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L’etica delle virtù è alla base della logica del bene comune e ritiene giusto un certo comportamento non perché convenga dal punto di vista utilitaristico o per il rispetto di una regola, tipico dell’etica deontologica, ma perché è il soggetto coinvolto a ritenerlo giusto in quanto in grado di produrre del bene, di rendere felici gli altri.
L’etica delle virtù è alla base della logica del bene comune e ritiene giusto un certo comportamento non perché convenga dal punto di vista utilitaristico o per il rispetto di una regola, tipico dell’etica deontologica, ma perché è il soggetto coinvolto a ritenerlo giusto in quanto in grado di produrre del bene, di rendere felici gli altri.
Aristotele, sostenitore dell’etica delle virtù, afferma che il fine dell’uomo sia la felicità e che essa sia raggiungibile solo attraverso lo sviluppo delle virtù, le quali consentono non solo di sviluppare la capacità di fare la scelta giusta in qualsiasi situazione, ma anche di fornire la motivazione per cui occorre fare la scelta giusta.
Aristotele, sostenitore dell’etica delle virtù, afferma che il fine dell’uomo sia la felicità e che essa sia raggiungibile solo attraverso lo sviluppo delle virtù, le quali consentono non solo di sviluppare la capacità di fare la scelta giusta in qualsiasi situazione, ma anche di fornire la motivazione per cui occorre fare la scelta giusta.
Le virtù di combattività
Le virtù di combattività
Spesso, dopo aver capito cos'è bene e giusto per l'azienda e come farlo, è richiesta una vera e propria lotta per ridurre il gap tra cosa si fa e cosa si deve fare, ossia per passare dall'intenzione all'azione (execution).
Spesso, dopo aver capito cos'è bene e giusto per l'azienda e come farlo, è richiesta una vera e propria lotta per ridurre il gap tra cosa si fa e cosa si deve fare, ossia per passare dall'intenzione all'azione (execution).
Nell’antica Grecia le virtù erano connesse alle qualità e alle caratteristiche che dovevano essere presenti per vincere le battaglie. In particolare, Kaptein (2017, p. 348) richiama sette caratteristiche (o virtù) di combattività: saggezza, convinzione morale, autocontrollo, forza di volontà, coraggio, fiducia in se stessi e abilità. Peraltro, le virtù, al pari dei vizi, sono contagiose, soprattutto quando espresse dai soggetti apicali che più di altri rappresentano l’interesse istituzionale.
Nell’antica Grecia le virtù erano connesse alle qualità e alle caratteristiche che dovevano essere presenti per vincere le battaglie. In particolare, Kaptein (2017, p. 348) richiama sette caratteristiche (o virtù) di combattività: saggezza, convinzione morale, autocontrollo, forza di volontà, coraggio, fiducia in se stessi e abilità. Peraltro, le virtù, al pari dei vizi, sono contagiose, soprattutto quando espresse dai soggetti apicali che più di altri rappresentano l’interesse istituzionale.
Passare dell'intenzione all'azione
Passare dell'intenzione all'azione
Come osservato da Coda: «capire che cosa è bene e giusto per l’azienda, e farlo, è principio-guida di comune buon senso, facile da condividere in modo superficiale, ma difficile da applicare e spesso di fatto disatteso nella vita di aziende di qualsiasi tipo» [Coda, 2012, p. 76].
Come osservato da Coda: «capire che cosa è bene e giusto per l’azienda, e farlo, è principio-guida di comune buon senso, facile da condividere in modo superficiale, ma difficile da applicare e spesso di fatto disatteso nella vita di aziende di qualsiasi tipo» [Coda, 2012, p. 76].
Il filosofo Alberti, nel suo libro “Pane sporco. Combattere la corruzione e la mafia con la cultura”, scrive: «Inutile produrre norme se non cambiano le persone che le devono elaborare ed eseguire. Se si rinuncia a dirigere, si insegue senza dare l’esempio: se si dice e poi non si fa, solo interessi organizzati potranno avere la meglio, come le mafie e le oligarchie» [2018, p. 128].
Il filosofo Alberti, nel suo libro “Pane sporco. Combattere la corruzione e la mafia con la cultura”, scrive: «Inutile produrre norme se non cambiano le persone che le devono elaborare ed eseguire. Se si rinuncia a dirigere, si insegue senza dare l’esempio: se si dice e poi non si fa, solo interessi organizzati potranno avere la meglio, come le mafie e le oligarchie» [2018, p. 128].
