Interessi secondari dell’agent
    • Interferenza dell’interesse secondario sull’interesse primario

II. Affrontare il conflitto di interessi
  1. I rimedi per gestire il conflitto di interessi
    • L’etica dell’agente come rimedio di autogestione del conflitto di interessi 
    • La comunicazione del conflitto di interessi 
    • La gestione del conflitto di interessi (es. ricusazione, disinvestimento degli interessi finanziari)
    • La proibizione del conflitto di interessi (es. regime delle incompatibilità in entrata e in uscita dall’impresa; proibire le operazioni in conflitto di interessi. Il caso delle operazioni con parti correlate)
  2. Discussione del questionario “Come affronto il conflitto di interessi?”
  3. La severità del conflitto di interessi
  4. Le gradazioni dell’indipendenza
  5. La valutazione etica del conflitto di interessi



Quarta Parte  - Condurre l'impresa e il gruppo aziendale verso la creazione di valore sostenibile (componente soft)


I. La governance e il ruolo dell’etica nella creazione di valore
  1. I concetti di “creazione di valore” e di “interesse dell’impresa e del gruppo”: Il ruolo del codice etico
  2. Teorie di creazione del valore per l’azionista e per gli stakeholder 
  3. Leggere la responsabilità etico-sociale e ambientale attraverso il suo bilancio sociale
  4. Le 5 motivazioni estrinseche che giustificano la business ethics
  5. I costi e i benefici della business ethics 
  6. Etica aziendale e responsabilità 231

II. Affrontare i conflitti di interessi degli amministratori e dei manager per condurre la controllante e le controllate verso la creazione di valore sostenibile
  1. Requisiti per la nomina a consigliere delle società del gruppo. Professionalità, onorabilità e indipendenza
  2. I requisiti di indipendenza dei membri del board 
    • Attributi positivi (Quali caratteristiche devono possedere gli amministratori, es. onorabilità, professionalità) 
    • Criteri negativi (in quali situazioni gli amministratori non devono trovarsi) 
  3. Dalla presenza dei requisiti di professionalità al loro concreto utilizzo. Gli elementi che interferiscono sull’utilizzo della competenza degli amministratori (conflitto di interessi, conflitto di impegni, tempestività delle informazioni, identificazione nel ruolo di amministratore)
  4. Motivazioni del comportamento opportunistico 
    • Analisi costi e benefici 
    • Il triangolo della frode 
    • I percorsi psicologici che portano a commettere frodi persone non predisposte a farlo 
  5. Alcuni meccanismi psicologici alla base dei comportamenti opportunistici degli amministratori e dei manager 
    • I processi decisionali automatici e controllati 
    • L’esperimento di Milgam e l’obbedienza all’autorità dell’azionista di controllo e del CEO
    • Razionalità limitata e sopravvalutazione della pro­pria etica come barriera al riconoscimento del con­flitto di interessi 
  6. Il codice di condotta specifico per il consiglio di amministrazione
    • Etica come elemento fondante la moderna governance aziendale
    • Istituzionalizzazione dell’etica nel consiglio di amministrazione e importanza del “tono etico” del board
    • I risultati del questionario “Come mi comporto quando ricevo un dono o un'altra utilità?”