如果不是執行長

 我和那些想在工作中採納「青色」組織作法的人進行過許多對話，然而他們的執行長卻對這些想法不感興趣。由於無法得到執行長的支持，組織的大規模轉型就不會正式被納入討論；執行長不會接受從自己的角度來看毫無意義的做法。

然而，如果你想以某種方式協助整個組織成為一個更好的地方，與其「縱向地（Vertically）」邁向「青色」組織，我會建議將精力投注在「橫向地（Horizontal）」層次改變：例如，從不健康的「橙色」組織轉向一個比較健康的「橙色」組織。

「橙色」組織可以是一個充滿活力和創新的地方，透過目標管理，提供同仁操作與表達自己的空間；或者是一個受到一大堆規章制度、預算，和隨意武斷的目標所制約，令人感到灰心喪氣和備受壓力的地方。身為中、高階主管，你可以從「橙色」組織的視角出發，為改變賦予意義，同時也讓高階主管接納（例如：成為更加敏捷的客戶導向單位）。

對於歸屬你管轄區域的同仁，他們有更多的可能性。例如，採納所有與身心整合相關的做法。如果你懂得巧妙地採用（當然是通過邀請，而不是強迫同仁這麼做），可能不會被最高層的領導者所察覺。高階主管可能會聽說這些做法，並覺得有些怪異，但如果它們能讓同仁心情愉悦並保持動力，何樂不為呢？

但在自主管理與持續進化的使命方面，你會更快衝擊到組織的其他部門。例如，完全取消組織的階層架構，公司上下很快就會發出警報聲。雖然如此，你還是有些事情可以做。你可以在團隊中引入建議流程，或者改變任命流程。例如，如果你的一名直接部屬工作異動，必須找人接替他的工作。

在引入這一類的變革之前，我要邀請你先自問兩個問題。

第一個問題：你真正會在當前的職位待多久？

如果你認為自己在一兩年之內可能會調至其他職位，那麼太過激進的做法可能並不明智。除非你的繼任者恰巧也和你一樣是個開拓者，否則他可能會走回頭路，而你的團隊成員可能會感到被欺驅。

你願意在目前的職位停留五年嗎？
你願意放棄可能到來的晉升嗎？