Sul passare dal pensato all’agito, Giovanni Falcone disse: «Che le cose siano così, non vuol dire che debbano andare così. Solo che, quando si tratta di rimboccarsi le maniche e incominciare a cambiare, vi è un prezzo da pagare, ed è allora che la stragrande maggioranza preferisce lamentarsi piuttosto che fare».
Sul passare dal pensato all’agito, Giovanni Falcone disse: «Che le cose siano così, non vuol dire che debbano andare così. Solo che, quando si tratta di rimboccarsi le maniche e incominciare a cambiare, vi è un prezzo da pagare, ed è allora che la stragrande maggioranza preferisce lamentarsi piuttosto che fare».
«Comprendere ciò che si deve fare è solo metà della questione etica […]; agire eticamente è l’altra metà. E dal momento che il comportamento non segue automaticamente il processo decisionale, in molte situazioni agire eticamente può essere più difficile che decidere eticamente» [Brady e Logsdon, 1988, pp. 708-709].
«Comprendere ciò che si deve fare è solo metà della questione etica […]; agire eticamente è l’altra metà. E dal momento che il comportamento non segue automaticamente il processo decisionale, in molte situazioni agire eticamente può essere più difficile che decidere eticamente» [Brady e Logsdon, 1988, pp. 708-709].
Dire di essere orientati al bene comune senza allenare ed esercitare le virtù che consentono concretamente di avere quell’orientamento è come pretendere di vivere senza respirare
Dire di essere orientati al bene comune senza allenare ed esercitare le virtù che consentono concretamente di avere quell’orientamento è come pretendere di vivere senza respirare
Le virtù sono come i muscoli, richiedono allenamento per farle crescere, per diventare parte del nostro carattere
Le virtù sono come i muscoli, richiedono allenamento per farle crescere, per diventare parte del nostro carattere
Dopo aver deciso la mission da perseguire e aver quindi stabilito l'interesse primario dell'azienda, bisogna spesso lottare per raggiungere i risultati sperati
1) Saggezza
1) Saggezza
«Le persone con saggezza pratica hanno la volontà morale di fare la cosa giusta e l’abilità morale per capire quale sia la cosa giusta in ogni situazione particolare» [Schwartz, 2011, p. 3]. La saggezza porta ad andare oltre le regole quando la loro applicazione non consente di fare la cosa giusta.
«Le persone con saggezza pratica hanno la volontà morale di fare la cosa giusta e l’abilità morale per capire quale sia la cosa giusta in ogni situazione particolare» [Schwartz, 2011, p. 3]. La saggezza porta ad andare oltre le regole quando la loro applicazione non consente di fare la cosa giusta.
La saggezza richiede che nelle scelte aziendali si arrivi a valutazioni equilibrate, optando, di volta in volta, verso quella che meglio consente di perseguire l’IPA, in un’ottica di breve, medio e lungo termine. Il saggio non semplifica, ma affronta la complessità sistemica che caratterizza l’azienda.
La saggezza richiede che nelle scelte aziendali si arrivi a valutazioni equilibrate, optando, di volta in volta, verso quella che meglio consente di perseguire l’IPA, in un’ottica di breve, medio e lungo termine. Il saggio non semplifica, ma affronta la complessità sistemica che caratterizza l’azienda.
2) Convinzione morale
2) Convinzione morale
«Mentre la saggezza riguarda la conoscenza, la convinzione morale si riferisce a quanto questa conoscenza è radicata in profondità. L’integrità implica la ricerca di qualcosa che a sua volta richiede una base solida per essere saldamente radicata […] una persona integra ha una serie di convinzioni ferme che definiscono cosa esse sono e cosa rappresentano. A differenza del camaleonte morale, le forze esterne non influenzano tali convinzioni» [Kaptein, 2017, p. 349].
«Mentre la saggezza riguarda la conoscenza, la convinzione morale si riferisce a quanto questa conoscenza è radicata in profondità. L’integrità implica la ricerca di qualcosa che a sua volta richiede una base solida per essere saldamente radicata […] una persona integra ha una serie di convinzioni ferme che definiscono cosa esse sono e cosa rappresentano. A differenza del camaleonte morale, le forze esterne non influenzano tali convinzioni» [Kaptein, 2017, p. 349].
La convinzione morale è quindi strettamente connessa all’integrità della persona. Una persona saggia può quindi sapere benissimo qual è la cosa più giusta per il bene dell'azienda, tuttavia forze interne (o esterne) alla persona stessa ostacolano l’utilizzo della conoscenza.
