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為了理解新事物,最好的方式
為了理解新事物,最好的方式
往往是從一個故事開始
往往是從一個故事開始
這是一個關乎荷蘭的一家社區看護（Neighborhood Nursing）組織 - 博祖客（Buurtzorg）的故事，它是「青色」組織的先驅者。至少追溯到十八世紀開始，荷蘭的醫院會配置一名或數名護士到社區工作，他們的任務是探望留在家中的病人和老人。到了二十世紀，社會安全系統逐漸接管該體系的營運成本。
在1980年代，從「橙色」的科學工業角度來看，荷蘭政府當時有個很有意義的想法：如果把所有的護士分組，整合到大型組織，就可以發揮規模經濟的效用，從而為納稅人節省開支。護士們被迫併入大型組織，這些組織開始逐步實施現代（橙色）的管理做法。
很快的,這些組織認為『同一位護士只照顧相同的客戶』是低效的。因此根據護士可運用的空擋時間，每天派遣不同的護士到客戶家中。更高靈活性的同時，意味著護士在兩個客戶之間的休息時間更短。客服中心設在總部，客戶不能再直接打電話給「專屬」的護士。
接下來，組織決定讓護士的專業分級。經驗較豐富的護士，因為會得到較多酬勞，所以只會被派去執行比較困難，需要技術介入的工作。其他比較簡單的工作，例如：注射和包紮，則交給薪水較低的護士執行，從而節省更多成本。
逐漸的,橙色的機器邏輯主導一切
經理人注意到，某些護士的工作速度比其他人快，因此建立起時間規範。兩分半鐘更換一次壓力襪，每次打針十分鐘。每項工作都指定完成時間。
為了定義工作項目時間，總部設立了規劃部門。每天傍晚，每位護士都會收到一張紙條，由某位未曾謀面的計劃部門同仁所準備，上面會列出次日工作的詳細計劃。
同時，
可預見的是，
這些公司開始合併
為了追求下一步的經濟規模，看護機構開始合併。為了「管理」這些大公司的護士，組織增加了階層架構。負責監督數十名護士的地區經理向區域經理報告，該區域經理向全國經理報告。
今天的這些經理們通常沒有醫護經驗，他們的角色只是監督和改善護士們的績效表現。護士被要求在所有客戶家的前門貼上一個小形條碼，要進去護理時先掃描該條碼，並在離開時再次掃描。因此經理手邊有大量數據，可以進行交叉分析。通過這些數據分析，經裡人可以讓每個護士知道，自己有哪些介入措施比其他人慢，進而進行持續改善。專業化、靈活性、規模經濟、持續改進等每一項的變化，都會帶來效率的提升，這對荷蘭醫療保健系統來說，無疑是件好事。
然而,這個系統有一個黑暗面
然而,這個系統有一個黑暗面
患者討厭這樣的服務
患者討厭這樣的服務
對於年紀較大，有時搞不清楚狀況的客戶來說，每天都有一個陌生面孔進入親密的家，這是讓人感到困擾。他們必須和一個倉促的陌生人分享自己的狀況和病情。
護士討厭這樣的工作
護士討厭這樣的工作
組織要求的運作方式，對他們的職業與誠信造成傷害。他們意識到自己經常要為客戶提供糟糕、或不到位的護理服務，然而這個系統卻阻止他們去做自己認為對的事。
2006年，一位名叫約瑟·德·洛克
的護士創建了博祖客公司...
2006年，一位名叫約瑟·德·洛克
的護士創建了博祖客公司...
約瑟·德·勃洛克（Jos de Blok）已經從事護士工作十年，並親自經歷此行業的變化所帶來的強行改變。由於對此改變所帶來的厭惡感，他辭掉這份工作，繼而成立了博祖客（Buurtzorg）公司，並打算以截然不同的方式來運作它。
很快的，他發現一個由十到十二名護士組成的自我組織（Self-Organizing）團隊，沒有經理也沒有團隊領導的狀態，最能夠提供卓越的護理服務，同時也為護士提供一個絕佳的工作場所。
現在對醫療保健
看法完全不同
現在對醫療保健
看法完全不同
照顧的最佳情況，就是產生一些小奇蹟，至於是否發生，取決患者和護士之間的互動關係。
當以機械式的觀點從事護理工作，此奇蹟將永遠不會出現。德·勃洛克相信，當護士被視為值得信任的專業人士，賦予自由，他們將為病患提供卓越的照顧。
博祖客護士見到新病患的第一件事
就是坐下來喝杯咖啡
博祖客護士見到新病患的第一件事
就是坐下來喝杯咖啡
護士經常協助患者建立支持性網絡，減少孤獨與依賴感。
例如：協助老年患者及其子女，學習如何在疾病期間相互陪伴。
護士協助其病患認識鄰居，進而建立支持性網絡並不罕見。護士和患者之間的照顧與親密程度可能非常深厚。
他們通常會相伴數年，有時甚至到生命的最後一刻，協助患者安靜地離開。
博祖客已經成為令人讚嘆的成功故事
博祖客已經成為令人讚嘆的成功故事
病患和護士都非常喜歡博祖客，護士們甚至開始紛紛離開傳統的護理公司。每個月，博祖客都會收到數百封想要跳槽來此工作的申請函。博祖客目前聘僱了九千多名護士，佔荷蘭所有社區護士的三分之二！
這些護士，全部以小團體的方式運作，每個小團體維持十到十二名護士，團隊中沒有領導者，也沒有等級比他們高的經理人。沒有護士對患者進行一次性的介入。九千人超強公司的總部，其管理團隊只有二十八人。
博祖客只是重塑管理的傑出先鋒之一
博祖客只是重塑管理的傑出先鋒之一
來自許多不同行業,不同地區...
