轉化現有組織

自從《重塑組織》一書問世後，我聽到許多組織正朝向「青色」組織躍進。

我從中學到的最簡單道理就是：每個組織的歷程都是獨一無二。

我想，我們目前還在非常早期的階段。我們還不太清楚這段歷程會如何展開，因為大多數公司仍處於邁向「青色」組織的轉變過程，我們對此還缺乏深入研究。因此，當人們問我：「如何才能轉化現有的組織」時，我無法提供任何明確的答案。然而，我還是可以就你們可能會想要瞭解的內容，提供一些見解，並提醒在這段歷程中常見的誤解。

我們對於「改變」背後的心智模式，經常伴隨著一個隱藏的假設，也就是「組織就像飛機一樣是個繁雜系統」。

根據這種心智模式，如果我們分析時足夠聰明，我們可以規劃未來兩年甚至五年的變化。一但我們有了這個聰明的計畫，只要有紀律的執行即可。然而實際上，組織通常都是一個複雜系統，這就是為什麼如此多大型變革的努力都遭遇失敗。

那麼如何才能協助複雜系統進行轉化呢？

先仔細考慮你想要採取的第一步，以及隨後可能採取的下一個行動，然後本著「感知-響應」的精神仔細聆聽。牢記著這個隱喻：如果我們想要解開碗裡的義大利麵，首先要從各個角度來進行觀察，當我們認為自己已經找到一根最適合拉動的義大利麵時，就可以試著小心翼翼地拉它。如果能夠一直拉出來，我們就繼續；如果似乎打結了就停下來，好好端詳一下，然後再拉其他根。

 實際上，組織非常複雜，無論我們多麼聰明，都無法預測組織在實施重大變革時會發生什麼事。這中間也可能出現一些我們意想不到的新機遇。與此同時，系統肯定會因為某些失衡，而在組織的不同位置發出噪音。讓我們從當前最有意義的一兩個改變開始，然後仔細聆聽系統本身所召喚的下一個變化。

這需要領導者展現出新的姿態，此姿態要能夠表現出對這段改造歷程的信心與堅定的決心。與此同時，領導者要願意公開表示，任何預先的全面計畫都不過是自欺欺人的幻象。變革從來都不會是不帶痛苦地順利到來；我們必須做好心理準備，在一段時期內，事情會失去平衡，混亂不清。

有些人可能會對此感到不滿，並對你進行指責。他們希望你保護他們免受痛苦，並拒絕聽你說：「這超出所有人的能力範圍。」

但是，當心！我見過有些領導者對這些見解過度反應，不管事情的大小都拋出「痛苦是變革的一部分」來回應所有的指責。對領導者而言，這是一個特別有意思的領域：隨時準備接受有效的建議，但同時也要學會回應那些衝著你來，並且帶著誤導的指責。

FAVI原是一家傳統的階層式工廠，採用自主管理的方式之後適應良好，就可以很好的說明這一點。

公司從外部聘請佐布利斯特擔任執行長之後，沒多久他就試圖讓管理團隊將權力下放給機器操作員，但他們一再拒絕這個想法。在上任九個月後，他決定改變策略。就在那一年最後一個工作日，工廠即將進入耶誕假期時，人們正在清理工廠，機器也都停止運轉，這時佐布利斯特將所有人都召集起來，發表了一次即興演講。他站在貨板上，分享他對公司管控工人的方式感到可恥。

 工廠先前的獎勵制度，是根據工人每小時加工成型的零件數量給予獎勵。這個制度也即將被廢棄，過去員工以獎金形式獲得的收入，如今會加入基本工資裡。

 假期結束後，經理人目瞪口呆，並對佐布利斯特大聲抱怨：這將會後患無窮！生產力也會暴跌！

佐布利斯特坦率接納，同時每天查看產能資料，連一周，他想知道會發生什麼事。

結果產能並未下降，反而提升！這是怎麼回事？操作員告訴佐布利斯特，操作機器時有一種最適宜的節奏，在生理上最能降低身體的疲憊感。在舊系統中，每個小時都有目標要完成，他們一直故意放慢速度，甚至保持鬆懈狀態，以減緩管理層隨時提高生產目標。原來多年來，操作員一直以有效的方式讓自己更疲憊，公司盈利更少的節奏在工作！

說實話，佐布利斯特選擇的轉化方式不適合膽小者。

我不會把休克療法視為唯一或最好的變革方式，但FAVI的故事說明了心理擁有感的重要性。從他被任命為執行長的那一刻起，佐布利斯特就每天走進車間，與操作員交談。九個月後，他知道操作員對工廠擁有強烈的感情，並感覺到他們信任並尊重他。在耶誕節的突發事件後，操作員想要證明佐布利斯特信任他們是對的：他們會挺身而出。

愛依斯電力接管了世界各地數十家以傳統方式營運的發電廠，他們也理解在做出重大變革之前信任的重要性。

大多數情況下，他們接管的勞動力都很消極，並且不信任最高管理階層。每次收購之後，愛依斯電力的三到四名領導者會接管發電廠的關鍵職位，包括廠長在內，但他們不會立即引入愛依斯電力的做法。他們會先試著與組織內的人員建立真實的信任。前線的工作人員通常需要一年，有時甚至兩年的時間才能感覺到新任領導階層與過往的差異，並開始願意關注電廠的發展方向。此時，你才能引入更大的改變，例如：建議流程等。

當然，上述四種方法可以混合使用。

請謹記關於義大利麵的隱喻：我們能做的就是仔細觀察組織，並試著去感知哪種方法最有效。
但是，不要高估自己的力量；我們無法提出一個完美的計畫。

嘗試實踐各種不同的方法並觀察發生的事情，我們可能有機會領悟到一些智慧。在某些地方，我們將見證意外爆發出來的能量，可能比我們想像的更為迅速、更加歡欣鼓舞地打破那些舊系統；另外一些實驗可能陷入困境。雖然這些都難以預料，但我們可以保持聆聽並迅速做出反應，累積成功的經驗，並從挫敗經驗中持續學習。

首先是執行長要去聆聽自己內心的熱望。

在內心深處，你最渴望的是什麼？哪些改變對你來說意義深遠？
這種改變更多的是關乎自主管理、身心整合，還是持續進化的使命？

當你釐清這些問題之後，關於如何開展第一步可能會變得顯而易見。有些人可能會對於把焦點放在執行長身上感到疑惑，畢竟「青色」組織是與權力分佈相關。然而在轉化歷程，我們確實會反覆遇到一個深奧的悖論：為了擺脫現有的金字塔模式，我們需要一位立場堅定、內心強大的執行長。

因此,為了促成組織的進化，我們應該歡迎執行長原有的權力，而不是與他的權力抗爭。