La convinzione morale è quindi strettamente connessa all’integrità della persona. Una persona saggia può quindi sapere benissimo qual è la cosa più giusta per il bene dell'azienda, tuttavia forze interne (o esterne) alla persona stessa ostacolano l’utilizzo della conoscenza.
Il conflitto di interessi, ad esempio, può essere una minaccia all’integrità della persona.
Il conflitto di interessi, ad esempio, può essere una minaccia all’integrità della persona.
3) Autocontrollo
3) Autocontrollo
«L’autocontrollo o la disciplina dei desideri, è il primo obiettivo dello sviluppo morale umano» [Kaptein, 2017, p. 349]. L’autocontrollo è fondamentale per resistere alle pressioni e alle tentazioni che ostacolano l’IPA, ma anche per frenare tutte le altre giustificazioni etiche che le persone adducono quando si chiede il perché del loro comportamento contro l’IPA. La saggezza, infatti, pur indicando qual è la scelta più opportuna per perseguire l’IPA, potrebbe non bastare.
«L’autocontrollo o la disciplina dei desideri, è il primo obiettivo dello sviluppo morale umano» [Kaptein, 2017, p. 349]. L’autocontrollo è fondamentale per resistere alle pressioni e alle tentazioni che ostacolano l’IPA, ma anche per frenare tutte le altre giustificazioni etiche che le persone adducono quando si chiede il perché del loro comportamento contro l’IPA. La saggezza, infatti, pur indicando qual è la scelta più opportuna per perseguire l’IPA, potrebbe non bastare.
L’autocontrollo è fondamentale in situazioni di conflitto di interessi dove interessi secondari di varia natura (es. finanziari, familiari, di amicizia), propri o di terzi (es. l’amministratore che riceve pressioni dall’azionista di controllo a eseguire operazioni in conflitto con il bene dell'azienda), tendono a interferire con il bene dell'azienda.
L’autocontrollo è fondamentale in situazioni di conflitto di interessi dove interessi secondari di varia natura (es. finanziari, familiari, di amicizia), propri o di terzi (es. l’amministratore che riceve pressioni dall’azionista di controllo a eseguire operazioni in conflitto con il bene dell'azienda), tendono a interferire con il bene dell'azienda.
4) Forza di volontà
4) Forza di volontà
La forza di volontà si riferisce alla forza di «affrontare e risolvere le sfide etiche e di affrontare gli ostacoli che possono ostacolare il modo di procedere con l’azione giusta. La forza di volontà è la forza motivazionale per rimanere e diventare etici. La forza di volontà differisce dall’autocontrollo in quanto promuove o guida comportamenti desiderabili (ci porta in avanti sulla traccia) mentre l’autocontrollo impedisce comportamenti indesiderati (ci aiuta a rimanere in pista non venendo deviati). Avere forza di volontà non significa solo avere la forza di affrontare le forze opposte, ma anche essere in grado di perseverare o persistere per tutto il tempo necessario di fronte alla lotta» [Kaptein, 2017, p. 349].
La forza di volontà si riferisce alla forza di «affrontare e risolvere le sfide etiche e di affrontare gli ostacoli che possono ostacolare il modo di procedere con l’azione giusta. La forza di volontà è la forza motivazionale per rimanere e diventare etici. La forza di volontà differisce dall’autocontrollo in quanto promuove o guida comportamenti desiderabili (ci porta in avanti sulla traccia) mentre l’autocontrollo impedisce comportamenti indesiderati (ci aiuta a rimanere in pista non venendo deviati). Avere forza di volontà non significa solo avere la forza di affrontare le forze opposte, ma anche essere in grado di perseverare o persistere per tutto il tempo necessario di fronte alla lotta» [Kaptein, 2017, p. 349].
Con riferimento all’interesse primario dell'azienda, la forza di volontà è quella che guida molte persone a non mollare in un ambiente corrotto, a battersi affinché le cose possano cambiare.
Con riferimento all’interesse primario dell'azienda, la forza di volontà è quella che guida molte persone a non mollare in un ambiente corrotto, a battersi affinché le cose possano cambiare.
5) Coraggio
5) Coraggio
Il coraggio è la «forza d’animo nel sopportare con serenità e rassegnazione dolori fisici o morali, nell’affrontare con decisione un pericolo, nel dire o fare cosa che importi rischio o sacrificio». Avere coraggio non implica non avere paura, bensì saperla superare.