但是你平常不會覺察到
來自許多不同行業,不同地區...
但是你平常不會覺察到
前一頁概述了我深入研究的12個組織，這些組織在很大程度已經基於「青色」的原則和做法在運作。
他們不是你平常會去注意的對象，像是近期我們閱讀管理性文章時，常提到的谷歌、蘋果或臉書。我研究的這些組織沒有乒乓球桌或壽司台，然而他們卻有更好的管理實務做法。
我發現值得注意的是：這12個組織當中，包括非營利與營利組織、藍領和白領的工作環境；以及從製造業、電力能源、食品加工到醫療保健與教育等各個行業，看來此種新典範可以在任何行業中運作。
同時，重要的是，某些組織在成立初期就帶著「青色」的理念，而其他組織則是在新領導階層轉化之前，採用傳統的管理做法。
我經常被問到這樣的一個問題：「我想知道這在我的國家是否可以有效運行？」
在我研究的公司裡，有些總部設在歐洲、一些設在美國，還有些已經具全球性。我開始相信，這些管理實務可以在各種文化中運作，因為它們觸及人類的基本需求、渴望和能力。
一個新的隱喻：
一個新的隱喻：
組織就像是一個生命系統
組織就像是一個生命系統
「橙色」將組織視為一台機器；「綠色」則借用家庭作為隱喻。為了寫這本書，我研究「青色」組織，其中幾位創始人明確提到，需要對組織有新的隱喻。
很明顯，將組織視為機器，感覺呆板與笨重，人們不會只是組織圖上相互對齊的齒輪。從「青色」的角度來看，家庭的隱喻也會令人感到不安。眾所周知，家庭可能或輕或重的功能失調。讓我們認真的來看一下這個隱喻：假如我是你的老闆，同時你向我呈報，那麼這是否意味著「我是一個父親，而你還是個孩子？」
「青色」組織的創始人，採用了一個不同的隱喻：他們頻繁地談論，自己的組織就像是一個有機的生命體或生命系統。
生命有其進化的智慧，掌管著無盡奧妙的生態系統，每次的演化都朝向更加完整、複雜和更高意識的方向進展。組織對改變的渴望，出自每個細胞與每個有機體，因而使得自然界的變化無處不在，無需中央指揮和控制。
這個隱喻開啟了新的視野。想像一下：如果我們停止將組織設計成沒有靈魂的機器，將組織視為生命體來對待，讓它們被生命本身的進化力量所激發，那麼組織可以取得什麼成果？以及我們對工作的感覺會是什麼？
「青色」組織的三項突破，
「青色」組織的三項突破，
從本質挑戰我們過往的管理模式
從本質挑戰我們過往的管理模式
自主管理（Self-Management）
自主管理（Self-Management）
「青色」組織已經找到將現有的組織架構，從階級及官僚的金字塔，升級到強大而流動的分權系統，與集體智慧的關鍵。
身心整合（Wholeness）
身心整合（Wholeness）
組織是一個鼓勵人們帶著狹隘「專業」的自我來互相展現的地方。
「青色」組織已經發展出一套一致性的做法，邀請我們摘除面具，重新獲得內在的完整性，並帶著這個完整的自己去工作。
持續進化的使命（Evolutionary Puipose）
持續進化的使命（Evolutionary Puipose）
「青色」組織被視為擁有自己的生命與方向感。並非試圖預測和控制未來，而是邀請組織成員聆聽並理解組織想要成為的樣貌、自然的歸屬。
三大突破相互促進...
三大突破相互促進...
...但企業並不一定要同時擁抱這三項突破。
在我研究的十二個組織中，博祖客可能是最先進的組織。另一方面，我們很快就會看到像晨星（Morning Star）這樣的公司，它將自我管理這項突破推到極致的程度，但卻沒有在身心整合和以持續進化為目的有太多考慮。
從許多方面來說，這都是一個好消息：對於那些受啟發想要轉化組織的領導者而言，這項任務變得沒那麼艱巨。我聽到許多正在進行轉型的公司和非營利組織，他們通常先關注在同仁認為最重要的一個突破項目，至少在一開始的時候是如此。
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