Il coraggio è la «forza d’animo nel sopportare con serenità e rassegnazione dolori fisici o morali, nell’affrontare con decisione un pericolo, nel dire o fare cosa che importi rischio o sacrificio». Avere coraggio non implica non avere paura, bensì saperla superare.
In azienda il coraggio è fondamentale in diverse situazioni. L’imprenditore deve avere il coraggio di rischiare per cogliere le opportunità di business, il dipendente deve avere il coraggio di denunciare comportamenti che si pongono contro il bene dell'azienda. In tal senso, il whistleblowing può essere inteso come una virtù, mentre denunciare un fatto senza avere possibilità di cambiare le cose, anzi peggiorarle per se stesso o per gli altri, potrebbe essere temerarietà, ossia un eccesso di coraggio. Nel consegue che in azienda occorre creare le condizioni affinché le persone possano esprimere tale virtù.
In azienda il coraggio è fondamentale in diverse situazioni. L’imprenditore deve avere il coraggio di rischiare per cogliere le opportunità di business, il dipendente deve avere il coraggio di denunciare comportamenti che si pongono contro il bene dell'azienda. In tal senso, il whistleblowing può essere inteso come una virtù, mentre denunciare un fatto senza avere possibilità di cambiare le cose, anzi peggiorarle per se stesso o per gli altri, potrebbe essere temerarietà, ossia un eccesso di coraggio. Nel consegue che in azienda occorre creare le condizioni affinché le persone possano esprimere tale virtù.
6) Fiducia in se stessi
6) Fiducia in se stessi
Come sostenuto da Bandura [1977, X], «per avere successo, le persone hanno bisogno di un senso di autoefficacia, unito alla capacità di resilienza per affrontare gli inevitabili ostacoli e le ingiustizie della vita». In particolare, la resilienza consiste nella capacità di affrontare e superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà. Un leader, ad esempio, deve essere fiducioso sul fatto di essere in grado di cambiare il modello mentale delle persone, ovvero della sua capacità di affiancare all’interesse particolare delle persone quello dell’azienda, tipico della leadership trasformazionale
Come sostenuto da Bandura [1977, X], «per avere successo, le persone hanno bisogno di un senso di autoefficacia, unito alla capacità di resilienza per affrontare gli inevitabili ostacoli e le ingiustizie della vita». In particolare, la resilienza consiste nella capacità di affrontare e superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà. Un leader, ad esempio, deve essere fiducioso sul fatto di essere in grado di cambiare il modello mentale delle persone, ovvero della sua capacità di affiancare all’interesse particolare delle persone quello dell’azienda, tipico della leadership trasformazionale
7) Abilità
7) Abilità
«Le giuste abilità sono importanti per coinvolgere gli altri aspetti della combattività al momento giusto, nella giusta proporzione e nella giusta maniera» [Kaptein, 2017, pp. 349-350]. Un leader abile deve essere in grado di capire, ad esempio, quando è opportuno premiare un dipendente, fino a che punto far arrivare il premio, e in che maniera premiare. L’abilità può ad esempio consistere nella scelta di un incentivo motivazionale non legato al denaro, ma ad una gratificazione verbale per il lavoro svolto. Inoltre, l’abilità consiste nel trovare il limite entro il quale bisogna muoversi, nel senso che il leader deve comprendere se raggiungere l’equilibrio di interessi con il dipendente può determinare un disequilibrio con gli altri. È opportuno che attraverso il dialogo il leader riesca a far comprendere il perché delle sue scelte.
«Le giuste abilità sono importanti per coinvolgere gli altri aspetti della combattività al momento giusto, nella giusta proporzione e nella giusta maniera» [Kaptein, 2017, pp. 349-350]. Un leader abile deve essere in grado di capire, ad esempio, quando è opportuno premiare un dipendente, fino a che punto far arrivare il premio, e in che maniera premiare. L’abilità può ad esempio consistere nella scelta di un incentivo motivazionale non legato al denaro, ma ad una gratificazione verbale per il lavoro svolto. Inoltre, l’abilità consiste nel trovare il limite entro il quale bisogna muoversi, nel senso che il leader deve comprendere se raggiungere l’equilibrio di interessi con il dipendente può determinare un disequilibrio con gli altri. È opportuno che attraverso il dialogo il leader riesca a far comprendere il perché delle sue scelte.
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Le abilità sono sia tecniche (cognitive) sia emotive
Le altre virtù per il perseguimento del bene comune
Le altre virtù per il perseguimento del bene comune
8) Empatia
8) Empatia
9) Dialogo
9) Dialogo
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